成功的營銷主管都能采用科學的方法確定營銷人員的規模，並且適時對其進行調整。具體來說，確定營銷人員規模的方法有以下幾種：
1.銷售額法
銷售額法是指企業根據預期銷售額的大小來確定營銷人員數量的一種方法。使用這種方法確定營銷人員數量時，首先要確定每位營銷人員平均每年的銷售額，並預測每年企業的銷售額，然後計算所需的營銷人員數量。其計算公式是：營銷人員數量=企業年銷售總額／個人的年平均銷售額。
在這種方法的應用中，關鍵問題是如何合理製定每人每年的平均銷售額指標。這一指標的確定，可根據企業營銷人員前幾年的工作情況，再考慮市場環境的變化對營銷工作的影響。但需要注意的是，新增加的營銷人員往往開始並不一定能像老營銷人員那樣工作卓有成效。
2.營銷隊伍策略法
營銷隊伍的策略是指營銷人員以何種方式與目標客戶接觸，是單打獨鬥，還是采用小組營銷或營銷研討會的方式。照目前發展的趨勢看，營銷工作越來越需要集體活動，需要其他人員的支持配合。
3.營銷隊伍結構法
營銷隊伍的結構是指如何組織營銷隊伍以對市場產生最大的影響，是按地區組織營銷隊伍，還是按產品或消費者類型來組織營銷隊伍，同時營銷隊伍的結構是隨著市場和經濟條件的變化而不斷調整的。
4.工作量計算法
使用這種方法時，一家企業首先要確定為每類客戶服務的頻率及每次服務時間。可以選擇兩種辦法：一種辦法是由管理人員和有經驗的營銷人員的主觀判斷來確定。另一種辦法是用統計分析的方法對曆史數據進行分析來確定。確定了客戶的服務頻率和時間後，企業可以根據服務頻率和時間來決定營銷人員的數量。
例如，一個企業有甲級客戶1 000家和8級客戶2 000家，甲級客戶一年需訪問36次，乙級客戶一年需訪問12次。在這個例子中，營銷人員的工作量，即他們每年必須進行的對客戶訪問次數為60 000次。假設每名營銷員每年進行1 000次走訪，因此這家公司需要60名營銷人員。
5.增量分析法
從理論上講，增量分析法比其他方法更精確。增量分析法的基本前提是：隻要增加的營銷人員所創造的利潤（即邊際銷售利潤）大於增加的銷售成本（即邊際銷售成本），那麼就應該繼續擴大營銷隊伍的規模，直至二者相等。增量分析法將營銷隊伍規模與銷售利潤結合起來考慮，方法比較精確，更接近理想的營銷隊伍規模水平，但運用起來也更加困難。同時，該方法也說明，企業提高營銷努力的做法是有限度的，各種刺激營銷的措施都應保持在合理的範圍之內，否則物極必反，過度擴張營銷隊伍規模是得不償失的。
一支凝聚力強的營銷隊伍會帶動整個企業的發展，為企業帶來無窮的效益；反之，一支懶散的營銷隊伍不但不能為企業創下利潤，還會給企業帶來負擔。所以，適當對營銷隊伍的規模進行調整是非常必要的。
新產品推出之前，是更新或調整營銷隊伍規模和任務重新部署的另一個關鍵時期。企業經常會在新產品上市之際，投入一半還多的營銷力量，結果是，成熟商品被忽視並容易丟掉市場份額。
很多企業的營銷隊伍體製過於僵化，不能適應時刻變化的外界環境。市場變化太快，資源的預計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕營銷渠道變化和市場波動所帶來的影響，應該至少每兩年核定一次營銷隊伍的規模。
營銷人員組成了企業中最創效益、也是最昂貴的資產。因此，增加他們的數量意味著同時增加收入和開支，因此營銷主管一定要對營銷隊伍規模進行適時調整，使之適應市場的變化，為企業創造最大的利潤。
影響有效激勵的因素
美國管理學家惠特曼和彼得斯對全美曆史最長、業績最好的60家大企業的調查研究發現，它們之所以能保持經久不衰，秘密就是“把員工當做重要的資產”來經營。在企業經營的過程中，他們一直在營造更利於吸引、留住人才的環境和氛圍，對員工進行有效的激勵，立誌於滿足員工受尊重的需要和自我實現需要。
在企業管理中，對員工進行有效激勵是非常重要的內容，但是並不是每個企業的激勵措施都能產生良好的效果，那麼哪因素影響激勵的效果呢？
1.對員工的激勵缺乏針對性
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。隻有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性
員工工作積極性的高低不僅取決於是否有激勵措施，還取決於激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，隻有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機製是實現有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏係統性
要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片麵地大談激勵，激勵是一個係統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機製與單位一係列的相關製度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性
員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機製使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性
不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵隻注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。
6.對員工的激勵目標缺乏明確性
目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，隻是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
有效的激勵管理
著名管理大師艾柯卡曾經說過：“一個經理人能夠有效地激勵他人，便是很大的成績，要使一個單位有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以幹兩個人的活，可你成為不了兩個人，你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他激勵手下的人。”營銷主管要想建立優秀的營銷隊伍，就必須善於對營銷團隊進行有效的激勵。那麼，有效激勵的方法有哪些呢？
1.目標激勵
所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使下屬在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯係。目標激勵包括：設置、實施和檢查目標三個階段。在製定目標時須注意，要根據團隊的實際業務情況來製定可行的目標。一個振奮人心、切實可行的目標，可以起到鼓舞士氣、激勵下屬的作用。相反，那些可望不可即或既不可望又不可及的目標，會產生適得其反的作用。主管可以對團隊或個人製定並下達切合年度、半年、季度、月、日的業務目標任務，並定期檢查，使其朝著各自的目標去努力，去拚搏。
2.領導行為激勵
一個成功的營銷團隊主管，他之所以成功，其關鍵在於主管99%的行為魅力以及1%的權力行使。下屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，以權是不能說服人的，即使服了，也隻是口服心不服。絕大多數原因是主管有著好的領導行為。好的領導行為能給下屬帶來信心和力量，激勵下屬，使其心甘情願地義無反顧地向著目標前進。作為主管要加強品德修養，嚴於律己，做一個表裏如一的人；要學會營銷並推動你的目標；要掌握溝通、讚美及為人處世的方法和技巧。
3.獎勵激勵
獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。獎勵分為物質和精神獎勵。人在無獎勵狀態下，隻能發揮自身能力的10%~30%；在物質獎勵狀態下，能發揮自身能力50%~80%；在適當精神獎勵的狀態下，能發揮80%~100%。當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際作用遞減的現象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久，更強大。所以在製定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大；反複多次的刺激，作用就會逐漸衰減；獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落後，調動全體下屬的積極性。
4.典型激勵
樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方麵的好人好事，營造典型示範效應，使全體下屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什麼思想、行為，鼓勵下屬學先進，幫後進，積極進取，團結向上。作為主管要及時發現典型，總結典型，並運用典型（要用好、用足、用活）。比如，設龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優秀者放員工特別假期等。
5.關懷激勵
了解是關懷的前提，作為團隊主管對下屬要做到“八個了解”，即了解下屬的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經曆、特長、個性；“八個有數”，即對下屬的工作狀況、住房條件、身體情況、學習情況、思想品德、家庭成員、興趣愛好、社會交往心裏有數。經常與下屬打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任，並真誠地幫助每一位下屬。
6.集體榮譽激勵
主管通過給予集體榮譽，培養集體意識，使下屬為自己能在這樣優秀的團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。主管要善於發現、挖掘團隊的優勢，並經常向下屬灌輸我們是最棒的意識，讓下屬覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中最棒的，最終，使下屬為榮譽而戰。作為團隊的主管在製定各種管理和獎勵製度時，要考慮有利於集體意識的形成和形成競爭合力這一點。比如，開展團隊間的擂台賽、挑戰賽等。這樣既培養了集體榮譽，又可激勵下屬。
7.支持激勵
主管要善於支持下屬的創造性建議，充分挖掘下屬的聰明才智；使大家都想事，都幹事，都創新，都創造。支持激勵包括：尊重下屬的人格、尊嚴、創造精神；愛護下級的積極性和創造性；信任下屬，放手讓下屬大膽工作。當下屬工作遇到困難時，主動為下屬排憂解難，增加下屬的安全感和信任感；當工作中出現差錯時，要承擔自己應該承擔的責任。當團隊主管向上級誇讚下屬的成績與為人時，下屬是會心存感激的，這樣便滿足了下屬渴望被認可的心理，其幹勁會更足。
合理的績效考核
對於營銷隊伍來說，績效考核是至關重要的。考核標準的製定是否合理，管理層對績效考核的實施、控製是否公平和準確，都會直接影響營銷人員的工作積極性，進而對企業業績產生直接的影響。
1.績效考核前的準備
（1）根據市場和產品情況，確定企業的營銷策略。營銷策略是績效考核導向的保證，它為評估提供了“戰略性”的指標。一般來說，營銷人員的考核指標都來自於營銷策略下的營銷目標的分解。
（2）根據區域的不同確定各個區域營銷人員的績效導向。即使是同一產品，企業在不同的區域，其市場營銷環境還是存有差異的。比如對於成熟市場，產品已經建立了區域知名度，擁有一定的市場占有率，因此，對於成熟市場，營銷人員的目標就是在維護客戶資源的基礎上拓展客戶數量，其結果考核就以營銷回款或營銷利潤為主要指標。而對於新市場，營銷人員的目標則是開發客戶資源，進行渠道建設，其結果考核就以銷售額、新客戶數量為主要指標。
（3）結合企業營銷策略和區域差異，尋求短期績效與長期績效之間的平衡。對營銷人員業績的考核，往往關注的是企業短期的營銷利益，屬於短期績效，常見的指標項目有營銷費用、營銷量、毛利、淨回款、銷售額。但是如果過分地突出短期績效就會使營銷人員為了單純完成營銷任務，采取各種手段，甚至不惜損害企業的整體利益來滿足自己的最大收益。因此，企業要根據自身情況，在“營銷量、毛利、訪問率、每工作日的平均訂單數、營銷費用與費用率、新客戶開發數量、客戶投訴次數、經銷商培訓計劃達成率、客戶滿意度”等指標之間進行不同的組合和應用。
2.進行績效考核
績效指標經上下級溝通確定後，就進入了績效考核的執行階段。定期的績效考核一般遵從如下程序：
（1）由營銷人員提交評估資料，包括工作述職表、詳細的工作總結與工作計劃以及評估需要的市場分析報告等，交由上級審核，同時根據自身工作表現進行績效自評。
（2）上級參照下屬提交的資料，並根據日常工作過程中對下屬的工作觀察，對部門提供的數據支持等進行資料的分析與論證，對下屬的績效進行評估，然後與下屬約定麵談時間。
（3）上下級進行績效麵談，由於營銷人員的工作特點，對於不在家的營銷人員，績效麵談可以采用電話溝通的方式進行，對問題進行分析，提出改善建議，溝通下一周期的工作計劃與需要的資源支持，並對本周期的績效考核結果達成共識。
（4）將績效考核結果上交人力資源部，由人力資源部統計績效結果，上報企業績效薪酬管理委員會，通過後進行績效結果的應用。
3.績效結果的應用
對營銷人員的績效考核，不僅用在物質激勵上，還可以應用在營銷人員的職業生涯規劃中。如有的企業對營銷人員建立的營銷通道，明確了營銷人員的晉升路徑；並通過晉升製度，確定了晉升的原則；依據營銷人員的績效表現與勝任能力評估結果實現了營銷人員的職位異動，有效地引導了營銷人員對績效持續改進的關注，企業也因此構建了一支有力的營銷團隊，支持了營銷目標的實現，支撐了企業戰略目標的實現。
總之，績效考核和考核體係的建立對於企業的現代化運營以及營銷人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一係列配套製度，在企業內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機製和激勵約束機製，激發營銷人員的競爭活力和創新精神。