智慧八激勵篇
言出必踐，恪守信用
魏武侯派吳起擔任西河的太守，西河西邊就是秦國，秦國有個崗亭靠近秦魏邊境。駐守崗亭的秦國士兵經常來西河騷擾邊民，西河百姓深受其害。因此，吳起一來，就決心拔掉這個釘子。
可是，吳起手下兵力不足，臨時征兵又很難征到。怎麼辦呢？他想了一個主意。
一天，吳起叫人把一根車轅子搬到北門外麵，並把它斜靠在北門的一側，旁邊貼張告示：“如果有人能將這根車轅子搬到南門外麵，本太守將賞給他良田二十畝，上等住宅一套。”落款處是吳起的親筆簽名，並赫然蓋著“西河太守”的大印。
消息很快傳開了，許多人圍著車轅子議論紛紛，就是沒有人動手去搬。
一直到傍晚時分，北門來了一個二十多歲的小夥子。他看了看告示，又看了看車轅子，將信將疑地問那負責監守的士兵：“這是真的嗎？”
那士兵回答：“你沒看見太守的大印嗎？”
小夥子心裏還有些狐疑，但他決定試一試。於是，他扛起車轅子，邁開大步，穿過繁華的鬧市區，一直送到南門外麵，小夥子身後跟著一大群看熱鬧的人，他們一方麵嘲笑小夥子白日做夢，想得到天上飛來的橫財，另一方麵也想看看結果究竟如何。
負責監守的士兵看見車轅子送到了指定地點，就領著小夥子進了太守府。不一會兒，小夥子出來了，他滿心歡喜，手裏拿著太守賞給的田契和房契。看熱鬧的人見了，眼紅得不得了，後悔當初自己為什麼不試一試。
第二天，吳起又叫人把一石豆子放在東門之外，出告示說：“如果有人把這石豆子送到西門外麵，本太守將像昨天一樣給予獎賞。”落款處依然是吳起的親筆簽名和西河太守的大印。
這一次，人們都爭著去搬豆子了。搬運的人同樣得到了賞賜。自此以後，西河百姓都知道了，新來的太守言出必踐，很守信用。
吳起看看時機已經成熟，就出了第三張告示：“本太守明天將領兵攻打秦國的崗亭，為西河百姓除害，現在大量征收壯丁，希望大家積極參軍。攻打崗亭時，首先攻上去的，將封為國家的大夫，賞給上等的住宅和田地。”落款處當然還是吳起的親筆簽名和西河太守的大印。
百姓見了告示，都爭著報名參軍，不一會兒就征收了足夠的兵丁。第二天，吳起率領人馬向秦國崗亭發起猛攻，將士們個個奮勇爭先，一個早晨就把秦國崗亭拿下來了。
智慧點評：
雖然說重賞之下，必有勇夫，但沒有前麵的兩張告示，吳起的第三張告示就得不到這麼強烈的反應了。弄得不好還會像第一張告示那樣，賞雖重矣，少有勇夫。由此可見，執政者取得成功的一個根本條件就是要做到恪守信用，言出必踐。
獎勵能激發員工的新思維
日本有一家公司叫獅子，主要生產經營洗滌、化妝品等。其銷售額每年達28．9億美元，利潤4000萬美元，擁有資產25．5億美元，員工5000人。在全球最大的500家工業企業中，它的位置是第483位。
獅子公司在經營上有什麼訣竅嗎？請看下麵兩則故事：
第一個故事是關於牙刷的。
有個叫加藤信三的員工是個急性子，別的不說了，就說早起刷牙吧，為了趕時間，總是粗粗地刷幾下就了事。可是越著急越出事，每次刷了牙以後，牙齦就出血，還得一個勁地漱口。別看加藤信三幹什麼都猴急猴急的，但卻很愛思考問題。為什麼刷牙後會出血呢？如果是我的牙齦有問題，但為什麼許多人都出血呢？他思來想去，突然一拍腦門：哎呀，是不是牙刷有問題呀？他拿出放大鏡，仔細觀察牙刷的毛，猛地發現，牙刷毛頂端是四方的，很不圓滑，而有的就像刺兒一樣，它不把牙齦“紮”出血才怪呢。於是，加藤信三就向領導建議：公司應該把牙刷毛頂端改成圓形。
一個小小的建議，讓獅子牙刷很快占領了日本40％的市場，在國外也大受歡迎。當然，加藤信三也因為自己的好建議得以加薪晉職。
第二個故事是關於牙膏的。
一次，總裁召集會議，大家對公司的牙膏銷售不旺感到煩惱。其實，大家也想出了不少主意，但都站不住腳。難道就沒有一個辦法可行嗎？這時，一個年輕的經理站起來說：“我手中有張紙，紙裏有一個建議，若您采納我的建議，我們的產品銷量肯定能上去，但必須得另付我……”他開出了一個很高的價錢。“公司每個月都支付你薪水，你還另要錢，是不是太過分了？”大家異口同聲地發出指責。總裁也有點生氣了。這個年輕的經理卻對總裁說：“總裁先生，如果我的建議行不通，您可以把它丟掉，一毛錢也不必付。”總裁接過那張紙，閱畢，馬上如數簽了一張支票給那位年輕的經理。大家傻眼了!怎麼，一張紙就值那麼多錢？它上麵有什麼好點子呢？那張紙上隻寫了一句話：將現有的牙膏口擴大l毫米。大家嘲笑起來，這叫什麼建議？一分錢也不值。總裁這回眉開眼笑了：“諸位好好算一算，每天早上，每個消費者多用1毫米的牙膏，每天的牙膏消費量將多出多少倍呀!”
在大家還在計算的時候，總裁已經下令更換新的包裝了。這個決定，使該公司這一年的營業額增加了32％。
智慧點評：
對好的、合理的建議提出者一定要給予獎勵，而且獎勵要及時，否則就不能達到最好效果。舍不得“二兩銀子”和總是把獎勵等到“秋後”再算的領導是短視的。
把人才放在適當的位置
唐高宗時，魏元忠被提拔為監察禦史。
有一次，高宗問他道：“百姓認為我是怎樣一個君主？”魏元忠回答說：“百姓大都認為陛下是周朝成、康二王和漢朝文、景二帝那樣的君主。”
高宗聽後十分高興，說道：“既然這樣，那我還有什麼遺憾呢？”魏元忠毫不猶豫地說：“有。王義方本是一代豪傑，卻老死民間未被重用，所以，人們都說陛下不能任用賢能。”
高宗爭辯說：“當初我正要用他，誰知他命薄，那麼早就死了。我也是無可奈何啊!”魏元忠說：“那麼劉藏器是個品行高尚的君子，陛下是知道的，但他現在已經七十多歲了，才僅僅是個尚書郎。王義方早死不用，陛下為他感歎，那麼劉藏器還沒有死，陛下為何不加以重用呢？”高宗深感慚愧，無言以對，於是就起用了劉藏器。
無論何時何地，人們都希望有自己的地位。最有效的方法莫過於讓那些優秀的下屬擔任高一層的工作。因為無論任何工作，隻要讓他擔任哪怕隻是個小主管，他就覺得已確立了地位，幹勁就會十足。當然，有時並沒有領導職位，故隻有退而求其次，可讓他當個指導者，指導後進人員，或者幹脆建立責任製度。比如，向來不管家中財務的人，一旦叫他管理財產，他反而會收斂貪玩個性，一改常態，專心負起重任來了。人無論在家中或組織內，隻要在團體中確立了地位，就會覺得責任感加重，有奮發向上的意念。
有許多低層的員工，雖然他們很優秀，但他們從不考慮工作的整體，覺得想休息就不去上班。一旦職位高升，反而會認為“工作第一”。許多基層下屬總是與上司呈敵對狀態，一旦賦予他某種責任，他反而會改變態度，熱心督促屬下工作。
阿偉是公司內非常有鑽研精神的人，但就是搞不好人際關係。後來主管讓他指導新員工，結果不但指導有方，績效不錯，他本身也與許多人成了朋友。
你也可對年資滿一年以上的員工說：“你們現在已是公司的中堅分子，工作純熟，因此我要你們來指導新員工。要知道，這是一項很重的工作，希望你們好好地幹。”這些人一旦擔任指導者，清楚了自己的地位，工作起來就格外地富有熱忱。
由此看來，讓下屬確立位置並非一定要賦予某種地位。隻要在感覺上，有人依賴他、拜托他，使他感覺自己儼然是位經驗老到的人，就可以使其自認已確立地位了。也就是說，
隻要讓他專門負責某件事，使其獨當一麵，就會達到這種效果。當然，可能的話，應當賦予相當的待遇。
另外，每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某個下屬於某個地位上，他會漸漸地降低工作意念。因此，你必須讓他成為實力更高的人，使他能得到較高的地位。然後在日常工作中加以訓練和指導。如此一來，使他們體會到，在團體組織中地位高升的實在感，那才會使他們有幹勁。同一組織內，有不少下屬都有著豐富的經驗，這些人之所以意誌高昂，是因其在工作崗位上有種無法動搖的地位，使他們自豪、有信心，周圍人們尊重他們之故。
智慧點評：
留住有能力的下屬是管理者成功的前提，對有能力的下屬不僅要給予一定的物質獎勵，還要給予適當的位置，使得人盡其才，這也是管理好下屬的一個好方法。
讓員工成為公司的主人
現代企業意義的員工持股計劃起源於戴夫·帕卡德，惠普公司的創始人。戴夫·帕卡德1912年出生於美國科羅拉多州的普韋布洛。1936年與比爾·休利特一起創立了體利特一帕卡德公司，即惠普公司。
他們當時工作的車庫被確立為矽穀發祥地的紀念標誌。惠普公司經過幾十年的發展，成為生產計算機與電子產品以及提供IT服務的國際性大公司。帕卡德曾於1969年被任命為美國國防部副部長。
戴夫·帕卡德年輕時酷愛體育運動，體育教練曾經對他講：“兩個爭奪冠軍的球隊，其水平旗鼓相當，在這種情況下，默契配合極為重要，特別是在那些瞬息萬變的比賽中。”這個道理似乎誰都懂，但是隻有真正在運動場上實踐過的人才會真正理解這一原則是多麼的重要。
帕卡德把這些話銘記在心，努力去促成人與人之間互相信任、互相關心和密切配合成為他經營管理思想的重要特征。
幾年後，第二次世界大戰結束了。惠普公司在戰爭期間發展迅速，此時已經成為擁有200萬美元資產和200名工人的大公司。但是，危機已經到來。戰爭一結束，許多軍事項目迅速停建，電子設備在軍用市場上的總銷售量迅速下降。由軍事工業帶動的民用品市場也迅速萎縮，惠普公司的業務一落千丈。
麵對市場的衰退，帕卡德不得不辭退了100多個工人。看到許多一起創業的朋友馬上就要失去工作淪為失業者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得失業對工人意味著什麼，意味著生活水平的迅速下降和自尊心的巨大傷害。眼見人們陸續地默默離去，帕卡德心中發誓：一定要渡過難關，把公司搞上去，把這些工人重新請回惠普公司。
這次解雇工人給帕卡德留下了終生難忘的印象。以後，惠普公司即使在最困難的時候也堅持不辭退員工，這在矽穀一帶絕無僅有。
隨著美國經濟新的一輪經濟周期的展開，惠普公司又恢複了昔日的輝煌。1959年，正當惠普公司在帕卡德領導下蒸蒸日上時，他注意到公司員工的熱情似乎不高，這是為什麼呢？帕卡德有些迷惑不解。
惠普公司的股票1957年公開上市以來，股價節節攀升，成為華爾街的寵兒，難道在這樣的公司工作還有什麼怨言嗎？
當帕卡德婉轉地問公司一名檢測人員時，這位員工告訴他：“是的，我為在這樣一個大公司工作感到自豪。但是，作為一名員工我卻並沒有感到是企業的主人。工薪的確在上升，但老板還是老板，夥計還是夥計。”
聽了這一席話，帕卡德陷入了深思。應該讓大家都成為公司的主人，這樣工作起來才會齊心協力，才會一心把公司搞好。
第二天，帕卡德在公司主持的記者招待會上正式宣布，惠普公司為調動員工的積極性，為把公司發展的巨大利益也分配到辛勤工作的員工那裏，將推行職工持股計劃。這就是後來風靡美國的ESOP(職工持股計劃)，他把公司股票分階段按工作時間分給職工。職工作為公司主人，立即麵貌一新，惠普公司銷售、生產各方麵均呈現出一片新的氣象。
惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷進行著自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位職工，每次都重申公司的宗旨。話總是這樣開頭的：“組織之成就乃係每位同仁個人共同努力之結果……”說了幾句之後，就要強調惠普對有革新精神的人所承擔的責任。這一點一直是驅使公司獲得成功的動力。“首先，本公司之全體同仁均須為幹練而富創新精神者……其次，本公司必須具備足以激發各級同仁激情之目標與領導。”身居顯要管理職位者，不僅本人應滿懷熱情，並應甄選具備激勵其部屬積極性能力者充任，修改過的公司目標聲明的引言部分中最後說：“惠普不應采用嚴密之軍事型組織方式……而應賦予全體職工以充分自由，以使每人得以按其本人認為最有利於完成本職工作的方式去工作，使其為達成本公司之總體目標做出各自之貢獻……”等等。
總之，惠普公司最不同凡響的是人人都齊心協力去搞好工作，所取的方法和所持的態度又都是始終一致的。不管你走到惠普王國裏的哪個地方，你都會發現人們在談論著產品的質量，對他們自己的分部在這方麵所取得的成就感到自豪，惠普的各級職工都表現出無窮無盡的幹勁和熱情。
智慧點評：
最能使員工產生責任感，全身心地為公司服務的方法是讓員工成為公司的主人。成為公司的主人當然不是一句空話，除了尊重員工，考慮員工的發展，關愛他們之外，推行員工持股計劃，才能使員工真正都成為公司的主人。
軍紀嚴明，賞罰得體
宛城一戰，曹操大敗。事後他深刻地總結了經驗教訓，認為失敗的主要原因在於自己平時放鬆對軍隊的嚴格管理，執法不嚴，致使軍心渙散。
為此，他重新製定了一套行軍作戰紀律，事實上，曹操曆來堅持有功即賞，有罪即罰，當十八路諸侯共討董卓時，董卓的勇將華雄斬聯軍數員大將，諸侯中無人可敵。此時，尚為平原縣令劉備手下一名馬弓手的關羽挺身請戰，袁術當即怒斥，命人趕出。曹操這時說：“此人既然出大言，必定有勇略，試教他出馬，如其不勝，責罰他未遲。”結果，關羽片刻間便提華雄之頭回來了。袁術對此大怒：“一個縣令手下小卒，安敢在此耀武揚威!快快趕出帳去!”
曹操反駁說：“得功者賞，何計貴賤？”大功大賞是曹操按照軍紀行賞罰的一大特色。曹操獎賞張遼在天柱山勇破陳蘭就體現了這一點。陳蘭、梅成占據六縣反叛。曹操派於禁、臧霸去討伐梅成，張遼、牛蓋等討伐陳蘭。梅成假意向於禁投降，於禁因此退兵。
梅成就率領他的部下投奔陳蘭，轉入天山。
天山中有一座天柱山，山勢十分陡峭，高達二十餘裏，道路艱險狹窄，步行隻能一人通過，陳蘭在山上安營，張遼想進攻，眾將說：“咱們兵少，道路艱險，不能深入攻敵。”
張遼說：“咱們和他們一個對一個，正所謂勢均力敵，這種情況下，隻有勇猛的人才能取勝。”於是在山下安營紮寨，然後進攻，殺了陳蘭、梅成，俘虜了他們的部下。
曹操後來論功行賞時說：“登天山，履峻險，俘獲蘭、成，是蕩寇將軍張遼之功。”於是給張遼增加食邑，並給他持節，可在軍中先斬後奏。”
個人有功則獎賞個人，集體有功則慰勞全體，這是曹操根據軍隊紀律行賞罰的又一個重要特征。
曹操率軍進入漢中郡的治所南鄭，順利接收了張魯留下的財物珍寶，對張魯的做法深表滿意。又得知張魯本有歸順之意，於是派人前去巴中慰問說服，以期早日把張魯爭取過來。
這次軍事行動，在山區行進了將近千裏的路程，翻山越嶺，涉江過河，經曆了不少艱難險阻，但最後終於奪取了勝利。
曹操非常高興，大擺宴席慰勞全軍將士，大家無不興高采烈，多日的辛勞，一下子拋到了九霄雲外。
智慧點評：
作為用人管人的領導者，你必須按照規章製度，處理好與你周圍人的關係，該獎賞的獎賞，該懲罰的懲罰，隻有這樣才能樹立起你的權威，達到你想追求的目的。
領導的示範更具激勵作用
趙簡子親自統率三軍討伐衛國，但是到了發動進攻的時候，他自己卻躲在了屏障和盾牌後麵。趙簡子擊鼓進軍，但是士兵們發現自己的主帥不見了，便站在原地一動也不動。
趙簡子扔下鼓槌，感歎道：“哎!士兵變壞竟然快到了這種地步。”
行令官燭過聽到了趙簡子的歎息後，摘下頭盔，橫拿著戈，走到他麵前說：“這隻不過是您有些地方沒有做到罷了，士兵們並沒有什麼不好的!”
趙簡子一聽這話，勃然大怒，拔出劍架在燭過的脖子上，說：“我不委派他人而親自統率大軍，而你卻當麵說我有些地方沒有做到。你說，我哪些地方沒有做到？要是有理便罷，沒理就治你死罪!”
燭過麵無懼色地回答道：“先君獻公，即位五年就兼並了19個國家，用的就是這樣的士卒。惠公在位兩年，縱情聲色，殘暴傲慢，而秦國襲擊我國，晉軍潰逃到離國都隻有70裏的地方，用的也是這樣的士卒。文公即位三年，以勇武砥礪士卒，所以三年以後，士卒都變得非常堅毅果敢。結果文公在城濮之戰中大敗楚軍，圍困衛國，奪取曹國，安定周天子，名揚天下，成為天下霸主，用的也是這樣的士卒。所以我說您隻不過是有些地方沒有做到罷了，士兵們有什麼不好呢？”
趙簡子恍然大悟，撤下劍說：“哦，多謝您的指教，我明白了自己有哪些地方沒有做到。”於是離開了屏障和盾牌，站到了弓箭的射程之內，結果隻擊鼓一次，士兵們便攻上了城牆，戰鬥大獲全勝。
戰鬥結束後，趙簡子重賞了燭過。他感歎道：“兵車千輛不如燭過的一言！”
智慧點評：
領導除了權威性以外，還要具有先鋒模範作用，領導者在關鍵的時候往往會成為眾心所向、眾望所歸的人，其一舉一動都起著發號施令的作用。
管理者要以德服人
“行軍之道，民心為要”，這是康熙在平定三藩叛亂中的警句名言。他不但是這樣說的，也是這樣做的，他命令官兵在行軍中必須如此，違令者給予重罰，遵行者給予獎勵。
十三年正月十日，康熙到太和殿臨朝，接見即將掛帥出征的寧南靖寇大將軍勒爾錦，他即將率師前往湖廣；安西將軍都統赫業，他即將率軍前往西川。康熙分別賜給委任件。
臨行時，康熙指示說：“行軍之道，唯有得民心為要。”
康熙明確表示：大軍經過之地，應當多加撫綏慰勞，嚴格禁止侵犯掠奪，如果真正能夠做到秋毫無犯，那麼老百姓就安心了。至於官兵們真正有疾苦，也應該幫助解決。
康熙還說，南方地勢低，潮氣大，考慮到士兵長途跋涉，如有水土不服之人，突然發生疾病，可以請最好的醫生，用良好的藥品。
正月十八日，康熙又命令兵部：“近因吳三桂背恩叛亂，已經派大兵前往征剿，聽說當地的百姓聞風而逃。聞知此情，朕的心裏頗不好受。我們的大軍應該紀律嚴明，所到之處，不能騷擾地方。現在寧南靖寇大將軍即將啟行，朕又當麵警告他們，務必秋毫無犯，安撫地方。叛亂的人總是進行煽動，說大兵到達之日，就是老百姓滅亡之時。”
康熙特別吩咐：“那裏的良民百姓都是朕的臣民，派遣大兵的目的就是保衛他們，千萬不要驚嚇了他們。責令當地的父母官，廣泛地宣傳皇帝諭旨，使人民各安其生，各修其業，不要遠走他鄉，這樣才符合安定禍亂，平息民心之意圖。”
二月二十六日，康熙帝又令兵部：凡大軍所到之處，不能增加百姓負擔，不能掠人財物，汙辱婦女。此命令要諄諄告誡，嚴加執行。
就是在平叛獲勝、撤藩之後，康熙帝仍把安撫地方看得非常重要。有一位左都禦史徐元曾上疏要求廢除三藩製定的種種苛政。
康熙看了此疏後，當即令有關部門研究撤除、減免事宜，安定民生。如令刑部侍郎宜昌阿負責查明廣東被“藩下諸人”侵吞的“大市小市之利”，歸還百姓；查明迫於藩王勢力而投屬的“商販人”等，又如：尚、耿二藩私市私稅，僅廣東每年即達數百萬兩，康熙令粵、閩督“查明報部，一體豁免”。吳三桂及其藩下官兵在雲南侵占民田，康熙帝也命查出“給還小民”。
智慧點評：
為政重在得民心，所謂“得道者多助，失道者寡助。”康熙能得到天下人的擁護，與他以仁為本，善得人心是分不開的，以武力服人，隻能懾服一時，以仁義服人，才能長治久安，縱觀古今，莫不如此。
2兩銀子比
100句廢話要實在
一個美國窮人，守著一大片收成很差的旱田，在一次挖水井時，發現裏麵竟然冒出黑濃的液體，一問之下，才知道是石油。
於是旱田變油田，水井變油井，他就毅然雇工開采起石油來。
他沒事便到油井去巡視，每次都看到一些不必要的浪費和閑人，就把工頭找來，說他以後不想看到這種現象。然而，下次再去，依然如故。
他就想：我隻是偶爾來來，都看得出這大量的浪費和閑人，而那些工頭天天在這裏，為什麼卻視而不見？而且我一再警告，也還是收效甚微呢？
後來，這個人遇到了一位管理專家，便向他請教。
專家隻說了一句話：
“因為那是你自己的油田。”
他猛然醒悟，立即召來各工頭，對他們說：
“油井今後就交給各位負責經營了，收益的25％由各位全權分配!”
之後他又去巡視，發現浪費沒有了，閑人也絕跡了，而且工作效率大幅提高。他也很守信，依約行事。得到了好處的員工們，工作比以前更賣力了。
正是得益於這一做法，他的油田才沒在後來一波波的兼並熱潮中被並購，相反的，他還借助自己的快速發展兼並了好多經營不善的油井，形成了自己的石油王國，並坐上了美國首富的寶座。
說到這兒，可能很多人已經為這個人對號入座了，不錯，故事主人公就是舉世皆知的石油大王保羅·蓋蒂。
智慧點評：
隻有知道員工所需，才能讓其發揮出最大的潛能。通常來說，滿足員工的薪資需求是激發員工熱情的第一步。對很多員工而言，二兩銀子比100句廢話要實在得多。
給員工切實的利益
微軟公司招聘的人員大都是有前途的優秀青年，正是依靠這幫年輕人的激情，微軟公司才得以攀上事業的巔峰。對此，比爾·蓋茨毫不隱諱。當有人問他公司成功的秘訣時，他說：“因為我們聘用最出色的人。”
比爾·蓋茨是一個以自我為中心的人。他率性而為，不顧及別人的感受。在任何時候都保持自己的個性而不遷就別人。一般來說，這種個性很容易讓人心生反感，使自己處於孤立地位。但比爾·蓋茨的可貴之處在於：他雖武斷但不專橫，允許別人保持自己的個性，也能容忍別人的針鋒相對。這樣，大家在同等權利下交往，不至於有受傷害的感覺。這就是為什麼那些開始不習慣比爾·蓋茨的人後來卻越來越喜歡他的原因。
微軟公司的初期形式是合夥人製，比爾·蓋茨和保羅·艾倫享有公司全部所有權。1981年7月1日，微軟公司成了華盛頓州的一家正式股份公司。
隨著幾年的長足發展，公司的性質悄然發生了變化。起初，微軟公司的股票隻有少數內部人購買，蓋茨、艾倫分別占有股份的53％和31％,鮑爾默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大約各占2％。
許多在微軟公司幹了多年的人，對這種股票分配方式心懷不滿。他們有功勞，但股票隻發給了比爾·蓋茨最親密的夥伴，他們不能從公司的發展中獲得好處。
在人們的呼聲下，微軟公司的股票購買權計劃很快實行。當然，這一計劃用了4年時間才陸續完成。微軟公司的原始股價為每股95美分，可以給每位新雇的程序員5200股，來得較早的人得的更多。
到1992年，這些原始股每股值1500美元。購買原始股票的人都大賺其錢。當然，這已是後話，此時微軟公司並未上市，股票隻是公司內部分紅的依據。
這種將股票購買權分給雇員的方法，可以使雇員產生一種擁有感，使員工確確實實地感到他們是在為自己工作。
雖然微軟公司的工資較同行業高，但員工經常超時工作，相比之下，工資仍不遂員工心願，這也招致了員工的不滿。因此，分配股權能大大緩解員工的情緒。
作為總裁助理的史蒂夫·鮑爾默對公司人力資源缺乏的情況很了解，也知道完成所有項目所需要的人才。有一次他讓比爾·蓋茨批準雇50人，但比爾·蓋茨不同意，說不能預先批準50人。一方麵，蓋茨希望讓員工保持一定的工作壓力，避免人浮於事的現象；另一方麵，他希望所招的每個人都適合公司的需要。
微軟公司需要的是技術尖子，因此並不十分好找。盡管招聘工作經常進行，人員還是緊缺。
智慧點評：
對員工最好的激勵，就是給他切實的利益。僅僅依靠“以廠為家”、“以公司為家”的宣傳是沒有用的，必須讓員工看到實實在在的好處，這樣員工就會將公司或工廠當做發揮能力、達成人生目標的理想之地，從而產生發自內心的擁有感，並真心實意地奉獻出自己的所有力量。
福利製度留人
加拿大一家顧問公司調查發現，如果公司願意花不到一頓“麥當勞快樂餐”的錢替員工謀身心健康福利的話，每１元錢的投資可以達到６元錢的回收。如此“低投入，高產出”，福利的作用自然不可小覷！
這是一家科技公司的福利製度：
1．醫療：公司設有醫務室，免費為員工診治日常疾病；若有重急症，可往指定的十多家大型醫院就診，醫療費依規定報銷；每年進行定期員工體檢。
2．住宿：免費提供住宿，擁有五個住宅小區，小區內設有：餐廳、超市、咖啡廳、網吧、閱覽室、影視廳、健身房、美發室、乒乓球室、台球室、羽毛球場……
3．社團：根據自身興趣、自發組建社團，公司給予經費支持。社團包括：籃球社、足球社、棋牌社、登山社、歌舞社、文學社、乒乓球社、攝影社、吉他社、釣魚社……
4．社保：為員工辦理養老、失業、工傷及生育等社會保險。
5．製服：公司免費為員工提供四季製服及工作服。
6．補助：員工享有喜慶、生育、喪亡等福利補助。
7．年終獎：每年年末依公司經營效益核發年終獎。
8．續勤獎：每工作滿5年，公司為長年服務公司的員工依年資核發續勤獎金及獎牌。
9．其他：班車接送、住房公積金、各種帶薪休假、旅遊補助、餐費補助、假日禮金、聯歡活動……