5.發揮優勢的原則
企業在選擇營銷渠道模式時為了爭取在競爭中處於優勢地位，要注意發揮自己各個方麵的優勢，將營銷渠道模式的設計與企業的產品策略、價格策略、促銷策略結合起來，增強營銷組合的整體優勢。
影響營銷渠道選擇的因素
營銷主管在進行渠道決策時，應當認真研究影響渠道選擇的各種因素，這些影響因素主要是：
1.消費者特點
潛在消費者的數量、地理分布、購買頻率、購買習慣等都會影響企業對銷售渠道的選擇。一般說來，消費者多而分散、每位消費者需求量小或購買頻繁的產品，宜采用間接渠道、長渠道、寬渠道銷售；消費者集中（需求集中）、需求特殊、偶爾訂貨或購買產品，宜采用直接渠道、短渠道、窄渠道銷售。
2.產品特性
包括產品的體積、重量、易腐性、時尚性、技術含量、單位價值、附加服務等。一般說來，易腐蝕、時尚性強、體積大、單價高、操作技術複雜、用途專一、附件服務的產品，往往采用直接渠道、短渠道、窄渠道銷售；產品特性與上述相反的其他產品，包括大量的日用消費品，則主要采用間接渠道、長渠道、寬渠道銷售。
3.生產企業自身的狀況
企業的總體規模決定了其市場的範圍、消費者的規模以及控製中間商的能力。企業的財務能力決定了哪些市場營銷職能可由自己執行，哪些應交給中間商執行。財力薄弱的企業，一般都會盡量利用中間商。
企業的產品組合也會影響其渠道類型。產品組合的寬度越大，與消費者直接交易的能力就越大，產品組合的深度越深，則使用獨家分銷或選擇性分銷就越有利，產品組合的關聯性越強，則越應使用性質相同或相似的銷售渠道。
企業過去的渠道經驗和現行的市場營銷策略也會影響渠道的設計。總的說來，企業的規模大、聲譽高、財務雄厚、經營能力強、管理經驗豐富，在選擇中間商、控製銷售渠道方麵就會有更大的主動權，甚至有可能建立自己控製的渠道係統。
4.市場環境
從微觀環境來看，企業要盡量避免和競爭者使用相同的銷售渠道。同時，要調查研究某一市場上零售商、批發商的規模大小、購買數量大小與競爭狀況，將這些情況與企業的生產量和生產周期進行比較，選擇協調性好、適應性強的銷售渠道。從宏觀環境看，經濟形勢有較大的製約作用，在經濟蕭條階段，通貨緊縮，市場需求下降，生產企業的策略重點隻能是控製和降低產品的最終價格，所以必須盡量使用較短的銷售渠道，避免影響產品銷路。此外，政府有關商品流通的種種政策、法規也限製渠道選擇的範圍。
生產者的銷售渠道一經確定，就應加強管理，尤其要注意了解和合理滿足中間商的要求，尋求減少本企業與中間商矛盾的途徑，並注意加強對銷售渠道效能的評價工作。一旦銷售渠道發生功能性障礙，或供求局勢發生大的變化等，就應考慮調整銷售渠道。
銷售渠道的策略
銷售渠道策略是整個營銷係統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義，是規劃中的重中之重。它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。銷售渠道可分為以下幾類。
1.直接式銷售策略和間接式銷售策略
按照商品在交易過程中是否經過中間環節來分類，可以分為直接式和間接式銷售渠道兩種類型。直接式銷售渠道是企業采用產銷合一的經營方式，即商品從生產領域轉移到消費領域時不經過任何中間環節，間接式銷售渠道是指商品從生產領域轉移到用戶手中要經過若幹中間商的銷售渠道。直接式銷售及時，中間費用少，便於控製價格，及時了解市場，有利於提供服務等優點，但是此方法使生產者花費較多的投資、場地和人力，所以消費廣、市場規模大的商品，不宜采用這種方法。間接銷售由於有中間商加入，企業可以利用中間商的知識、經驗和關係，從而起到簡化交易、縮短買賣時間、集中人力、財力和物力用於發展生產，以增強商品的銷售能力等作用。
一般來講，在以下情況下適合采取直接式的銷售策略：市場集中，銷售範圍小；技術性高或者製造成本和售後差異大的產品，以及變質或者易破損的商品、定製品等；企業自身應該有市場營銷技術，管理能力較強，經驗豐富，財力雄厚，或者需要高度控製商品的營銷情況。
反之，在以下情況下適合采取間接式的銷售策略：市場分散，銷售範圍廣，例如大部分消費品；非技術性或者製造成本和售價差異小的商品，以及不易變質及非易碎商品、日用品、標準品等；企業自身缺乏市場營銷的技術和經驗，管理能力較差，財力薄弱，對其商品和市場營銷的控製要求不高。
2.長渠道和短渠道策略
銷售渠道按其長度來分類，可以分為若幹長度不同的形式，商品從生產領域轉移到用戶的過程中，經過的環節越多，銷售渠道就越長；反之就越短。消費品銷售渠道有四種基本的類型：生產者—消費者；生產者—零售商—消費者；生產者—代理商或者批發商—零售商—消費者；生產者—代理商—批發商—零售商—消費者。工業品銷售渠道有三種基本的類型：生產者—工業品用戶；生產者—代理商或者工業品經銷商—工業品用戶；生產者—代理商—工業品經銷商—工業品用戶。
企業決定采用間接式銷售策略後，還要對適用渠道的長短作出選擇。從節省商品流通費用，加速社會再生產過程的要求出發，應當盡量減少中間環節，選擇短渠道。但是也不要認為中間環節越少越好，在多數情況下，批發商的作用是生產者和零售商無法替代的。因此，采用長渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮商品的特點、市場的特點、企業本身的條件以及策略實施的效果等。
一般來講，在以下情況下適合采取短渠道銷售策略：從產品的特點來看，易腐、易損、價格貴、高度時尚、新潮、售後服務要求高而且技術性強；零售市場相對集中，需求數量大；企業的銷售能力強，營銷人員素質好，資曆雄厚，或者增加的收益能夠補償花費的銷售費用。
反之，在以下情況下適合采取長渠道策略：從產品特點來看，非易腐、易損、價格低、選擇性不強、技術要求不高；零售市場較為分散，各市場需求量較小；企業的銷售能力弱，營銷人員素質較差，缺乏資金，或者增加的收入不能夠補償多花費的銷售費用。
3.寬渠道和窄渠道策略
銷售渠道的寬窄，就是企業確定由多少中間商來經營某種商品，即決定銷售渠道的每個層次（環節）適用同種類型的中間商的數目是多少。一般情況下，有以下三種具體策略可供選擇：
（1）廣泛銷售策略。這是由於企業的商品數量很大而市場麵又廣，為了能夠使商品得到廣泛的推銷，使用戶隨時都可以買到這種商品，才需要采用這種策略。例如，一般日用品和廣泛通用的工業原材料可以采取這種策略。采用這種策略，生產企業應該負擔較多的廣告費和促銷費，以利於調動中間商的積極性。
（2）有選擇的銷售策略。這是生產企業有選擇地精心挑選一部分批發商和零售商來經營自己的產品，采用這種策略，由於中間商數目較少，有利於廠商之間相互緊密協作，同時，也能夠使生產企業降低銷售費用和提高控製能力，這種策略適用麵較廣，例如選購消費品、耐用消費品、新產品試銷以及大部分生產資料商品，都應該根據產品和市場的特點，選擇較為合適的批發商和零售商。而中間商的具體數目，應該根據具體情況而定，一般來講，應該既要使中間商有足夠的市場麵，又能夠保證企業的商品能夠及時地銷售出去。
（3）獨家經營銷售策略。這是生產企業隻選擇一家中間商，賦予它經銷自己商品的權利。在一般情況下，生產企業在特定的市場範圍內，不能再通過其他中間商來推銷這種商品，而選定的經銷商也不能再經營其他同類的產品。生產企業和中間商雙方都應該通過簽訂協議作出明確的規定，這種策略主要適合於某些特殊的消費品和工業品、某些高檔高價的消費品、具有獨特風格的某些商品，例如需要進行售後服務的電器商品以及需要進行現場操作表演並介紹使用方法的產品。采用這種策略，有利於調動中間商更積極地去推銷商品，同時，生產企業對中間商的售價、宣傳推廣、信貸和服務等工作可以加強控製，更好地配合協作，從而有助於提高廠商的聲譽和商品的形象，提高經濟效益。
第四節 營銷渠道的管理
營銷渠道成員激勵
營銷渠道成員激勵是渠道管理的重要內容之一。對營銷渠道成員的激勵是否有效，直接關係到渠道管理目標能否順利實現。那麼什麼是營銷渠道成員激勵呢？營銷渠道成員激勵，簡稱為渠道激勵，就是指廠商為促進渠道成員努力完成公司製定的分銷目標而采取的各種激勵或促進措施的總稱。
1.針對總代理、總經銷的激勵
（1）年終獎勵。廠商事先設定一個銷售目標，如果總代理商或總經銷商在規定的時間內達到了這個目標，則按照事先的約定給予獎勵。若為區域總代理製或總經銷製，則為兼顧不同地區差異，可以分別設立不同等級的銷售目標，其獎勵額度也隨不同的銷售目標而不同。這樣做一方麵是為了體現公平，另一方麵則為不同地區的總代理商或總經銷商描繪出一個需要其不斷努力發展才能達到的希望遠景。針對年終銷售目標獎勵，常見的獎勵方式有銷售額的折扣率、出國旅遊、出國考察等，或者選擇一些有助於總代理商或總經銷商進一步發展所需之實物或服務，比如獎勵汽車、配置電腦、管理軟件或組織人員培訓等。
（2）階段性獎勵。廠商根據不同的特定階段，為總代理商或總經銷商製定一個銷售目標，如果在這個特定階段內，總代理商或總經銷商完成這個銷售目標，則給予階段性獎勵。比如，在中國IT市場上，很多廠商都對總代理商或總經銷商設定了特別的暑假銷售獎勵和寒假銷售獎勵等。另一方麵，更多的廠商將年終獎勵分解為4個季度的階段性獎勵來執行。因為年終獎勵作為一種結果性獎勵，對廠商來說不僅不容易控製，而且存在很大的風險，而分解為4個季度的階段性獎勵之後，不僅易於控製，而且能夠更大地發揮激勵的作用。相應地，有些企業將階段性獎勵的周期分得更細，比如以月度為周期，甚至不少企業以周為單位進行獎勵。比如，一些日用消費品廠商對渠道成員的激勵大多如此。
2.對二級代理商或經銷商的激勵
對二級代理商或經銷商的激勵，不僅可以加速產品的流通和分銷能力，而且還能夠起到培養渠道成員忠誠度的作用。不過在執行對二級代理商或經銷商的激勵政策時，應該把握好一個度的問題，應該著重將獎勵的考核依據放在實際的銷售量上，否則可能造成短期的“銷售繁榮”，實則形成“竄貨”，這將直接導致價格體係混亂，影響到市場的正常發展。為此，廠商必須高度重視這個問題。
3.對零售終端的激勵
除了鼓勵總代理商或總經銷商、二級代理商或二級經銷商之外，還應該激勵零售商，增加他們進貨、銷貨的積極性。常見的激勵方法有提供一定數額的產品進場費、貨架費、堆箱陳列費、廣告張貼費、人員促銷費、店慶讚助、年終返利等。
在對零售終端的激勵中，售點服務人員或營業員，作為最小單位的特定的“零售終端”，加強對其管理並有效調動他們的積極性，對於實現或超額完成預定目標至關重要。典型的例子莫過於大家在夏天外出用晚餐時遇到的眾多啤酒小姐的推銷，就是一種通過對服務人員或營業員的激勵來實現或超額完成銷售目標的做法。
4.對消費者的激勵
消費者不僅是產品或服務的最終購買者、使用者，更是渠道係統中基本的渠道成員。但消費者與其他基本渠道成員相比，又具有很大的特殊性。如果廠商不針對消費者進行有效激勵，即便對其他渠道成員投入再大再多的激勵，恐怕激勵效果也未必很好，因為要達成甚至超額完成營銷渠道目標，最終是需要消費者的購買才能實現，否則產品或服務還是停留在渠道係統中。
對消費者的常見激勵方法有即買即送、免費試用、累計消費數量或次數或消費金額後優惠、折扣或降價、免費送貨、上門服務等。盡管對消費者的激勵非常重要，但事實上，除非廠商的競爭對手不是很強大，而且廠商自身有足夠的營銷費用能擺脫其他渠道成員開展直銷，否則廠商的針對消費者的激勵仍需要渠道成員的高效配合才能產生作用。
調整營銷渠道成員
在營銷渠道管理中，根據每個中間商的具體表現、市場變化和企業營銷目標的改變，對營銷渠道需要進行調整。調整的方式主要有：
1.增減營銷渠道中的中間商
經過考核，對推銷不積極或經營管理不善、難於與之合作的中間商；對於給企業造成困難的中間商，企業在必要時不得已與其中斷合作關係。企業為了開拓某一新市場，需要在該地區物色一中間商，經過調查分析和洽談協商，在符合企業對中間商的要求和中間商願意合作的基礎上，可以選定其作為企業在該地區的經銷商或代理商。
2.增減某一種營銷渠道
當某種營銷渠道出售本企業的某種產品，其銷售額一直不夠理想，企業可以考慮在全部目標市場或某個區域內撤銷這種渠道類型，而另外增設一種其他的渠道類型。企業為滿足消費者的需求變化而開發新產品，若利用原有渠道難於迅速打開銷路和提高競爭能力，則可增加新的營銷渠道，以實現企業營銷目標。
3.調整整個營銷渠道
有時由於市場情況變化太大，企業對原有渠道進行部分調整已難於實現企業的要求和市場情況的變化，必須對企業的營銷渠道進行全麵的調整。
營銷渠道衝突管理
近年來，由於生產環節的競爭日趨激烈，營銷渠道已成為產生企業業績的重要來源。因此，通過加強和改善營銷渠道的管理以減少渠道衝突和降低衝突水平，對於企業而言就是刻不容緩的了。
1.慎重選擇渠道成員
渠道成員良好的營銷素質和正確的市場觀念，為渠道成員之間確立共同的目標打下基礎。企業要在充分了解相關經銷商信息的基礎上，選擇那些與自己的觀念、目標基本一致的渠道成員，並適時加以培訓，灌輸企業的理念，這樣才有利於進行溝通和合作，對以後進行有效管理很有好處。
2.樹立超級目標以團結渠道成員
超級目標是指渠道成員之間通過能力協調與專業分工，形成長期的互利合作關係，然後在優勢互補基礎上實現多個部門的整體性目標。樹立超級目標是團結各渠道成員的關鍵。在渠道出現衝突時，因為有了共同實現超級目標這一現實利益的存在，有助於衝突的解決。
3.通過良好服務以建立渠道成員忠誠度
渠道成員的忠誠源於渠道成員對企業的依賴，忠誠度的建立要立足於努力地去幫助渠道成員，盡可能地使渠道成員的利益達到最大，讓他們得到實惠，心甘情願地把自己當成企業的一分子。所以，製造商應盡量做好對經銷商的服務工作，及時解決經銷商在經營過程中產生的各種問題，提高經銷商的資金利用率和資金利潤率。批發商也應做好對製造商的服務工作，收集並反饋市場信息，配合製造商搞好有關促銷工作。
4.有效地激勵渠道成員
這也是企業解決渠道衝突和利益矛盾的一種手段和方法。企業可以根據經銷商的業績評估營銷渠道的效率，對經銷商進行有效激勵，以調動各渠道成員的積極性。同時還要對經銷商是否存在竄貨等行為進行監督，嚴重違規的要清出營銷渠道。
5.防止濫用渠道權力
渠道成員之間的相互依賴關係導致一方對另一方擁有一定的支配權，可分為強製性權力和非強製性權力。非強製性權力例如獎賞權、參考權等的運用有助於穩定、維持、發展渠道關係，強製權的運用則往往是產生衝突的重要原因。因此，合理地運用渠道權力，防止濫用權力尤其是強製性權力，是減少和弱化渠道衝突的重要環節。
綜上所述，我們必須正視營銷渠道衝突存在的必然性，在日常營銷活動中要防患於未然。對於衝突要認真分析其成因，采取適當的策略和措施加以控製和管理，通過有效的渠道衝突管理來減少衝突帶來的負麵影響，保障企業營銷渠道體係的正常運行。
營銷渠道績效考核
營銷渠道績效考核，簡稱為渠道績效考核，就是指廠商通過係統化的手段或措施對其營銷渠道係統的效率和效果進行的客觀地考核和評價的活動過程。渠道績效考核的對象既可以是渠道係統中某一層級的渠道成員，也可以是整個渠道係統。在營銷實踐中，不少廠商同時對某個層級的渠道成員及整個渠道係統進行評估。
渠道績效是一個多維和縱深的結構，既包括宏觀的方麵，也包括微觀的方麵；既包括渠道係統的績效，也包括單個層級渠道成員的績效，甚至單個渠道成員的績效。從宏觀方麵來說，渠道績效就是指渠道係統表現出來的對社會的貢獻，是站在整個社會的高度來考察的；從微觀方麵來說，渠道績效則是指渠道係統或渠道成員對廠商所創造的價值或服務增值，是從廠商自身的角度來考察的。
事實上，廠商和渠道成員一般是以獨立的經濟實體的身份組織在一起，形成一個營銷渠道係統。因此，在營銷實踐中，微觀層麵的渠道績效考核又包括廠商對渠道係統的績效考核和渠道成員對渠道係統的績效考核。這裏主要從廠商的角度出發來闡述如何對渠道係統進行渠道績效的評估。
通常情況下，廠商在評估一個渠道係統時，可以從很多方麵入手，分為不同的層次。比如，首先評估渠道係統對廠商銷售的貢獻率、對廠商利潤的貢獻率等；其次是要評估渠道係統對廠商的服從度、對市場環境發展變化的適應能力等；最後廠商還可能通過考察最終消費者對渠道係統的滿意度等來評估渠道係統的各方麵服務能力。
廠商應定期對渠道係統或渠道係統中的渠道成員進行績效考核，以確保整個渠道係統或渠道係統中的渠道成員能夠按照廠商製定的相關管理措施高效運轉。渠道績效考核的常用方法有兩種，一種是曆史比較法，另一種是區域比較法。
1.曆史比較法
曆史比較法，就是將渠道係統或渠道成員的當期銷量與上期銷量相比較，得出上升或下降的比值，然後再與整體市場的升降百分比進行比較，對高於整體市場平均水平的渠道係統或渠道成員予以獎勵，對低於整體市場平均水平的渠道係統或渠道成員，則要做進一步具體分析，找到準確原因並幫助改進。該法的難點在於需要準確把握整體市場平均水平。
2.區域比較法
區域比較法，就是將各渠道成員的績效與該區域銷售潛量分析所得出的數值進行比較。具體做法是，將某區域內各渠道成員在某一時段的實際銷售量與通過分析得出的該區域銷售潛量進行比較並排序，然後通過測算相關指標，以確定這些渠道成員在這一時段是否達到某一標準。該法的難點在於需要客觀把握該區域內的銷售潛量。
第五節 網絡營銷渠道
網絡營銷的特點
網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。簡單地說，網絡營銷就是以互聯網為主要手段進行的，為達到一定營銷目的的營銷活動。
網絡營銷渠道的作用是多方麵的。首先，網絡營銷渠道是信息發布渠道。企業的概況和產品的種類、規格、型號、質量、價格、使用條件等，都可以通過這一渠道告訴用戶。其次，網絡營銷渠道是銷售產品、提供服務的快速途徑。用戶不隻可以在網上查找產品信息，還可以進行產品對比、挑選，最終可以在網絡營銷渠道上購買自己所需要的產品，並通過網絡進行支付。最後，網絡營銷渠道既是企業間洽談業務、開展商務活動的場所，也是對用戶進行技術培訓和開展售後服務的地方。