（8）中間商的綜合服務能力。現代商業經營服務項目甚多，選擇中間商要看其綜合服務能力如何，有些產品需要中間商向顧客提供售後服務，有些在銷售中要提供技術指導或財務幫助，有些產品還需要專門的運輸存儲設備。合適的中間商所能提供的綜合服務項目與服務能力應與企業產品銷售所需要的服務要求相一致。
2. 確定渠道成員的數目
對於同一渠道層次的中間商數量的選擇，根據企業產品的特點和企業追求的產品展露度，有如下策略可供選用。
（1）密集分銷。這是指盡可能選擇多個中間商分銷，使營銷渠道盡可能加寬。
（2）獨家分銷。這是指在一個地區隻選定一家中間商或代理商，實行獨家經營。
（3）選擇性分銷。它介於密集分銷和獨家分銷兩種形式之間，即有條件地選擇幾家中間商進行經營。
3. 選擇渠道成員的方法
（1）銷售量評估法。銷售量評估法是通過實地考察有關分銷商的顧客流量和銷售情況，並分析其近年來銷售額水平及變化趨勢，在此基礎上，對有關分銷商的實際分銷能力進行估計和評價，然後選擇最佳“候選人”。
（2）加權評分法。評分法就是對擬選擇作為合作夥伴的每位中間商，就其從事商品分銷的能力和條件進行打分。先根據不同因素對分銷渠道功能建設的重要程度的差異，分別賦予一定的權數，然後計算每位中間商的總得分，從中選擇得分較高者。
（3）銷售成本評估法。利用中間商經銷商品是有成本的，主要包括市場開拓費用、讓利促銷費用、因延遲貨款支付而帶來的收益損失、談判和監督履約的費用等。這些費用構成了銷售費用或流通費用，減少了生產商的淨收益。
企業可以通過控製流通費用來提高渠道的效益，進而增加淨收益。因此，企業也可以把銷售成本看作是選擇中間商的一種指標。常用的方法有三種。
①總銷售成本比較法。在分析有關經銷商的合作態度、營銷戰略、市場聲譽、顧客流量、銷售記錄的基礎上，估算各個“候選人”作為分銷渠道成員，在執行分銷功能過程中的銷售費用。然後，選擇其中費用最低的中間商。
②單位商品銷售成本比較法。銷售費用一定時，銷量越多，則單位商品的銷售成本越低，渠道成員的效率就越高。因此在評價有關分銷商的優劣時，需要把銷售量與銷售成本兩個因素聯係起來綜合評價。就是將分銷商的預期總銷售成本與該分銷商能夠實現的商品銷售量之比值，即單位商品銷售成本作比較，選出比值最低者作為分銷渠道成員。
③成本效率分析法。這就是以銷售業績與銷售費用的比值作為評價依據，選擇最佳分銷商。與前者不同的是，此方法采用的比值是某分銷商能夠實現的銷售業績除以該分銷商總銷售費用，稱為成本效率：
成本效率＝某分銷商的總銷售額（或總銷售量）／該分銷商的總銷售成本
可以看出，成本效率是單位商品銷售費用的倒數。當然，也可以進行量→本→利綜合分析。
營銷策劃經理小便簽
許多人將代理商和經銷商混為一談，實際上，兩者是有嚴格區分的。一般來說，在經濟生活中，代理指企業委托商人銷售商品或完成其他行為，以及國外企業委托國內商人銷售商品或完成其他行為。其中受委托方就相應地成為代理商。而經銷商主要指區域內批發商、零售商等中間商。
五、渠道選擇的影響因素
在企業營銷策劃中很多人都會說“渠道為王”，意思是說能夠具有覆蓋和控製整個目標市場的營銷網絡，以及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體製，已經成為企業最寶貴、最重要的資本。
那麼，企業在構建和選擇營銷渠道時，需要考慮哪些必要的因素呢？
1. 生產企業自身的狀況
企業的總體規模決定了其市場的範圍、客戶的規模以及強製中間商合作的能力。企業的財務能力決定了哪些市場營銷職能可由自己執行，哪些應交給中間商執行。財務薄弱的企業，一般都會盡力利用中間商。
企業的產品組合也會影響其渠道類型。產品組合的廣度越大，與顧客直接交易的能力越大；產品組合的深度越大，其使用獨家轉售或選擇代理商就越有利；產品組合的關聯性越強，則越應使用性質相同或相似的市場銷售渠道。
企業過去的渠道經驗和現行的市場營銷策略也會影響渠道的設計。
總的來說，企業的規模大、聲譽高、財力雄厚、經營能力強、管理經驗豐富，在選擇中間商、控製銷售渠道方麵就會有更大的主動權，甚至有可能建立自己控製的渠道係統。
2. 顧客特點
潛在客戶的數量、地理分布、購買頻率、購買習慣等都會影響企業對銷售渠道的選擇。一般來說，顧客多而分散、每位顧客需求量小或購買頻率高產品，宜采用間接渠道、長渠道、寬渠道銷售；顧客集中（需求集中）、需求特殊、偶爾訂貨或購買的產品，宜采用直接渠道、短渠道、窄渠道銷售。
3. 產品特點
產品特性包括產品的體積、重量、易腐性、時尚型、技術含量、單位價值、附加服務等。
一般來說，易腐的、時尚型強的、體大價微的、單價高的、操作技術複雜的、用途專一的、附加服務多的產品，往往采用直接渠道、短渠道、窄渠道銷售。產品特性與上述相反的產品，包括大量的大眾商品，則采用間接渠道、長渠道、寬渠道銷售。
4. 市場環境影響
從微觀環境來說，企業要盡量避免和競爭者使用相同的銷售渠道。同時，要調查研究某一市場上零售商、批發商的規模大小、購買數量大小與競爭狀況，將這些情況與企業的生產量與生產周期進行比較，選擇協調性好、適應性強的銷售渠道。
從宏觀環境看，經濟形勢有較大的製約作用，在經濟蕭條階段，通貨緊縮，市場需求下降，生產企業的策略重點隻能是控製和降低產品的最終價格。所以，必須盡量使用較短的銷售渠道，避免影響產品的銷路。
此外，政府有關商品流通的種種政策、法規也會限製渠道選擇的範圍，與政府機關打好交道是企業必須做的一件事情。
生產者銷售渠道一經確定，就應加強管理，尤其是要注意了解和合理滿足中間商的要求，尋求減少企業與中間商矛盾的途徑，並注意加強對銷售渠道效能的評價工作。
一旦銷售渠道發生功能性障礙，或供求局勢發生大的改變時，就應考慮調整銷售渠道，可以增減某個中間環節、增減某條中間環節、增減某條銷售渠道，直至調整整個銷售渠道體係。當然，這一切都應謹慎行事。
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企業擁有推銷隊伍，自己建立營銷渠道，當然最有利於控製。如果使用中間商，企業對渠道的控製程度取決於各中間商願意接受控製的程度。一般來說，渠道越長，對於售價、銷售量、推銷方式等的控製能力越弱。在大多數情況下，當產品需要長渠道時，企業應放棄控製，放手讓中間商負責。
六、營銷渠道的衝突和應對
營銷渠道對現代企業的重要性，已讓絕大多數企業達成共識並付諸行動。但是，企業在渠道管理實踐中，遇到了很多棘手問題，渠道衝突已經成為相當普遍的現象。因此，企業應正視渠道衝突，積極有效地解決渠道衝突問題。
概括來說，衝突包含了以下基本要素：①被要求參與一些與個人的需要或利益不一致的行動；②自己的行為偏好和滿足度與他人的不相容；③彼此都需要某種供應短缺的資源，於是每個人的需要都無法得到完全滿足；④忽略了共同行動，具有某些有偏見的排他性的行為偏好；⑤實現業績的過程中各方在功能或動作等方麵必須相互依賴。
實際上，衝突是一種關係特征，是從相互依賴中產生的，兩個毫不相幹的人或組織是不會發生衝突的。這一特點指出了衝突的積極作用，為了達到共同的目標，各組織需要在相互間的不同利益中達成一致。
1. 渠道衝突的分類
根據渠道成員之間的內部關係可以將渠道衝突劃分為垂直衝突、水平衝突和交叉衝突三類。
垂直衝突是指在製造商渠道結構中非同級成員之間的競爭，製造商的渠道組織中的處於非同級的渠道成員之間的衝突。廠商與總代理或者二級代理商與三級代理商之間的衝突就是垂直性衝突。
水平衝突是指製造企業的渠道組織內部的同級渠道成員之間的衝突，企業內部的不同分銷區域的渠道成員多屬此類渠道衝突。
交叉衝突主要是指廠商設立的多條營銷渠道之間的衝突。
此外，還有一種衝突叫同質衝突，同質衝突是指某一製造企業的營銷渠道與另外一製造企業的營銷渠道之間在同一水平上發生的衝突。它不是企業的內部渠道之間的衝突，而是指企業和其以外營銷渠道的衝突，屬於這種渠道的衝突也叫外部渠道衝突。
2. 渠道衝突的影響
渠道衝突的影響表現在兩個方麵，一個是建設性衝突所起的積極影響，另一個是破壞性衝突所起的消極影響。由於目標相同，而所用手段不同所產生的衝突，大部分屬於建設性衝突。然而，因為雙方目標和認識等不一致而產生的衝突，大部分屬於破壞性衝突。雖然在一些情況下有些渠道衝突具有一定的建設性，但是一般看來，大多渠道衝突無論對企業，還是對渠道成員都有一定的負麵影響。對企業來說，嚴重的情況下，甚至會導致企業的破產。
3. 渠道衝突的主要成因
（1）價格因素。價格經常成為各級渠道成員衝突的原因，各級分銷商為了自己的利益最大化，總是將價格定得過高或過低，導致一定程度上的價格混亂，從而影響廠商的市場定位，並最終影響到渠道績效。
（2）存貨。分銷商存貨過少，會影響供貨或銷售，因此會向廠商要求較多存貨，這也是時常發生垂直渠道衝突的原因。
（3）大客戶因素。大客戶也是渠道衝突的一個重要因素，廠商為了獲得高額利潤，通常也直接麵向大客戶銷售，這樣就傷害了其渠道成員的利益，諸如區域分銷商，這樣就不免產生衝突。
（4）侵占對方資金。現金為王的商業時代，資金是非常重要的，分銷商和廠商洽談交接時都希望少占資金、多獲得現金用以經營的需要。侵占對方資金自然就成了渠道衝突的又一個因素。
（5）分銷商經營競爭對手的產品。分銷商經營競爭對手的產品，在實際操作過程中違背規則或者協議，也給廠商帶來一定壓力，這也是渠道衝突的誘因之一。
4. 渠道衝突的管理策略
營銷渠道衝突管理是一項非常重要的工作，它的主要目標是預防不利的渠道衝突，合理利用建設性衝突，保持渠道活力，並確保渠道整體組織的良好運轉，順利實現良好的渠道績效。要實現這樣的目標，就必須采用一定的管理策略。
（1）目標。樹立一個共同目標，激勵渠道成員，使渠道成員通力合作，提高對渠道的整體滿意度，最終會給廠商以及渠道成員帶來效益。這一策略尤其在市場不景氣，渠道成員士氣低落的情況下會有良好的效果。共同目標的內容包括長期戰略、願景規劃、渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。
（2）激勵。渠道激勵和渠道績效顯著正相關，良好的激勵會增加渠道成員的滿意度，而渠道成員的這種滿意度增加將會帶來渠道績效的顯著提高。激勵的策略主要有信任、市場支持、合約、權利、終端獎勵。
（3）利益共享。利益共享是渠道係統穩定的一個重要因素，在一個渠道係統中，如果一部分渠道成員的利益沒有顧及到或者受到損害，勢必引起不利的渠道衝突。諸如在渠道係統中，處於下遊的渠道成員過分向生產商等上遊渠道成員要求費用、條件等，使其利益受到嚴重傷害，則衝突就會應運而生。所以建立一個利益共享機製，使各方利益合理均衡是很重要的。
（4）優化渠道。企業優化渠道可以采用以下兩種方法：
渠道整合，即指製造企業通過對自己渠道的模式、關係以及渠道的運作方式進行重新觀察、分析和判斷，將渠道組織進行再次組合與優化，以帶來渠道整體組織運作效率的提高。從而渠道組織能更好地適應環境，促進合作，預防和避免不利的渠道衝突。
渠道扁平化，即指通過減少營銷渠道的層次、增加渠道寬度來達到使渠道組織化和提高渠道績效的目的。很多製造企業一直采用從企業到最終消費者之間有層經銷商的渠道模式。這種營銷渠道模式由於複雜的多級結構，增加了產品流轉到終消者的時間，渠道組織溝通難度加大，企業獲得的關於最終消費者的信息容易失真，從而渠管難度加大，營銷成本增加。對於這些弊端，不少企業將渠道結構扁平化，減少渠道層次，避免信息失真，結構相對簡化，使得渠道組織便於管理，從而提高了渠道組織運作的效率，恢複了活力。
（5）建立合理的價格管理體係。合理的價格管理體係主要是預防竄貨行為的發生。價格是影響產品銷售的主要因素，是最有力的調節市場、調節分銷商的杠杆。建立一套靈活有效的銷售價格體係不僅有利於產品的銷售、激發分銷商的積極性，也是防範竄貨的有力手段。
（6）建立戰略聯盟。戰略聯盟是指營銷渠道成員的兩者以上的渠道成員一起通過簽訂協議來組成一個共同承擔風險、風向利益的聯盟。這主要表現在與分銷商之間，所以它也叫產銷聯盟。這樣的聯盟是渠道策略的一種形式，它是一種契約行為，有很強的約束力，它從各方的長遠利益出發，使製商和分銷商之間建立起良好的合作與信任關係。
營銷策劃經理小便簽
很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。