智慧九管理篇
管理下屬不可動怒
大家知道，林則徐的座右銘是“製怒”。現代心理學表明，人在生氣發怒時，血液循環加劇，神經處於高度興奮和緊張狀態，因而在思考問題時不能冷靜，往往憑意氣用事，這樣難免會出問題。
古人雲：“主不可怒以興師，將不可慍以致戰。”在《三國演義》中，劉備得知二弟關羽被孫權斬殺，不顧眾臣勸阻，傾蜀國之兵討伐東吳。結果，殺弟之仇未報，自己卻客死白帝城，可謂是一個慘痛的教訓。
同樣，諸葛亮設計激怒了司馬懿。司馬懿盛怒之下，指揮三軍，奮死拚殺，結果大敗而歸。司馬懿方知上當，隻好退守渭濱南崦下寨。
還有一次，諸葛亮故伎重施，為了激魏軍出戰，派人送了一套女人的素衣給司馬懿。司馬懿這次學乖了，雖然心中大為惱火，但強裝笑臉接受了，眾將都忿忿不平，但司馬懿仍堅守不出。結果，事實證明司馬懿的忍怒是對的，不僅拖延了急需速戰速決的蜀軍，而且使得蜀軍因諸葛亮的死而被動撤軍。
明朝馮夢龍的《警世通言·莊子休鼓盆成大道》中說：“怨廢親，怒廢禮。”意思是說，人在怨恨憤怒之中，失去了自我控製的能力，不會顧及親戚好友，也不會遵循以往的禮節。因此，當你聽了那些使你無法忍受的“惡語”，或看到一些使你血脈賁張的事情時，不要放縱自己的憤怒情緒，必須學會控製自己，學會冷靜。
“不遷怒”是每一位領導者必須學會的一門領導藝術。對外不遷怒，可以維護自己的團隊在他人心目中的地位和形象；對部下不遷怒，則可樹立領導的崇高形象，團結下屬，共同努力，做好工作。
大名鼎鼎的巴頓將軍就是因為在關鍵時刻不能控製自己的情緒而影響了他的一生。
事情發生在1943年8月10日，當時戰鬥進展不順利，巴頓的心情很不好。下午1時的分，巴頓在行車途中發現了通往第九十三軍後方醫院的路標，馬上命令司機把車開過去。
巴頓正在與士兵們進行閑談，讚揚他們的勇敢精神和業績。但凡熟悉巴頓的人都發現，他神情緊張，不像往常那樣熱情詼諧。
突然，巴頓發現一名未受傷的士兵住在醫院裏，頓時變得冷酷無情，此人叫保爾·貝內特，患有“炮彈休克症”。他縮成一團，哆哆嗦嗦地回答巴頓的問話：“我的神經有毛病，我能聽到炮彈飛過，但聽不到它爆炸。”
說罷，他便哭泣起來。
巴頓勃然大怒，大聲叫罵：“他媽的，你神經有毛病，你真是個膽小鬼，狗娘養的。”
接著巴頓打了他耳光，吼道：“你是集團軍的恥辱，你要馬上回去參加戰鬥，但這太便宜你了。你應該被槍斃，事實上，我現在就要槍斃你！”
說完，巴頓拔出手槍，在他眼前晃動。當巴頓走出病房時，還在向醫生叫喊，要他們把那人送出醫院。
“打耳光”事件發生後，巴頓內心也感到自責，由於戰事緊張，他很快就把這件事忘掉了。但事情的發展完全出乎他的意料。
很快，巴頓打人的消息傳遍了第七集團軍，新聞界也議論紛紛，艾森豪威爾也知道了這件事，他以個人的名義給巴頓寫了封信，嚴厲批評了巴頓的“卑鄙”行為，並責令巴頓：必須向被打者道歉，向所有在場的醫護人員和傷員道歉，而且，還要向整個第七集團軍，一個部隊挨一個部隊地道歉。
接到信後，巴頓開始感到問題的嚴重性，因此他認真執行了艾森豪威爾的命令。
但是，有些人仍不能原諒巴頓，堅決要求把巴頓送上軍事法庭或降職處分，以至於讓他失去繼續參戰的機會。但是，在艾森豪威爾等人的保護下巴頓並沒有受到這些懲罰。
但這次事件對巴頓的影響很大，這使他未能出任集團軍司令，人們認為“巴頓具有某些令人遺憾的性格，他魯莽、暴躁，有時容易衝動”。
智慧點評：
領導者應該從中受到啟發，學會控製自己的情緒。不要一看到令人惱火的事，就大發雷霆而不計後果。其實，要使自己不發火、不責怪他人並不難，隻要平時養成一種超脫的胸懷，一旦出了問題，要多考慮自己的責任，並積極承擔責任。
批評要講一定的技巧
日本明治大學棒球隊的島岡教練便經常斥責隊員，也許你不認同斥責的方法，但島岡教練率領的隊伍一度創下連勝十場，榮獲全日本決賽權的佳績，可謂成績斐然。
島岡先生是一位愛才如命的教練，雖然他平常喜歡和隊員在一起談天說地，但在訓練時卻一絲不苟，對於名氣愈大的隊員，無論其是日本球員或是世界級的優秀選手，他都一視同仁地“罵”得他們狗血淋頭，尤其是那些自命不凡的隊員，他要求更是嚴格，毫不寬容放縱。
島岡教練斥責人的方式和技巧相當特別。如有些明星隊員經常要其他隊友幫忙做事，包括洗衣服之類的小事都要麻煩他人。島岡知道後，就把那幾名隊員找來，痛罵斥一頓之後還不夠，有時還要用拳頭教訓他們。結果全隊上下再沒有出現這種以“大”欺“小”的事。由於他總是對事不對人，挨了訓斥的隊員在訓練時反而更加努力，並不會懷恨在心。
一些與他交情不錯的老隊員，當訓練時間過長就抱怨說：“算了吧，這麼熱的天氣，差不多就行了。”這馬上會招來教練的痛斥。即使在比賽獲勝後，島岡教練也照常嚴厲批評隊員，糾正比賽中出現過的失誤。如果一段時間內全隊的成績不好，士氣低落時，島岡就不會使用這種語言戰術。在緊要關頭，他會一反慣例，不責備隊員。他曾經說過：“勝敗乃兵家常事，即使是球王，也有失常的紀錄，所以我不會故意為難比賽的隊員，要求他們取得什麼樣的成績”。然而對防守，島岡教練卻非常在意，因為防守是隊員平時學習的體現，隻有耐心、專注才能避免失誤，防守的漏洞往往是疏忽造成的，這就是隊員平時訓練不專心的後果。如果某個隊員出現了這種人為上的失誤時，島岡教練總會毫不客氣地進行嚴厲的批評。
一般而言，假如隊員能自覺，能夠反省自己的錯誤，並及時改正，島岡教練也不會過分刁難，傷害他的自尊心。
島岡先生在總結他多年執教經驗時說：“我對待隊員時的責備方式是因人而異的，適時的斥責隊員，是一種高級的用人之術。不僅可以去除大牌明星隊員的驕氣，同時能發揮殺雞儆猴的作用，促使其他隊員更加嚴格要求自己。這種用語言駕馭隊員，可以產生一石二鳥的作用。久而久之，即使我不在現場監督，我的隊員也能自動自發地進行自我訓練。”
智慧點評：
身為企業的領導者，批評員工時不能一味仰仗權力。如果隻知道一味用頭銜壓人，無論頭銜多大，都不能使部屬心悅誠服。批評應該根據事實，就事論事，要有充分的理由，而不是依據你的職位高低。聰明的領導者不會犯下這種錯誤，他們最高明的管理技巧，是善於運用既含有強製意味，又深藏不露的語言，這樣的用人術才能令人折服。
批評下屬要友善一些
美國瑪麗·凱化妝品公司的總經理瑪麗·凱·阿什女士強調，對員工所犯錯誤的批評(“刀”)一定要用友善(“笑”)包裝起來。
她說：“我認為，經常批評人的做法並不妥當。不是說不應當提出批評。有時，經理必須表明出對某事不滿意。但是批評的目的是指出錯在哪裏，而不是指出錯者是誰。如果有人做錯事時經理不表明態度，那麼，這種經理也確實過於‘厚道’了。不過，經理在提出批評時，一定要講究策略，勿擺架子，不可盛氣淩人，否則就可能出現適得其反的結果。我認為，一個經理應當做到：當某人出錯時，既能指出其錯誤，又不致挫傷其自尊心。每當有人走進我的辦公室，我總是創造出一種易於交換意見的氣氛。這一點很重要。隻要我越過有形屏障——我的辦公桌，那麼，創造那種氣氛則易如反掌。我的辦公桌象征著權力，它向坐在一旁的來人表明，我有權指示他應該如何如何。我總是越過那個有形的屏障，以朋友和同事而不是以領導者的身份與人交談。因此，我們同坐在一張舒適的沙發上，在比較輕鬆的氛圍中研究工作、解決問題。
“我有時還同來人握手擁抱!在我看來，這是感情的自然流露。因此，我在這樣做時感到輕鬆、自然。我認為，同來人握手擁抱能使堅冰消融，能使對方無拘無束。你會發現：同一種人打交道，握手是最好的方式；但同另一種人打交道，拍拍背顯得很親密；同某些人見麵，隻有熱烈擁抱才能表達出你們親密無間的情誼。我們都聽說過大夫在病床旁邊對病人表示關心，同病人握手的情景。同樣，經理也應在沙發旁邊對來人表示關心。因此，各級企業主管都應走上去，放下架子同來人握手、擁抱吧——這是管理企業的一個絕招。”
在談到與員工相處時，瑪麗·凱·阿什說：“我認為，經理同自己的員工保持親密的關係是正常的，相反如果經理同自己的員工總是保持雇主與雇員的關係，那則是反常的。我認為，這種氣氛無助於最大限度地提高生產率。
“另外，經理還必須強硬和直言不諱。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達出自己的看法。不過你這樣做是要雙管齊下——既要關心，又要嚴格。換句話說，你既必須起到經理的作用，又要對那人表示同情。具體的界線是，既要十分親熱，又不能損害自己的監督作用。你同員工的關係要如同大哥哥大姐姐對小弟弟小妹妹的關係，既要表示愛和同情，又要使自己在必要時能夠采取嚴格的行動。在我的許多雇員眼裏，我的形象實際上是慈母。他們認為，我是十分關心他們的人。他們信任我。我多次聽到我的雇員說：‘瑪麗·凱·阿什，我媽去世好幾年了，我現在就把你當作媽媽……’每當聽到這種話，我感到十分光榮。”
智慧點評：
領導和下級員工相處，最重要的一點就是放下官架子，以平等、關愛的態度對待他們，這樣，下級會以更傑出的工作成績報答上級。
為人才提供好的發展平台
1981年底，微軟公司已經控製了PC機的操作係統，並決定進軍應用軟件這個領域。比爾·蓋茨雄心勃勃，認定微軟公司不僅能開發軟件，還要成為一個具有零售營銷能力的公司。他的打算不壞，但人呢？微軟公司在軟件設計方麵，人才濟濟，不乏高手；但在市場營銷方麵，卻缺少卓越性人才。沒有這方麵的人才，微軟別說要進入市場，連門都找不到。
蓋茨雖然看到了光明的前途，卻感到寸步難行。但蓋茨還是邁出了非凡的一步——挖人。四處打聽，八方網羅，最後蓋茨鎖定了肥皂大王尼多格拉公司的一個大人物——營銷副總裁羅蘭德·漢森。
“漢森是個營銷專家，可對軟件方麵完全是個門外漢呀。”蓋茨的幕僚心裏沒底，有點不放心。但蓋茨毫不擔心，他看中的是漢森對市場營銷具有豐富的知識和經驗。蓋茨將漢森挖過來後，委以營銷方麵的副總裁這一重任，負責微軟公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷。
漢森上任後做的最重要的一件事就是給微軟公司這群隻知軟件、不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的力陳之下，微軟公司決定，從今以後，所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。於是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”的品牌。為時不久，這個品牌在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。
軟件門外漢漢森用品牌推動了市場銷路，比爾·蓋茨當然得意，但他的煩惱也是一個接著一個。隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩年近半百，已顯江郎才盡，跟不上微軟的快節奏。好在湯恩主動提出辭掉總裁的職務。蓋茨費盡心機，又找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利。他直截了當：
“到微軟來吧。”
“我能幹什麼？”
“當總裁。”
謝利一來，就對微軟的人事進行了大刀闊斧的改革。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20％日常費用……謝利掌管下的微軟在許多地方開始“硬”起來。不過，謝利在微軟的好戲還在後頭。1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界麵功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，並宣布在1984年底交貨。
誰知，1984年過了大半年，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”。蓋茨並沒有對謝利指三道四，他相信他一定能行。
經過一番仔細調查，謝利終於找到了病根：除了技術上的難度以外，開發“視窗”的組織和管理十分混亂。謝利又一次大刀闊斧地整頓：更換“視窗”的產品經理，把程序設計高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計；而蓋茨則集中精力考慮“視窗”的總體框架和發展方向。
謝利的這一番部署切中要害，“視窗”的開發立見奇效，各項工作有條不紊，進展神速。年底，微軟向市場推出“視窗”1．0版，隨後是“視窗”3．0版。
智慧點評：
管理者必須明白，要想讓人才發揮作用，就必須事先為他提供好平台，他才能展現出自己的才能。若沒有給人才發揮才能的充沛條件，才能的發揮必然就會受到限製。
培訓：與企業共同成長
要想留住人才，首先要樹立現代的人力資源觀念。
現代的人才資源觀認為，對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，是對人力資源這一核心資源進行開發的投資。這種投資能給企業帶來豐厚的回報。國外許多知名企業在這方麵做得非常成功。摩托羅拉公司前培訓主任就說過：“我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍。”
不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。正如Maple leaf公司所表示的：“我們雇用的是態度，培訓的是技能。”成功有效的員工培訓不僅能夠提高企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，提高了企業的整體實力，正如雷·史塔塔所說：“員工與企業的學習速度，將是唯一能保持公司競爭力的最終優勢。”優秀而富遠見的企業無不視學習為企業發展的靈魂，以員工的再學習、再培訓作為企業發展的原動力。對員工而言，培訓不僅僅是對業務知識的必要補足和訓練，更是對員工潛能的開發。經常性的培訓活動能使員工保持旺盛的學習熱情和工作激情。另一方麵，優秀員工往往把培訓看成是領導者對他的重視和鼓勵，甚至視培訓為獎賞。許多公司正是迎合了員工這一心理規律，盡可能為其員工提供適當的培訓，用培訓機會來激發員工的積極性，增強員工的歸屬感和忠誠度。企業一個建立健全有效的培訓機製的建立會比企業領導100次愛惜人才的演講有效的多。一份詳細有效的培訓計劃會完全表現您求賢若渴的誠意，重視培訓吧，它會給你意想不到的收獲！
Stare公司就是這樣一個例子，在Stare公司不存在一般意義上的企業人事部，他們給人事部門一個響亮的名字：“終身學習人才開發部”。Stare公司秉承以人為本的企業理念，鼓勵員工學習，支持每一位員工為自己的夢想而奮鬥。Stare公司堅持每年向員工發放學習津貼來鼓勵員工學習，對學有成效的員工，公司不但鼓勵員工深造、培訓，還發給員工獎學金。自從這樣的政策實施以來，公司各方麵都得到了長足的進展，公司的經營形勢也非常好，銷售額每年遞增15％，員工也更加賣力工作了。
謙恭有禮、待人熱情的侍者麥當勞每天都在尋找，充滿激情、富於創造力的設計人才是奧美所渴望的，你的公司需要什麼樣的人？當招聘已經結束，培訓就開始顯示它的獨特的力量了，培訓不但能使員工成為業務精英、高效工人，更能向員工灌輸企業文化打造企業所需要的人，微軟就試圖通過培訓打磨具有“微軟風格”的人，新人進入微軟將會接受近一個月的封閉式培訓，在這一個月中，你將會由一個新人轉化為一個真正的微軟職業人。光是關於如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起電話，第一句話肯定是：“你好，微軟公司！”一次，微軟全球技術中心舉行慶祝會，員工們集中住在一家賓館，深夜，某項活動日程臨時變動，前台小姐隻得一個一個房間打電話通知，第二天她麵露驚奇地說：“你知道嗎？我給１４５個房間打電話，起碼有５０個電話的第一句是‘你好，微軟公司’。”在深夜裏迷迷糊糊地接起電話，第一句話依然是“你好，微軟公司”。