1.確認需要階段
企業開拓新市場要迅速了解影響當地消費者購買的諸多因素，如文化、社會階層、相關群體、家庭生命周期、年齡、性別、職業、受教育程度、經濟狀況、生活方式、個性及各項心理因素。消費者感到需要準備購買某種產品時，購買決策就開始了。營銷人員需要了解消費者的需要程度，對消費者主要分析是否為基本生理需要、歸屬感需要還是自我價值實現需要。準備的各項等級產品必須對應才有可能把消費者的需要引導到特定產品上，從而引起購買動機。
2.收集信息階段
消費者形成購買動機後，就要收集該產品的信息。企業需要對其收集信息的來源進行對應宣傳。
（1）個人來源。消費者首先從身邊人員如家庭、朋友等得到信息，因此企業應深入社區，宣傳入戶，保證盡量多的人員了解知曉產品。
（2）市場來源。消費者需要從市場各個場所得到信息，因此企業需要在售點內外做好產品宣傳、陳列，加強長、短期促銷員產品推介，終端截留。
（3）大眾來源。企業需要加強特定時段的電視廣告及對應刊位的報刊廣告，並在重要地段投入噴繪寫真廣告及樓宇廣告等。
（4）體驗來源。企業初期運作消費者免費嚐試或使用產品活動，互動體驗，能夠得到消費者更有力的驗證與評價。
3.消費者評估待選擇的品牌階段
消費者在掌握信息後，要對幾種備選的品牌進行評價和比較，從而作出選擇。首先提煉產品哪些為消費者感興趣的屬性，然後從中選擇最直接關聯，且能獨樹一幟、最有代表性的屬性進行集中宣傳定位。市場激烈競爭，同質化越來越明顯，所以應該提煉能夠與產品品牌關聯極強的屬性特點進行宣傳，爭取成為此屬性的品牌代名詞。消費者對品牌的信念與實際性能相符，便會對產品的每一屬性有一線性函數。消費者希望從產品中獲得滿足程度的大小隨著屬性差異程度而變化。將品牌與屬性高度關聯會增加消費者的忠誠度、美譽度。
4.決定購買階段
經過對待選品牌的評價，消費者形成了對某品牌的偏好和購買意向後，要密切注意以下事項：
（1）在對目標消費者推銷的同時一定注意與其關係密切的人員。消費者對產品的高度認同很可能因其周邊人的堅決反對而告吹。
（2）要關注消費者購買的場所，是否便利，快消品尤其注意這一點。
（3）關注消費者的購買量，對銷售場所要確定產品的淡旺季安全庫存。往往庫存短缺容易造成消費者的失望，從而失去以後購買機會。
（4）關注消費者的購買時間。營銷人員一定要在消費者購買集中的時間在崗，全麵跟進推銷可以提高幾倍的銷售效果。
（5）改進消費者的支出方式也是促進購買的因素之一，如推出的按揭購房、購車等，促進了消費者的提前購買。
5.購買後行為階段
消費者購買產品後，會通過使用及家人的評判，對產品的實際性能與購買前的期望進行比較。如果消費者覺得產品實際性能超過期望，就會產生重複購買意向，同時會對周邊人員進行良好的口碑宣傳，吸引更多的人進行產品購買。反之，就會產生不良情緒，要求退換貨，並會有可能反映到新聞單位、消費者團體、親友、熟人以宣泄不滿。這勢必大大抵消企業為產品做的許多工作。企業應該采取各項政策，注意產品的宣傳不能盲目誇大，一定要實事求是、留有餘地。要注意購買消費者的回訪調查，發現問題立刻補救。如某些產品的VIP體製操作就是很好地關注消費者並促進對產品忠誠度的好形式。
關注消費者購買全過程就是企業為推銷產品並取得消費者滿意度使其重複購買並確定品牌地位的全過程。
第三節 競爭對手分析
識別競爭對手的方法
營銷主管要準確判斷競爭對手的戰略定位和發展方向，並在此基礎上預測競爭對手未來的戰略，準確評價競爭對手對本企業的戰略行為的反應，估計競爭對手在實現可持續競爭優勢方麵的能力。對競爭對手進行分析是確定企業在行業中戰略地位的重要方法。
在營銷實踐中，識別競爭對手並非易事，因為企業的當前競爭對手和潛在競爭對手的範圍十分廣泛，特別是潛在競爭對手具有更大的威脅，現代商戰中，企業往往更容易被潛在競爭對手打敗。因此，識別競爭對手，找準打擊目標，是製定營銷戰略的基礎工作。
1.行業競爭識別法
這裏所說的行業，是指一群提供同一類產品或可相互替代產品的企業，如醫藥行業、汽車行業、針棉織品行業、軟飲料行業等。一般來說，企業要想在整個行業中具有較強的市場競爭力，就必須充分了解本行業的競爭模式和行業的發展動態等。具體來說，必須全麵分析本行業的供求狀況、行業結構以及行業行為（包括產品開發、定價決策、廣告決策等），進而分析行業的技術進步、盈利能力、就業狀況等行業情況。
2.市場競爭識別法
這裏是指把營銷企業的競爭者看做是一些力求滿足相同消費者需要或服務於同一消費者群的企業。例如，從市場競爭的觀點來看，生產打字機的廠商可以把生產鉛筆、鋼筆、家用電腦等產品的公司都視為它的競爭者，它們生產的產品都能滿足消費者對“書寫能力”的需要。用這種觀點來分析競爭者，可以使企業開闊視野，更廣泛地識別現實的與潛在的競爭者，從而有利於企業製定和實施長遠的營銷規劃。
競爭對手的類型
企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的消費者，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，隻有知己知彼，方能百戰不殆。以下是幾種競爭對手的分類方法。
1.從產品和服務的相似程度區分
（1）願望競爭者。指滿足消費者的各種目前願望與本企業爭奪同一消費者群購買力的所有其他企業。如汽車廠商可將房地產、高檔耐用消費品企業視為競爭者，因為消費者若購買了房子或其他耐用品，就可能無力購買汽車。
（2）一般競爭者。指提供不同種類的產品，滿足購買者某種願望的企業。如轎車製造商不僅把其他轎車廠商視為競爭者，而且將摩托車、自行車、卡車製造商都看做競爭者。
（3）產品形式競爭者。指提供能滿足消費者某種願望的各種不同型號產品的企業。如神龍汽車公司的競爭者就包括了所有生產轎車的公司。
（4）品牌競爭者。指提供能滿足消費者某種願望的同種產品的其他品牌的企業。如神龍汽車公司（富康）以桑塔納、捷達及其他提供同等檔次的轎車廠商為競爭者，但並不把生產其他類型轎車的公司作為自己的競爭者。
2.從行業的角度區分
（1）現有廠商。指本行業內現有的與企業生產同樣產品的其他廠家，這些廠家是企業的直接競爭者。
（2）潛在加入者。當某一行業前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業，使該行業增加新的生產能力，並要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經營的大型企業還經常利用其資源優勢從一個行業侵入另一個行業。新企業的加入，將可能導致產品價格下降，利潤減少。
（3）替代品廠商。與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品，屬於替代品。隨著科學技術的發展，替代品將越來越多，某一行業的所有企業都將麵臨與生產替代品的其他行業的企業進行競爭。
3.從所處競爭地位的角度區分
（1）領導者。指在某一行業的產品或服務市場上占有最大市場份額的某一家或為數不多的前幾家企業。這些企業在標準製定、產品開發、價格設定、營銷渠道、供應鏈整合、品牌號召力等方麵處於主導甚至主宰地位。
如寶潔公司是日化用品市場的領導者，可口可樂公司是軟飲料市場的領導者，彙豐銀行是銀行業的領導者，埃克森美孚是石油和天然氣產業的領導者，沃爾瑪是零售業的領導者，豐田、大眾是汽車市場的領導者，雀巢是食品業的領導者，微軟、IBM是軟件與信息服務業的領導者，諾基亞是移動通信設備領域的領導者，時代華納是媒體業的領導者，波音是航空領域的領導者，如此等等。
市場領導者通常在產品開發、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方麵處於主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。
（2）挑戰者。指在行業中處於次要地位的企業。如高露潔是日化用品市場的挑戰者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰者，穀歌是軟件與信息服務業市場的挑戰者，家樂福是零售市場的挑戰者，華為是移動通信設備領域的挑戰者等。
一般地，市場挑戰者往往試圖采用顛覆性的新技術，或創造新的商業範式和贏利模式，或通過並購、戰略聯盟等手段，或僅僅通過市場滲透等方式，不斷蠶食領導者的市場份額，甚或創造全新的市場需求，由此脫穎而出，取而代之，成為新的領導者。
（3）追隨者。指在行業中居於次要地位，並安於次要地位，在戰略上追隨市場領導者的企業。在現實市場中存在大量的追隨者，市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方麵，它們不會在投入高、風險大、周期長的原創性技術上花工夫，也不會將新產品率先推向市場；在營銷方麵，它們不會充當鋪路石去做早期的市場培育和布道工作，而是從眾、搭便車。追隨者通過觀察、模仿、學習、借鑒和改進，一方麵追隨市場和行業的節拍和律動，避免落伍、掉隊；另一方麵在學習和借鑒中提升，使自身的實力不斷發展壯大。
（4）補缺者。多是行業中相對較弱小的一些中、小企業，它們專注於市場上被大企業忽略的某些細分市場，成為拾遺補缺者，在大企業的夾縫中求生存和發展。市場雖小，幾成縫隙，但同樣可以淘金，值得深耕細作。實際上，在這些微小的市場上，補缺者通過生產和提供某種具有特色的產品和服務，通過聚焦戰略和專業化經營來獲取最大限度的收益，以此贏得利潤空間和發展空間。
競爭對手的反應模式
當企業采取某種措施和行動之後，競爭者會有不同的反應，而這些反應對企業營銷方案的實施及營銷效果會產生不同的影響。因此，營銷人員還必須從競爭者所特有的經營哲學、文化基礎及營銷理念等方麵，去預見競爭者的可能反應。常見的競爭者反應模式有如下幾種：
1.遲鈍型
即一些企業對某一特定的來自市場的競爭行為並不作出迅速反應，或反應不強烈。其可能原因是：企業認為消費者忠誠於自己的產品和品牌；或者沒有發現來自於市場的競爭行為；或者因缺乏資金無力作出相應的反應。企業一定要分析競爭者從容不迫的原因，從而為自己的決策提供充分的依據。
例如，當米勒公司在20世紀70年代後期引進立達啤酒時，安休斯－布什公司還戴著啤酒行業領袖的桂冠。後來，隨著米勒公司在市場上變得日益威猛，並且聲稱立達啤酒占領了60%的市場份額後，安休斯－布什公司才被喚醒並開始開發淡啤酒。
2.選擇型
即一些企業隻對某些競爭行為作出反應而對其他類型的市場競爭行為無動於衷。例如，對於削價競銷反應敏感的企業，對競爭者加強廣告促銷活動可能不予理睬，因為它們認為這對自己的威脅不大。企業要了解競爭者的敏感反應區，以選擇合適的攻擊類型。
3.威猛型
這類企業對向其所擁有的領域所發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應。威猛型企業意在向競爭者表明，最好不要發起任何攻擊。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市場。聯合利華在首次攻擊占領先地位的寶潔公司的某品牌洗滌液市場時，就發現了這個道理。該品牌洗滌液裝在較小的瓶中，它受到零售商的歡迎，因為占據的空間較少。但當聯合利華在它的品牌中引進這種洗滌液的瓶裝技術時，它不能長期地得到貨架空間。寶潔公司用它的大量洗滌液品牌代替聯合利華的產品。
4.隨機型
有些企業並不表現出固定的反應模式，即它們對於競爭者的攻擊行動可能作出反應，也可能不作出反應，而且無論從經濟、曆史或其他方麵分析，我們都很難找到它們作出反應的規律，預料它們將如何行事。
不同行業競爭狀況可能有很大的差別。在有些行業中，各企業間的關係相對來說比較和諧；在有些行業中，各企業無休止地你爭我奪。但不管競爭狀況如何，了解競爭者的反應模式對於企業有效地應付競爭者的反擊，鞏固企業自身在競爭中的地位十分有用。
競爭對手調查的內容
競爭對手調查是企業市場競爭戰略的一個重要組成部分。競爭者分析應當遵循從廣泛到具體的程序，逐步理清競爭關係，最重要的是要確定影響企業生死存亡的競爭對手。而為企業所提供的競爭對手調查及相關的競爭對手調查報告亦是主要針對這類的競爭對手，次之關係的競爭對手則可用標準的競爭對手調查報告予以關注。
調查報告要描繪細分市場的輪廓，列出在為細分市場和準備為細分市場提供產品和服務的所有競爭者。考察這些競爭者的戰略目標、戰略途徑、戰略手段以及戰略優勢來源等戰略要素，勾畫出戰略群（組）的差別。
在確立了競爭者之後，就應開展針對每一個競爭對手的研究工作。研究方法包括資料調查法、神秘消費者法、深度訪問法、渠道訪問法以及相關的內部調查等。通過實地調查了解競爭者的真實信息，通過不同的途徑獲取競爭者的內部情報，通過專業的分析評估競爭者的整體實力。
競爭對手調查的主要內容，包括目標企業的概況、產品結構、生產狀況、營銷戰略、價格及銷售渠道、人力資源、財務狀況、原材料采購價格及成本狀況等。
1.競爭對手企業概況
包括注冊情況、企業背景、股東情況、內部組織架構、協調方式；人力資源（數量、結構、規模及構成）、員工實得工資（給予額）及構成情況；子公司或相關聯公司情況；固定資產和投資總額；機械和設備狀況；庫存情況（原料、半成品和成品）；產品名稱；是否有自己的專利產品；質量監控體係；短期和中/長遠期發展戰略目標、重要策略導向以及目前所麵臨的問題/解決思路。
2.競爭對手企業產品及生產狀況
包括產品範圍、產品結構、產品的主要用途、產品的輔助用途、產品的優缺點、產品的質量認證、產品的價格、主要產品的產量（月/年）、產品近三年來的變化（改進）狀況；生產線及生產能力、技術引進及采用新技術情況、新產品研發情況、主要原材料供應商情況、主要原材料價格變動承受能力情況、產品包裝、產品運輸（物流）。
3.競爭對手企業財務狀況
包括調查競爭對手企業的基本財務製度、企業財務部門組織構架、財務部門在企業中的地位、財務部門主要負責人介紹、財務部門人力資源介紹、企業成本核算製度、企業貨款結算製度、企業近三年來的財務狀況、資產負債表（利潤表、企業財務狀況分析、比率分析、趨勢分析、同行業比較）。
4.競爭對手企業市場營銷
包括銷售組織、人力資源情況；主要銷售區域及在該區域的市場表現；產品銷售情況、銷售渠道及價格分析；主要經銷商（代理商）、營銷策略、促銷策略；產品廣告策略、投放情況、產品的售後服務狀況。