總的說來，優秀的企業文化總有其獨特之處，他們總是能比其他人看得更遠：麥當勞的管理者認為，企業首先該是培養人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業，有優良職業道德的人，才堪稱為一流的員工。所以他們著力於尋求相貌平平，但具有吃苦耐勞和創業精神的人，並以公司自身的經驗和“麥當勞精神”培養自己的員工，這種極富個性的企業文化為麥當勞贏得了巨大的成功。麥當勞精神培養出來的人，即使離開了，也應該是一個對社會有用的人，這種價值觀使它的員工們努力為公司爭取榮譽。
企業文化包含企業的價值觀、企業目標、行為準則等內容，均寄托了企業全體員工的理想、希望及他們的前途。優秀的企業文化能夠使員工知悉自己的目標，減少因為方向不一致造成的溝通成本。一旦組織成員對企業文化達到一致的認同時，就會產生某種潛在的行為規範，如果個人或組織公開主張某種價值觀——如“人是我們最主要的資產”，或者“顧客是上帝”——而他們的行為卻與公開聲稱的這種價值觀背道而馳。這種情況發生時，公開聲稱的價值觀就與個人或組織領導者真正的價值觀不一致，結果是目標不堅定、缺乏信心、氣氛混亂、緊張和士氣低落。隻有當領導者或組織公開聲稱的價值觀與領導者的個人價值觀一致時，領導者或組織才最有成效。
企業文化就是公司全體成員的價值觀。當員工的行動與組織公開聲稱的價值觀相一致時，這些價值觀就成了組織政策和行動的統一原則。它為確立和實現領導設想提供了明確的方法。
一個優秀文化植根於員工心中的組織，管理者將會非常的輕鬆，因為員工知道那些事情是正確的，不需要管理者聲明。所以，如果你願意花時間和精力來創造一個真實可信的文化觀，將讓你的公司大受裨益。
要讓文化觀要真正在一個組織中紮下根來，必須將其融入與員工有關的每一個步驟。從員工初次麵試到他離開公司始終將公司的文化貫穿其中，給員工產生影響。如何向新員工灌輸企業的優秀文化，一本詳細的企業手冊解決不了任何問題，員工需要的是具體的可感知的事例，用事實告訴他們向客戶提供優質服務的企業精神。康柏公司是這樣做的：在培訓新員工的課堂上，向員工詳細講述公司的同事如何竭盡全力贏得客戶稱讚的故事。沒有故事講了一遍又一遍，員工最終相信，他們是在為一家不同尋常的公司工作。在商店不營業的時候，經理們會通過公司內部的對講係統，宣讀客戶的表揚信和批評信，這樣員工可以直接聽到別人對他們工作的評價。
成為藍色巨人的IBM（國際商用機器公司）同樣注重在每一件事上體現IBM的企業文化，IBM在客戶服務上投入了極大的熱情，這種熱情對員工的感染是潛移默化的，公司對客戶的熱情服務影響著每一位員工的工作態度，員工受公司文化的感召而對工作充滿著熱情：一家使用IBM計算機的公司打來長途電話，請求該公司立即派人前去幫助修理計算機出現的故障。可是這家用戶地處偏遠的山區，靠一般的交通工具需要花費兩天的時間才能到達那裏。為了及時地幫助顧客排憂解難，維護公司的聲譽，經過短時間的研究之後，該公司的維修人員毅然踏上了直升機，及時趕到了用戶家裏，而且對用戶表示歉意，滿懷熱情地為用戶順利而及時地排除了故障，使這家客戶大為感動，更使熱情工作的企業文化深深植根於員工的心裏。
現代企業文化提倡將人作為一切的中心，以滿足員工心理需要來調動員工的積極性、主動性，促使員工為目標的實現不斷努力。企業文化更注意用精神、價值、傳統等因素來管理企業，使管理“潤物細無聲”，在潛移默化中影響員工，約束員工的行為。企業文化所營造的氛圍會對個體造成很大的群體壓力及動力，使企業員工在不知不覺中被影響、被感化，自動調整自己跟上企業前進的步伐。另一方麵，企業文化不僅能夠營造良好的內部環境，而且，企業文化也會通過媒體廣告、報紙雜誌、宣傳冊等在全社會產生巨大的影響，為企業吸引人才做良好的準備。如海爾的《首席執行官》、大量的正麵宣傳報道、在各大高校的一係列的宣傳活動為企業贏得了社會各界的美譽，樹立了海爾絕佳的品牌形象，創造良好的外部環境，吸引更多的人才為企業效力。
智慧點評：
企業文化，是企業的靈魂和精神支柱，是企業共同的價值觀，一個企業的成員隻有擁有了共同的價值觀，才會有團結企業的凝聚力。企業文化對企業整體及員工個人的價值取向及行為起著導向作用。
亞馬遜的企業文化
短短四年時間，亞馬遜書店從一個小小的網站起步，如今公司市值已達300億美元，遠遠超出美國有上百年曆史、分別擁有1000多家連鎖店的最大的兩個書店的市值總和。需要說明的是：美國最大的傳統書店巴諾書店有30000員工，而亞馬遜的員工僅有2100名。
1999年亞馬遜網上書店的創始人貝索斯由於“革命性地改變了全球消費者傳統的購物方式”，被美國《時代》周刊評為“本年度封麵人物”。貝索斯和他創建的電子商務帝國成為不容置疑的電子商務時代的領軍人物。
奇特的人才組合
亞馬遜公司的人才組合是真正的“不拘一格”。從微軟公司的逃兵，到自由派藝術家，從原來在牛津大學苦讀詩文的大學學者，到搖滾音樂家。亞馬遜還驕傲地宣稱，在公司裏已有一名職業滑冰選手和兩名賽車選手，除此之外，還有頭戴三頂學士帽的，和用五種語言交談的人。在亞馬遜，甚至允許員工帶著寵物來上班。
貝索斯說，他們唯一共同的地方，就是相信自己正在創造曆史。說得直接一點，不論穿著，不論愛好，隻要符合兩點，就可以成為亞馬遜的一員：能貢獻創意和對公司有信仰。看重創意人才，貝索斯與比爾·蓋茨極為相像。在微軟工作的員工都知道，如果你在某件事上顯得比比爾·蓋茨略勝一籌，你就一定能吸引他的注意力。在亞馬遜也是這樣，向傳統挑戰，靠的就是創意。貝索斯手下這些看起來多麼“混雜”的一群，每天噴湧著創意的源泉。
沒有信仰的人不要
亞馬遜對人才征求的奇特之處在於，不是亞馬遜的信仰者，亞馬遜不收。這點從亞馬遜網站上的一則求才廣告的內容可以看出來：“身為新興市場的先驅者，我們正在建立一個重要、優秀且永存的公司，以之創造曆史。我們不僅提供產品和信息來啟發、教育及娛樂消費者，我們也提供極佳的工作環境，裏麵充滿有才幹、聰明又自動自發的員工。如果你想加入我們，共同在這個萬變的產業環境中建立起一個永恒的企業，請與我們聯係。”
亞馬遜征求人才時一再強調的就是“我們在創造曆史”、“建立一個永恒的企業”，以這樣的話語來吸引企業，也以這樣的話語來要求人才。一位曾在亞馬遜公司第一線客戶服務部門任職、後來離開亞馬遜的員工說：任何對公司的發展目標、未來表示懷疑的言論和表情，都是一種未曾明言卻確實存在的禁忌。有一回他對自己的上司談到亞馬遜不斷在圖書、CD等產品之外加進諸如內衣、除臭劑之類的新的銷售產品，可能會減弱亞馬遜的品牌魅力與競爭實力。上司注視著他說：“我能斷定你不是一個信仰者。”於是他被炒了魷魚。
要成為亞馬遜的員工，必須要深深地相信亞馬遜的一舉一動都是正確的。這不是禁止員工們有與公司不同的想法嗎？貝索斯認為，這對於建立員工的忠誠度，對於形成一個積極、團結向上的企業文化很有必要。員工們應真心相信亞馬遜在電子商務發展中的地位和使命，這樣才能對亞馬遜的發展充滿信心，才能在公司處境困難的時候不動搖。而且既然公司的總決策已經製定，員工們就應該遵照執行，全心全意去維護這個決策。
低工資＋一個承諾
令人意想不到的是，亞馬遜員工的收入比市場標準水平還要低，甚至連短期獎金也沒有。並且要自己掏腰包負擔大部分醫療保險費。可是為什麼一批優秀的人才們心甘情願意地留在亞馬遜呢？這個誘惑就是股票！1997年５月亞馬遜股票上市，以每股９元的價格開盤，1998年底最高峰時突破300元！每個員工的認股權是公司對他們的一個美好承諾。隻要公司一開始贏利，立即會創造出一大批富翁來。這就是亞馬遜的“未來利潤分享製”。
和其他公司的利潤分享製不同的是，亞馬遜的所有員工，包括倉庫員工、公司職員以及最高主管、行政經理，全部納入公司的該項計劃。在亞馬遜，人人能感覺到自己的責任，自己的重要。貝索斯一再宣稱，公司是大家的，是每一個人的，直到這個信念連打掃衛生的老太婆也深深銘記在心。
智慧點評：
一個優秀文化植根於員工心中的組織，管理者將會非常的輕鬆，因為員工知道那些事情是正確的，不需要管理者聲明。所以，如果你願意花時間和精力來創造一個真實可信的文化觀，將讓你的公司大受裨益。
如何對待離職員工
惠普公司
惠普(美國)公司對待跳槽的員工的態度是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外麵去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
麥肯錫公司
麥肯錫谘詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職谘詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用於培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
Bain公司
世界著名的管理谘詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關係管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關係數據庫，存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能利用這些“跑了”的人力資源。
智慧點評：
一個企業如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導人的胸懷與氣量，根本上也是企業文化的體現。
對離職後的員工管理
無論如何，你不能指望留住所有的人。員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許隻是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經一去不複返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
一個企業如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導人的胸懷與氣量，根本上也是企業文化的體現。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個人，它相信：隻要給予員工適當的手段和支持，他們都願意努力工作並一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽並不等於背叛；這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰略規劃總監、首席知識官高建華“兩出三進”惠普的故事。
我們不應把員工想發展、求變化的心態責難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關鍵是“要使員工的求變心態成為企業的可控狀態”。“如果員工追求職業生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業可以通過內部輪崗或者交流工作地點來實現內部職業生涯的多元性；員工追求創業的刺激，企業可通過實施內部創業的孵化器機製，或成立事業部來滿足員工的創業欲望。對於絕大多數員工而言，他們希望自己所處的企業有一個良好的人才成長環境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”
如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業行為的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業的人才環境惡化？”及時調整企業環境。
智慧點評：
離職員工也是一筆巨大的財富，如果利用得好，將帶來意想不到的作用。