除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當麵講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。
智慧點評：
管理者必須讓每一個員工都是主動者，能夠成為自己的領導。讓員工認識到他們是團隊的一分子，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。
迪特尼公司的
員工協調會議
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的協調會議是標準的雙向意見溝通係統。
在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協調會議上把意見轉讓給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。
在員工協調會議上都討論些什麼呢？這裏摘錄一些資料，可以看出大致情形。
問：公司新設置的自動餐廳的四周牆上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？
答：公司在福利工好預算，準備布置這片空白。
問：管理部門已擬工作8年後才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規定，將限期改為5年？
答：公司的慣例是作方麵作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續秉承以往精神，考慮這一問題，並呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。
問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在複原期內，擔任一些較輕鬆的工作。
答：根據公司醫生的建議，給予個別對待，隻要這些員工經醫生證明，每周工作不得超過30個小時，但最後的決定權在醫師。
問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不願意在星期六加班，公司是否會算他曠工？
答：除非重新規定員工工作時間。否則，星期六加班是屬於自願的。在銷售高峰期，如果大家都願加班，而少數不願加班，應仔細了解其原因，並盡力加以解決。
要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協調會議分成若幹層次。實際上，公司內共有90多個這類組織。如果有問題在基層協調會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答複為止。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協調會議的開會時間沒有硬性規定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協調會議應先開。
同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱裏。
配合這一計劃實行，公司還特別製定了一些獎勵規定，凡是員工意見經采納後，產生了顯著效果的公司將給予優厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱裏獲得了許多寶貴的建議。
如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來麵對麵和管理人員交換意見。
智慧點評：
領導者應鼓勵員工發揮自己的聰明才智，為公司的業務的發展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，不論員工的建議是否被公司接受，這種溝通為每一位員工提供了“說話、參與”的機會，大大增強了大家的主人翁意識，真正使每一名員工能夠成為“企業內部的企業家”。
讓員工快樂工作
一位管理學家說：“如果你讓別人幹得好，就得給他一份恰當的工作。”衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。
盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清楚地認識到，如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。為了讓員工選擇自己喜歡做的事，盛田昭夫下令創辦了一份公司內部周刊，並在上麵刊登每個單位或部門現有的空缺崗位，有意向的員工可以前去應聘，同時公司約定每兩年一次，設法調整部分員工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。公司希望借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調離，減少上下級的衝突。
同樣的事情也發生在英特爾公司，為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10%在公司內部進行工作調換。這個作法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這一點就無法在公司裏生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，“英特爾”有一係列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發展的方向。
著名的網上搜索引擎公司Google認為：營造一個令員工感到舒服的環境是很重要的。在Google，員工可以帶他們心愛的小狗到辦公室，可以隨時在公司的飯堂免費吃午餐和晚餐，甚至允許員工在不耽誤工作的條件下在上班時間內去打曲棍球。在緊迫的工作流程下，員工很容易出現疲態，甚至欠缺活力和工作情緒。開一個玩笑，或暫停工作玩些小遊戲，就能扭轉辦公室氣氛。在員工麵前，不宜展露太嚴肅和繃緊的臉孔，努力營造愉快的氣氛，與員工共同歡笑。
香港鳳凰衛視公司，專為員工開辟了“咖啡屋”，明基電通總部也在辦公樓裏，設了間星巴克式的咖啡廳。從這裏飄出的咖啡濃香不僅是企業文化的一種成分，而且更成為白領休閑文化的重要組成部分。
在這樣的工作氣氛中，當你麵對著厚厚一摞待處理的文案愁眉不展時，當你剛剛挨了上司的“釘子”，心中怒氣衝天卻不敢發作時，當你加了一個通宵的夜班，頭昏腦漲可又不得不出席一個重要會議時，一杯熱氣騰騰、香氣四溢的咖啡無疑是最適宜的調節。這種花錢不多卻人情味十足的“溫柔政策”，員工們是十分買賬的，於是“鞭打”的“痛”就不那麼難以承受了。在這種蕩著奶香、甘甜與苦澀的液體中，緊張工作和生活著的人們找到了一個適合的借口彼此交換著信息，彼此釋放著憂怨，彼此汲取著理解和溫暖，從而獲得一種熱情洋溢的生命情調。
在德國漢堡的七象通訊公司現代化的辦公室內，除了敲打鍵盤的聲音外一片寂靜，有些員工還戴著耳機，邊工作邊聽著他們喜歡的音樂，公司領導人華格納很愜意地說：“早上一覺醒來想到要工作，就是件愉快的事。”華格納的工作態度很輕鬆，而目的便是為了要激勵這些年輕的職員。這一招果然奏效，在一向以歐洲工時最短而聞名的德國，七象公司的員工都心甘情願地每天工作10～12小時。
娛樂辦公室的概念是從美國引進的，同事成為好友，工作生活成為一場大派對，所有活動都集中在辦公場所，下班時間一到，這些新經濟新貴們並不是急著回家，而是把親朋好友召來公司參加即興派對，老板還會隨時供應餐飲，讓員工吃吃喝喝，由於次日都得早起會見客戶，所以大家都不會喝醉。七象公司的專案經理羅絲說，她很喜歡她的工作，即使工作12小時後，她還有精力能做其他的事，她以前從事朝九晚五的工作時，每天準時下班，反而累得很。華格納表示：“自由”是新經濟職業場所的最重要因素，老板得努力為員工營造愉快的工作氣氛。
智慧點評：
衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。作為領導者，應當盡可能地創造條件讓員工快樂地工作。
留住人才，善用內部招聘
西門子的人才調動
擔任領導職務的人常常不願意讓好的工作人員離開。但是，在西門子公司內部，這種工作的調動是不得已的：一位未來的領導人應該盡可能地每隔三五年去接受和去完成一項新的任務。尤德說：“大約20年來，我們都在做這種係統的工作。”他深信，某些人就是通過這些方法被發現的。
西門子的經驗同時表明，任何一家企業都可以發揮企業家精神，讓管理者跳出熟悉的職位，換一個角色來考慮問題解決問題，而非總是向外求助卻浪費了內部寶貴的已有資源。忽略了內部人力資源的開發無異於人才浪費，西門子公司每遇到有空缺職到合適人選時，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在報紙上登廣告，參加人才招聘會，找獵頭公司，企業自己找人，根據求職信選人等等，但他們的首選始終是內部招聘。西門子公司為每個優秀員工提供良好的發展通道。即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優秀員工可以根據自己的能力設定發展軌跡，一級一級向前發展。
GE的C會議
每年春天，在一個神秘地稱為“C會議”的進程中，傑克·韋爾奇和高級人力資源負責人比爾·科納蒂大約花160個小時仔細審閱公司內部管理人員的簡曆，看看有無未來領導通用電氣公司的管理人才，這些簡曆列出他們的成就、強項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現實。然後部門領導向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓計劃。他們隻挑選360名專業人員，分為6個班，每班60人，學習“成功需要什麼”，教他們的人並不是來自商學院的老師，而是學員們所要追求的重要職位的現任管理人員。
索尼公司：倡導內部跳槽製度
日本索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對於精力旺盛、幹勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。這種“內部跳槽”式的人才流動為人才提供了一種可持續發展的機遇。但與索尼相比，國內企業內部人才流動的幅度很小。
英特爾：為人才專設職務
在Intel內部機會非常之多。經常在Intel看到的例子是，有些時候認為一名員工非常優秀，就專門為他設置一個新的職務。因此，Intel20％的職位空缺是從內部招聘來填補。Intel的用人原則是，如果員工做得不好，那是因為我們沒有把他放在一個適合他的位置上。
智慧點評：
人才的頻繁流動是每一個企業都麵臨的困惑。針對這個問題，許多企業都實行了“內部招聘”的方式將人才流動限製在企業內部，人才可以通過內部招聘來重新尋找位置，重新尋找自己的價值，員工的內部流動，不僅留住了人才而且給企業帶來了活力，大大提升企業的勞動生產率。
企業文化留人
日本電通集團因其積極進取、銳意改革的企業文化創造了廣告業的奇跡。
企業文化，是企業的靈魂和精神支柱，是企業共同的價值觀，一個企業的成員隻有擁有了共同的價值觀，才會有團結企業的凝聚力。企業文化對企業整體及員工個人的價值取向及行為起著導向作用：惠普“你就是公司”的精神激勵著幾代惠普人的忘我奮鬥，沃爾瑪堅信“相信我們的同事創造奇跡”的激勵使每個沃爾瑪人都能而精神百倍地投入工作。
同樣的待遇，為什麼名企更能夠吸引優秀人才？優秀的企業文化是關鍵。
對人才而言，名企的企業文化是一座誘人寶藏，人才能夠依托優秀的企業文化提升能力，完善自身。另一方麵能夠加入名企，滿足了人才對自我實現的需要，毫無疑問，為微軟工作是一種榮耀，首先為微軟工作能夠證明你不凡的實力，微軟的品牌給員工帶來自豪感，微軟優秀的管理、不斷創新的企業文化能夠使員工不斷學習、不斷成長，給每個人增值，微軟的規模和實力給人以信賴感，更給員工以信心——他們是在為世界上最好的軟件公司工作！這樣的榮譽感是無可比擬的，這樣的感覺其他企業無法給予的，也正是微軟能夠招募全球最優秀的人才為其工作的製勝法寶。