公司的“產品組合”情況之所以會影響分銷渠道選擇，那是因為在客觀上存在著這種產銷矛盾：從企業方麵說，銷售批量要較大，否則如果銷售次數頻繁，銷售批量小，那就不合算；從零售商方麵說，除少數大零售商外，一般中小零售商的進貨，要多品種多規格，小批量，勤進快銷。因此，如果製造商的“產品組合”的寬度和深度大，企業可能直接銷售給各零售商，這種分銷渠道是“較短而寬”的；反之，如果製造商的“產品組合”的寬度和深度小，企業隻能通過批發商、許多零售商轉賣給最後消費者，這種分銷渠道是“較長而寬”的。
（2）企業能否控製分銷渠道。如果企業為了實現其戰略目標，在策略上需要控製市場零售價格，需要控製分銷渠道，就要加強銷售力量，從事直接銷售，使用較短的分銷渠道。但是，企業能否這樣做，又取決於其聲譽、財力、經營管理能力等。如果企業的產品質量好，譽滿全球，資金雄厚，又有經營管理銷售業務的經驗和能力，這種大製造商就有可能隨心所欲地挑選最合用的分銷渠道和中間商，甚至建立自己的銷售力量，自己推銷產品，而不通過任何中間商，這種營銷渠道是“最短而窄”的。反之，如果企業財力薄弱，或者缺乏經營管理銷售業務的經驗和能力，—般隻能通過若幹中間商推銷其產品，這種營銷渠道是“較長而寬”的。
5. 環境因素
（1）環境因素的分類。影響渠道結構和行為的環境因素既多又複雜，但可概括為如下幾種，即社會文化環境、經濟環境、競爭環境等。
社會文化環境包括一個國家或地區的思想意識形態、道德規範、社會風氣、社會習俗、生活方式、民族特性等許多因素，與之相聯係的概念可以具體到消費者的時尚愛好和其他與市場營銷有關的一切社會行為。
經濟環境是指一個國家或地區的經濟製度和經濟活動水平，它包括經濟製度的效率和生產率，與之相聯係的概念可以具體到人口分布、資源分布、經濟周期、通貨膨脹、科學技術發展水平等。
競爭環境是指其他企業對某分銷渠道及其成員施加的經濟壓力，也就是使該渠道的成員麵臨被奪去市場的壓力。競爭會影響渠道行為。任何一個渠道成員在麵臨競爭時有兩種基本選擇：一是跟競爭對手進行一樣的業務活動，但必須比競爭對手做得更好；二是可以作出與競爭對手不同的業務行為。
（2）環境對渠道行為的具體影響。環境對渠道行為的影響一般表現在以下三個方麵。
①環境因素中的消費需求變化因素和社會行為變化因素是直接影響渠道行為的因素，渠道成員應保持敏銳的觀察力，從這些因素的變化中尋找市場機會。一般來說，凡能很好地認識和抓住這些機會的企業，其經營都會成功。②環境形成的社會價值觀念是時時刻刻影響渠道行為的重要因素。社會價值觀念所反映的思想觀念、道德行為準則、社會習俗和風氣，實質上代表了社會的意誌和廣大消費者的意誌，任何渠道成員必須在符合社會價值觀念下營運。③渠道成員的業務行為符合社會價值觀念，就會取得信譽，從而也就會贏得市場。世界上所有成功的大企業都把符合社會價值觀念的經營看成是建立信譽、取得成功的前提。
營銷策劃經理小便簽
除了企業本身外，批發商、零售商也都麵臨著渠道設計問題。對零售商來說，渠道設計是從生產商與製造商的對立麵著手的。為了獲得可靠的產品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上遊看，而不是看渠道的下遊。而批發商處於渠道的中間位置，對渠道設計的決策需要從兩個方向著手，既要考慮上遊，也需要了解下遊的情況。
三、營銷渠道策劃的步驟
營銷渠道網絡是產品進入流通和消費領域的必經之路。企業營銷渠道網絡是企業滿足用戶需求和欲望的直接交易網絡，是企業實現全部生產行為的生命網絡，也是企業全部經濟效益的利益網絡。
那麼，作為企業的營銷策劃經理，如何做好營銷渠道策劃工作呢？這主要包括以下幾個步驟。
1. 分析最終用戶需求
企業渠道設計的第一步，便是分析企業產品的最終用戶需求，即企業的產品到底是賣給哪些人的，這些人在什麼情況下如何使用。例如建材市場，可細分為工程與家裝兩大市場，根據細分市場的工具“消費者反應變量與消費者特征變量”，又可以進一步細分。
當然，在競爭還相對較初級的建材市場，企業確定產品的流通渠道時，未必會用量化的工具去分析最終用戶的需求。但產品適應哪一類市場的需求，企業的經營人員與市場人員一般都會有基於經驗的認識。
2. 定位目標市場
企業分析最終用戶需求時，往往會發現很多市場機會點，但不同企業的經營目標與經營能力不一樣，產品對於目標市場的選擇性與適應性就有很大的差別。
關於目標市場的選擇與定位，營銷學大師菲利普·科特勒在他的著作《營銷管理》中有許多清晰的工具可以利用。不過伴隨著營銷的實踐，人們發現傳統的目標市場細分與定位的方法遇到了不少的瓶頸。即在一些傳統的競爭激烈的市場，市場的細分並不是特別的明顯，或者市場被過度細分後，企業的營利空間卻小得可憐。
所以，後來菲利普·科特勒通過思維能力的創新，重新定位市場與營銷，尋找出了一條營銷創新之路。這就是水平營銷。
水平營銷是在原有的直線思維之外，運用水平思維，探索開發出新的產品和市場，並在獲取高額利潤回報的同時，成為新的市場領導者的營銷方法。科特勒將這種思維方式稱為水平營銷。水平營銷就是橫向思考，它跨越原有的產品和市場，通過原創性的理念和產品開發激發出新的市場和利潤增長點。
3. 尋找渠道最佳接觸點
如果有了清晰的目標市場定位以及目標市場的需求分析，尋找渠道最佳接觸點就是順理成章的事了。因為在消費者的需求分析與定位目標市場的環節上，消費者的購買途徑已清晰可見。不過，在一些競爭激烈的市場，出現多個品牌競爭同一細分市場的情況是很常見的。因此，企業在考慮渠道設置與消費者的最佳接觸點時，不得不以競爭對手為參照，突出自己的競爭優勢。這就牽涉到下一步——設定渠道結構。
4. 設定渠道結構
企業的渠道結構可以比之為企業的渠道藍圖，理論上應該是企業1至3年的渠道規劃，包括渠道的結構、層次、每個渠道層次的業務目標、代理商區域劃分等企業設計渠道層級，一定要從經濟的角度來分析它存在的意義。
營銷的本質無非是盈利。所以，任何一個層級的選擇，都是本著成本最小化、利益最大化的原則。從渠道的整個鏈條來分析，廠家與渠道之間是一種既競爭又合作的關係，渠道之間的層級越多，意味著分享利潤的環節越多。合理選擇了渠道層級（根據目標客戶、根據區域市場差異化、根據企業的目標與發展階段），應為每個渠道層級設置合理的目標，即具體數量的要求，如銷售、回籠、庫存、周轉率、零售、分銷等。
5. 選擇品類組合
這裏的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標市場的產品組合。對於渠道采取產品組合（產品差異化）最主要的目的有三：一是防止經銷商之間的過度競爭，保障經銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創造比競爭對手更強的競爭優勢。
6. 製訂渠道驅動政策
經營的本質是“唯利是圖”，經銷商也不例外。經銷商經營企業產品最終看中的無非是“利潤”二字。所以，企業對經銷商的吸引與控製條件，是決定渠道好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為渠道驅動因素。
常見的渠道驅動因素有：產品核心競爭力，包括產品的款式、花色、新品上市速度；市場管理能力，企業對市場秩序的維護、渠道管理能力、價格體係的維護、服務能力、配送能力等；價格政策，產品的利潤空間、庫存周轉等；渠道返利政策，如商業補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等；市場推廣政策，如終端建設政策、廣告政策、導購員投入政策，是否有新品推廣專項費用等；企業的經營實力。
7. 渠道運營
如果說渠道驅動政策還隻是“紙上談兵”，那麼渠道運營工作就是對上述政策的具體執行了。俗話說“三分策劃，七分執行”，很多企業的政策看上去很美，實際落地執行的時候卻虎頭蛇尾，或成為一紙空文，或承諾卻不兌現。
渠道運營本質上體現著一個企業的管理能力與執行能力。政策層麵的東西人人可學，但企業的精髓即每個企業的核心競爭力，卻不是那麼容易被競爭對手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策，但是許多企業去複製其競爭優勢時，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體係人人都在模仿，但多數企業均不得其門而入。因為，這些國際型企業積累多年的文化與管理優勢是短期學不來的。渠道也是企業的競爭優勢之一，有渠道優勢的企業，具有極高的渠道運營質量，有一大批具忠誠度與具實力的核心經銷商。維係這些核心經銷商的優勢，以廠商聯盟或合作夥伴的角度來不斷提升渠道的運營能力，自然會打造出企業渠道運營上的核心競爭力。
8. 渠道評估、淘汰
企業渠道運營的過程中，不可能每個經銷商都成為忠誠的或者合格的夥伴。實際上，根據二八定律，企業20%的核心客戶往往占有企業80%的銷售額與利潤來源。因此，企業淘汰經銷商或經銷商放棄經營企業的產品是最常見不過的事情。
比如，經銷商連續多次在企業的考評中低於正常值，或連續多月未完成任務，或低價竄貨，或擾亂市場秩序情節嚴重，或有破產、資產轉移、核心業務轉移者，或散播不利言論，情節惡劣者，企業一定要果斷將其淘汰。關鍵是企業要有正常的預警機製，“防患於未然”，不能等到出現問題的時候才去解決問題。
營銷策劃經理小便簽
對於中小企業來說，由於營銷策劃中資金的限製，不可能有像大企業的渠道投入。但是中小企業可以根據自身特點，在渠道建設的過程中，合理分配資源，達到“每一分錢都花在刀刃上”的效果。中小企業在遵循低成本的原則時，並不是要選擇使營銷成本最低的渠道，而是確定有比較合理的“有效渠道成本”的渠道。
四、渠道成員的選擇
渠道成員的選擇，是指生產商決定由誰來分銷其產品的相關決策。選擇渠道成員應該有一定的標準，如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等。
1. 選擇渠道成員的條件
如果企業確定了其產品銷售策略，選擇間接渠道進入市場，下一步即應作出選擇中間商的決策，包括批發中間商和零售中間商。中間商選擇得是否得當，直接關係著生產企業的市場營銷效果。選擇中間商首先要廣泛搜集有關中間商的業務經營、資信、市場範圍、服務水平等方麵的信息，確定審核和比較的標準。選定了中間商，還要努力說服對方接受你的產品，因為並不是所有的中間商都對你的商品感興趣。投資規模大，並有名牌產品的生產企業完成決策並付諸實施是不太困難的，而對那些剛剛興起的中小企業來說就不是一件容易的事情了。
一般情況下，選擇具體的中間商時必須考慮以下條件。
（1）中間商的市場範圍。市場是選擇中間商最關鍵的原因。首先要考慮預定的中間商的經營範圍所包括的地區與產品的預計銷售地區是否一致，比如產品在東北地區，中間商的經營範圍就必須包括這個地區。其次，中間商的銷售對象是否是生產商所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。因為生產商都希望中間商能打入自己已確定的目標市場，並最終說服消費者購買自己的產品。
（2）中間商的產品政策。中間商承銷的產品種類及其組合情況是中間商產品政策的具體體現。選擇時一要看中間商有多少“產品線”，二要看各種經銷產品的組合關係，是競爭產品還是促銷產品。一般認為應該避免選用經銷競爭產品的中間商，即中間商經銷的產品與本企業的產品是同類產品，比如都為29英寸的液晶電視。但是若產品的競爭優勢明顯，就可以選擇出售競爭者產品的中間商。因為顧客會在對不同生產企業的產品作客觀比較後，決定購買有競爭力的產品。
（3）中間商的地理區位優勢，區位優勢即位置優勢。選擇零售中間商最理想的區位應該是顧客流量較大的地點。批發中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利於產品的批量儲存與運輸，通常以交通樞紐為宜。
（4）中間商的產品知識。許多中間商被規模巨大，而且有名牌產品的生產商選中，往往是因為它們對銷售某種產品有專門的經驗。選擇對產品銷售有專門經驗的中間商就會很快地打開銷路。因此生產企業應根據產品的特征選擇有經驗的中間商。
（5）預期合作程度。中間商與生產企業合作得好，會積極主動地推銷企業的產品，這對雙方都有益處。有些中間商希望生產企業也參與促銷，擴大市場需求，並相信這樣會獲得更高的利潤。生產企業應根據產品銷售的需要確定與中間商合作的具體方式，然後再選擇最理想的中間商合作。
（6）中間商的財務狀況及管理水平。中間商能否按時結算包括在必要時預付貨款，取決於財力的大小。整個企業銷售管理是否規範、高效，關係著中間商營銷的成敗，而這些都與生產企業的發展休戚相關，因此這兩方麵的條件也必須考慮。
（7）中間商的促銷政策和技術。采用何種方式推銷商品及運用選定的促銷手段的能力直接影響銷售規模。有些產品廣告促銷比較合適，而有些產品則適合通過銷售人員推銷。有的產品需要有效的儲存，有的則應快速運輸。要考慮到中間商是否願意承擔一定的促銷費用以及有沒有必要的物質、技術基礎和相應的人才。選擇中間商前必須對其所能完成某種產品銷售的市場營銷政策和技術的現實可能程度作全麵評價。