為了成為IBM所需要的人,IBM的新員工通常都要通過所謂的“魔鬼訓練營”的培訓，除行政管理類人員，IBM所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過三個月的“魔鬼”訓練，內容包括：了解IBM內部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產品和服務；專注於銷售和市場，以模擬實踐的形式學習IBM怎樣做生意，以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演，筆試產品性能，練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，才可成為IBM的一名新員工，有自己正式的職務和責任。之後，負責市場和服務部門的人員還要接受６至９個月的業務學習。
事實上，在IBM培訓從來都不會停止。從進入IBM的第一天起，IBM就給員工描繪了一個學習的藍圖。課堂上，工作中，經理和師傅的言傳身教，員工自己通過公司內部的局域網絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作和學習等等，龐大而全麵的培訓係統一直是IBM的驕傲。鼓勵員工學習和提高，是IBM培訓文化的精髓。如果哪個員工要求漲薪，IBM可能會猶豫；如果哪個員工要求學習，IBM肯定會非常歡迎。
諾基亞同樣非常重視對人才的培養，諾基亞分別在中國、美國、歐洲，以及亞太地區設有四所諾基亞學院，其宗旨是為創建持續學習的環境和支持員工不斷的成長，並最終確保企業競爭優勢的穩步提升。諾基亞學院與全球各地業務部門人員緊密聯係，根據業務的技能需求和資源計劃，提供節約成本和本地化的培訓服務，通過使用共同的流程和平台測評來追蹤學習的質量和效果。諾基亞學院還采取了網上教學、跨職能指導、個人發展谘詢等新的培訓手段以提高培訓的針對性。
諾基亞尊重員工的個人興趣和職業生涯發展的自主選擇，利用公司內部網站實時刊登不同國家地區、不同組織機構的工作機會。職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經理進行直接溝通，得到認可後，通知目前經理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接後，就可以上任新的工作崗位。
諾基亞認為員工在不同的工作及生活階段對職業發展的看法和期望是不同的。通過經理與員工每半年的業績評估討論，經理可以得知並支持員工的長期職業發展目標，從而共同製定相應的培訓計劃。公司的人力資源部為每一類的工作都設計了不同的由低到高的發展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責的描述和要求，員工可以對照這些要求和描述，找出自己的差距，從而有針對性地製定長期發展計劃。
總的說來，培訓是一種態度，表明企業對人才負責對企業負責的態度，是人才去留的重要因素，這樣的一種企業培訓觀點是值得推薦的它來自GE：員工在最大限度上是個人發展的推動者；每個人都有公平的自我發展機會和空間；人力資源開發的基礎是員工的業績和潛能；員工、經理間的交流應是平等和坦誠的；雙贏戰略：把員工的利益和公司的利益結合在一起。如果誰不主動利用這種在職訓練的機會，就不可能成為企業的閃耀新星。
智慧點評：
對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，是對人力資源這一核心資源進行開發的投資。這種投資能給企業帶來豐厚的回報。
人才有時需要特殊訓練
1895年10月的一天，一個年輕人到美國全國現金出納機公司辦事，遇到了約翰·蘭奇先生。他向約翰·蘭奇先生表示：“我……我希望能當一名推銷員。”
“可以一試。”約翰·蘭奇先生可沒有太多時間跟他廢話。
兩個星期過去了，年輕人走街串巷，一台出納機也沒有賣出去。他來到約翰·蘭奇的辦公室，希望這個前輩能夠指點指點他。
“哼，我早就看出你不是幹推銷的料。瞧你一副呆頭呆腦的樣子，還不趕快給我從辦公室裏滾出去!你呀，老老實實地回家種地去吧。”約翰·蘭奇竟然劈頭大罵。這個年輕人身材高大，此時卻無地自容。不過，他沒有因為被數落而不滿，隻是默默地站在那裏……最後，約翰·蘭奇沒有再發脾氣，而是和藹地說：“年輕人不要太著急了，讓我們來好好地分析一下，為什麼沒有人買你的出納機呢？”
約翰·蘭奇像換了一個人，他請年輕人坐下，接著說：“記住，推銷不是一件輕鬆容易的事。如果零售商都願意要出納機，他們就會主動購買，用不著讓推銷員去費勁了。推銷是一門學問，而且學問很深。這樣吧，改日，我和你走一趟。如果我們倆一台出納機都不能賣出去，你和我都回家吧!”
約翰·蘭奇沒有食言，過了幾天，他帶著年輕人上路了。
年輕人非常珍惜這個寶貴的機會。他認真地觀察這個老推銷員的一舉一動。在一個顧客那裏，約翰·蘭奇靜靜地說：“買一台出納機可以防止現金丟失，還能幫助老板有條理地保管記錄，這不是很好嗎？再有，這出納機每收一筆款子，就會發出非常好聽的鈴聲，讓人心情愉快……”
年輕人睜大眼睛看著一筆生意就這樣談成了。
後來，約翰·蘭奇又帶著這個年輕人出外推銷，都成功了。
年輕人後來知道，約翰·蘭奇那天對他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒氣，而是對推銷員的一種訓練方式——他先是將人的臉麵徹底撕碎，然後告訴你應該怎樣去做，以此來激發人的熱忱和決心，調動人的全部潛能和智慧。
這個年輕人從約翰·蘭奇那裏學到了這種容忍的精神和積極的處世原則。1913年，他被人誣陷，被公司老板冷落了好幾個月，最後被開除。那一年他已經39歲了。但他決定東山再起，沒用多長時間，他負責經營一家隻有13個人組成的計算製表記錄公司。但經營並不順利，幾年後，公司幾乎要破產，是靠著大量借貸才熬過了1921年的經濟衰退期。
1924年，已經不再年輕的他將公司更名，他希望公司提高眼界，更上一層樓，成為真正具有全球地位的大公司。這似乎有點滑稽，聽聽他的兒子是怎麼描述他的：
“家父下班回來，擁抱母親，驕傲地宣布：從此之後，計算製表記錄公司改稱名字比較響亮的——國際商用機器公司。我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父心裏想的一定是未來的國際商用機器公司。他實際經營的公司仍然到處是叼著雪茄的家夥，賣的是咖啡研磨機和屠夫用的磅秤。”
好了，前麵說的這個人就是鼎鼎大名的IBM的創始人——托馬斯·約翰·沃爾森。
智慧點評：
作為一個公司領導，在尊重每一個銷售人員的時候，也要懂得撕碎他們的臉麵，因為隻有這樣，他才能夠在困難重重的銷售之路上勇往直前。
對員工進行教育投入
在紐約恩迪克特的IBM教育中心入口處，有一個大石塊，上麵刻著：“教育永無止境。”老湯姆·沃爾森認為：十個高級經理應該花費40％到一半的時間來教育和培訓他的下屬，他的後繼者繼承這一信念並一直堅持到現在。
IBM的營銷代表必須經常不斷地學習，更新自己的知識和技巧，尤其是IBM在這麼一個複雜的電腦行業，營銷代表和係統設計員光知道本公司和電腦行業的最新技術進展是不夠的，他必須在自己主攻的專業上——無論是銀行、保險、交通運輸或是別的領域——成為專家、權威。
據估計，一個經營豐富的IBM營銷代表每年要花費15天時間在課堂上，參加特殊行業的學習和會議。
雖然IBM沒有指定的閱讀材料，但總部要分送給各個分公司大量的研究資料以供閱讀。每周公司除推出新計劃以外，還有平均十種新產品，因此銷售人員每天必須處理大量信息。總的說來，他們時間的15％是花費在廣義的教育和培訓上的。
在1984年，IBM共有4．2萬名經理和1500名高級經理，分布在世界各地。IBM一直堅持這樣的信念：對銷售人員的教育培訓是很重要的，對管理人員的教育培訓同樣重要；因此公司的提升都是從內部挑選佼佼者。無論某人擁有什麼樣的文憑，都必須通過IBM的基本教育計劃。一位傑出的人才能在5年之內成為經理人選，對一般的人則要花7～10年的時間。
IBM第一代的經理，在他擔任新職的第一年要接受80個小時的課堂教育，公司規定，在他上任後30天內，他必須參加IBM管理發展中心為期一周的培訓。培訓內容包括公司的曆史、信念、政策和實踐；還有基本的管理技能，包括如何激勵、評價和請教他人。培訓的重點是加強雇員與經理的溝通，並保證經理的觀念能夠跟上周圍環境的經常變化。靈活性是至關重要的，一個好的經理一定要在堅持IBM的基本信念的同時靈活地適應時代的變化。對每班所用的教材大家都保持著這樣一個問題：“當下周經理回到他的辦公室這教材還有用嗎？”
IBM基於對管理人員的特殊技能的需要，開設了中級經理培訓班。培訓內容集中於有效的溝通和人員的管理，也包括戰略和其他企業關心的問題。接著，IBM也為那些經驗豐富、資曆較高的中級經理開設培訓班，課程則著重於一些較複雜的專門問題，如經濟、社會的外在因素問題等。
一家公司不能期望所有的高級經理都在一些偶然情況下從雇員中冒出來。她必須持續不斷地有計劃地挖掘人才。要善於挖掘那些素質優良的人才，然後有意識地培訓他們走向經理的座位。IBM的高級經理來源計劃就力求把那些具有極大潛力的公司成員列入重點考慮之列，每個經理都在自己四周尋找著那些潛在的公司明星。
另一項訓練計劃是讓很有希望的年輕人擔任公司高級經理的助理——一個可能是董事長助理，另一個可能是總裁助理。巴克·羅傑斯先生在IBM待了7年後，便擔任執行副總裁的行政助理，這一工作使他有了大量顯示才能的機會，也使他更具有洞察力，後來巴克·羅傑斯成了IBM的副總裁。
IBM對公司人員投入了大量資金，公司的未來決定於公司人員的質量，因此這項巨款投資是不可避免的。不管是老湯姆·沃爾森還是他的繼任者都這樣認為。
智慧點評：
任何一個有成就的企業，其領導無不重視對員工的教育培訓。否則公司所取得的成績也終因沒有素質相匹配的員工來協力鞏固從而逐漸消失。
法國麥當勞的培訓
麥當勞公司在法國涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體係。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下麵就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。
麥當勞的“預備役部隊”
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的隻占員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了２～５年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從做漢堡包開始
在麥當勞裏取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿誌想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經曆過各個階段的嚐試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這裏，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
成為“麥當勞外交官”
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前麵各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。
應該承認的是，這個製度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界範圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
３年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。
作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
培養接班人
最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那麼他們在公司裏的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關係到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這裏，缺少的絕不會是人才。
智慧點評：
不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。對員工而言，培訓不僅僅是對業務知識的必要補足和訓練，更是對員工潛能的開發。經常性的培訓活動能使員工保持旺盛的學習熱情和工作激情。另一方麵，優秀員工往往把培訓看成是領導者對他的重視和鼓勵，甚至視培訓為獎賞。
東京迪斯尼培訓：
員工比經理重要
東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。
１．從掃地的員工培訓起
東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們隻掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花３天時間。