小恩小惠不僅僅是食物，可能是突如其來的一束鮮花，也可能是一次郊遊活動，一份新年的小禮品。小恩小惠可以根據員工的喜好給予。
IBM采取創立“100%俱樂部”的方法獎勵員工，明確規定隻要表現好，完成工作任務出色，即可加入。IBM公司還有個慣例，就是為工作成績名列前85%以內的銷售人員舉行隆重的慶祝活動。
美國通用電氣公司1999年實施了一個稱為“快速感謝”(Quick Thanks)的獎勵計劃。該計劃規定，員工可以提名任何一位同事接受價值25美元的禮品券。此禮品券可在指定餐館或商場使用。據統計，在實施的當年就頒發了1萬份禮品券。
對於全職和兼職員工(符合相關標準)，星巴克公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業裏並不常見，那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。
這些都是細小關懷的例子。
智慧點評：
人是感情的動物，當主管們記住每個人的愛好的時候，員工已經覺得自己非常受重視。小恩小惠讓工作充滿了關心和親情。讓大家就像一家人。讓工作充滿了生活氣息，讓枯燥的辦公室生活有了活力。
真誠地關心你的員工
沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。薩姆·沃爾頓在每次股東大會結束後，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己家舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來。
美國《華爾街日報》曾報道說：“幾星期前的一晚上，沃爾頓先生在淩晨兩點半結束工作，到一家通宵服務的麵包鋪買了些點心，回來路過公司的一個發貨中心，同一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一陣。結果，他發現這兒至少還需要兩個沐浴間。”這個故事可以窺見，一個擁有數百億美元企業的總經理居然還如此關心著他的員工。因此，員工們都親切地稱他“薩姆先生”
尊重和關心一個由40萬人組成的擁有真誠合夥關係的團體，在極大程度上能夠把整體的利益置於個人需要之上，在這方麵沃爾瑪公司是一個成功的範例。
在沃爾瑪公司，管理者必須以真正誠懇的尊敬和親切對待自己的員工。管理者必須了解的為人，他們的家庭，他們的困難和他們的希望：必須尊重和讚賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。
薩姆·沃爾頓曾對經理們說：“關鍵在於深入商店，聽一聽各個合夥人要講的是什麼。那些最妙的主意都是店員和夥計們想出來的。”
薩姆·沃爾頓經常參觀一些所到之處的本公司的商店，詢問一下基層的員工“你在想些什麼”或“你最關心什麼”等問題，通過同員工們聊天，了解他們的困難和需要。沃爾瑪公司的一位職員回憶說：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員，電影明星或政府首腦一樣。但他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結束後，商店裏的每一個人都清楚，他對我們所作的貢獻懷有感激之情，不管它多麼微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。”薩姆·沃爾頓在一篇文章中寫道：我們都是人，都有不同的長處和短處。因此，真誠的幫助加上很大成分的理解和交流，一定會幫助我們取得勝利。記住，領導者必須總是把部屬放在他們自己的前麵。如果你能做到這一點，你的事業將一帆風順。
如果將沃爾瑪公司的用人之道濃縮成一個思想，那就是溝通，因為這正是沃爾瑪公司成功的關鍵之一。沃爾瑪公司以各種方式進行員工之間的溝通，從公司股東會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。他們把有關信息共享方麵的管理看做是公司力量的新的源泉。當公司僅有幾家商店時就這麼做，讓商店經理和部門主管分享有關的數據資料。這也是構成沃爾瑪公司管理者和員工合作夥伴關係的重要內容。
薩姆·沃爾頓曾說：“當人看到某個部門經理自豪地向我彙報她的各個指標情況，並告訴我她位居公司第五名，並打算在下一年度奪取第一名時，沒有什麼比這更令人欣慰的了。如果我們管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位員工和合夥人，那麼我們就擁有勢不可擋的力量。”
智慧點評：
很多管理者喜歡依靠恐嚇和訓斥來領導員工，沒有什麼比這種看法更錯誤了。好的領導者要在待人，在業務的所有方麵都加入人的因素。
關心員工的家人
馬來西亞有一家快餐公司，這家公司每一位員工的太太過生日時，一定會收到公司經理吩咐花店送來的一束漂亮鮮花。
事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，卻能讓太太們高興一整天。她們會真誠地向丈夫說：“你的上司真是善解人意，我每年過生日，一定會收到他的花。”
這家公司規定每年的六月和年底發放獎金，四月份再加發一次獎金。而這位經理又想出一個高明的招數，將四月份的獎金稱為“結算獎金”，並不直接交給員工，而是發給他們的太太。隻有尚未成家的員工，才把獎金直接發給本人。
於是員工們戲稱這是“太太獎金”，因為公司的主管人員特別以員工太太的名義在銀行立戶，再把獎金存入太太們的戶頭，那些先生們根本無法動用一分一毫。
公司經理在每年年尾時，都會向太太們寄上一束鮮花和一封言辭懇切、充滿感恩之情的短函：“公司能有這麼好的業績，要特別感激諸位太太的鼎力幫助。雖然直接參與工作的是你們的先生，可是，如果沒有你們這些賢內助，先生們的工作成績將大打折扣。所以，你們應該得到公司的獎勵。另外，懇請繼續協助先生認真工作。”這種方式當然大獲好評。許多員工太太紛紛表示她們的謝意，並提出許多好的建議。
男人能在公司裏充分發揮才幹，是因為有一位賢內助善於理家，使他無後顧之憂。這家快餐公司的經理確實是用人的高手，他采取迂回戰術，選定新目標，令直接獲利的太太們去鼓勵先生，效果確實不錯。
日本一家公司每年都在大酒店舉行聯歡會，規定所有已婚的職員必須帶著太太出席晚會。席間，這家公司的社長總會這樣說：“各位太太，你們的先生對公司有很大的貢獻，關於這點我真心的感謝，隻有一件事想請你們幫忙，那就是好好照顧你們先生的健康，我希望把他們培養成一流人才，但我無法一一兼顧他們的健康，因此隻有拜托你們了。”
太太們聽了這番話，都相當感動，而那些員工則更加激動，覺得遇上這麼一位深知人心的上司，真是幸運，並誓言要以十倍的工作熱忱來回報。
美國福特汽車公司一名老員工退休後，拒絕了一家年薪百萬美元的公司的聘請，卻甘願隻領微薄的午餐費為福特公司培育年輕人才。許多人都百思不得其解，他說：“前年大雪，我雙腿因嚴寒而不良於行，太太又有眼疾，是公司總經理和工會主席發動員工為我們購置了保暖設備，今日我怎麼舍得離棄這麼好的領導者呢？”
智慧點評：
家庭是構成社會的基礎單位，有遠大理想的領導者，在重視部屬的同時，還要懂得尊重部屬的家人，關心部屬的家庭。這些上司能充分利用這點，抓住了部屬的心，使他們工作更有衝勁。
與員工一同分享快樂
海因茨外出旅行。大家對他說：“好好玩一玩，你太累了，一年到頭也難得輕鬆那麼一回。”但沒幾天，他就回來了。
“怎麼這麼早就回來了？”
“你們都不在，沒有多大意思。”他對大家說。
他指揮一些人在工廠中央安放了一隻大玻璃箱，員工們納悶地過去看，原來裏麵有一隻大家夥，是條鱷魚，重達800磅、身長14．5英尺、年齡足有一百多歲。
“怎麼樣，這個家夥看起來還好玩嗎？”
“好玩。”許多人都說從來就沒有看到過這麼大的短吻鱷。
海因茨笑嗬嗬地說：“這個家夥是我佛羅裏達之行最難忘的記憶，也令我興奮。請大家工作之餘一起與我分享快樂吧!”
原來，海因茨是為員工們買回來的。這個海因茨就是亨利·約翰·海因茨。
1844年，亨利·約翰·海因茨出生於美國的賓夕法尼亞。他8歲的時候，就具備了領導才能。他在家中是最大的孩子，於是，他帶領著弟弟妹妹們在父親磚廠的空地上開墾了一塊小菜地，種植西紅柿、洋蔥、土豆等蔬菜。到了收獲的季節時，他們就挎著菜籃子向鄰居和磚廠的工人兜售蔬菜。弟妹們隻把這事當成了一個遊戲，玩了一陣子就沒有了興趣。但海因茨卻對此非常上心，他堅持了下來。10歲時，他就開始推著獨輪車走街串巷去叫賣，到了16歲，他已經成為一個小老板了，手下有好幾個夥計替他種菜和賣菜。
後來，海因茨創建了亨氏公司，有人說：這個食品王國裏的“國王”是從賓夕法尼亞的菜地裏走進商界的。因為從1888年他的公司更名為亨氏公司以來，海因茨是“醬菜大王”，到了1900年，亨氏公司的產品種類更是超過了200種，躍居美國大公司的行列。又經過幾代人的努力，亨氏公司的產品不隻是人們印象中的嬰兒營養奶粉、嬰兒營養米粉，隻就美國而言，亨氏公司的產品已經滲透到美國人的每一間廚房、每一張餐桌——罐狀金槍魚、青豆罐頭、泡菜、芥末粉等，成為美國人生活的組成部分。現在亨氏公司的分公司和工廠遍及世界各地，是一個年銷售額高達60億美元的超級食品王國。
那麼，那個8歲就帶領弟弟妹妹種菜的小男孩是如何創立這個超級食品王國的呢？應該說，海因茨在經營過程中有很多招法，但建立一個融洽的勞資關係應該是他的一個經營秘訣。他是個身材短小的家夥，可員工們都認為他很高大，因為他總是與大家談笑風生，往來穿梭於他們之間。他還特別善於用自己的熱情來打動員工，使大家非常感動和振奮。
亨利公司的勞資關係被認為是全美工業的楷模，被譽為“員工的樂園”。
智慧點評：
愉快的老板肯定會有愉快的企業，愉快的企業肯定都是高效的企業。管理人員有快樂時，千萬不要忘了與員工一起分享。
企業發展應以人為本
在英國，最有名的百貨公司是“馬克斯——斯賓塞百貨公司”，這家百貨公司是由一對姻親兄弟，西蒙和西夫創立的。
西蒙的父親米歇爾於1882年從俄國移居英國，最初是個小販，後來在利茲市場上開了個鋪子，以後發展為連鎖廉價商店。1964年，米歇爾去世後，西蒙和西夫將這些連鎖商店進一步發展成資金更加雄厚、貨物更加齊全，具有類似超級市場功能的連鎖廉價購物商場。
馬克斯——斯賓塞百貨公司，雖以廉價為特色，但非常注重質量，真正做到了“價廉物美”。用一些報紙上的話來說，這家百貨公司等於引起了一場社會革命。因為原先從人們的衣服穿著上可以區分不同社會階層，但由於馬克斯——斯賓塞百貨公司以低廉的價格提供製作考究的服裝，使得人們花錢不多就可以穿得像個紳士或淑女，以“貌”取人的價值觀念也隨之發生了根本動搖。現在在英國，該公司的商標“聖米歇爾”成了一種優質品的標記，一件“聖米歇爾”牌襯衫是以盡可能低的價格所能買到的最優質的商品。
馬克斯——斯賓塞百貨公司不但為顧客提供滿意的商品，還提供最好的服務。該公司的售貨員禮貌服務之周到，在素以彬彬有禮聞名的英國成為一個典範。西蒙和西夫在挑選職員時，就像挑選所經營的商品一樣，一絲不苟，真正使公司成了“購物者的天堂”。
西蒙和西夫在讓顧客滿意的同時，還做到了讓員工也滿意。他們對員工要求極高，但為員工提供的工作條件在全行業中屬於最好者之列，員工的工資也最高，還為員工設立保健和牙病防治所，由於所有這些優越條件，馬克斯——斯賓塞百貨公司被人稱為“一個私立的福利國家”。
西蒙和西夫為顧客和員工想得這麼周到，公司的經營情況又如何呢？馬克斯——斯賓塞百貨公司被普遍認為國內同行業中最有效益的企業，並吸引來大量的投資者。
智慧點評：
做企業的問題，歸根結底就是和人打交道的問題，把人的問題解決了，其他的問題也就好解決了。不管是對員工還是對顧客，都要做到以人為本。
高薪激勵可以留住人才
1878年，發明家愛迪生建立了愛迪生電氣照明公司。為適應競爭的需要，1892年4月，愛迪生電氣公司與美國的另一家主要的電力工業公司——湯姆森·休斯頓公司合並，正式命名為通用電氣公司(GE公司)。
GE公司是一個偉大的企業，因為它造就了一些偉人——他們本來是平凡的人，但曆經坎坷與磨難，最後成為了不起的人物。
1961年，傑克·韋爾奇已經以工程師的身份在GE公司工作了一年，年薪是10500美元。看他表現還不錯，他的第一位老板給他漲了1000美元。韋爾奇自我感覺也挺好。不久，韋爾奇發現他們辦公室中的四個人薪水是完全一樣的。他感到非常惱火。他認為應該得到比“標準”加薪更多的東西。這次早已預先確定好的標準工資浮動使韋爾奇看到了這個GE公司並不像傳說的那樣好。
韋爾奇些憤怒，他去和老板談了談，但是沒有任何結果。他萌生了換工作的想法。令人沮喪的原因還有一個：當初GE公司招聘他的時候，給他的感覺是到處鋪滿了紅色的地毯，有無限希望，並認為自己能夠極快地得到晉升。
但現在，韋爾奇的眼前並沒有紅地毯，他看不到希望。失落的他開始詳細查看《化學周刊》雜誌和《華爾街日報》上的招聘信息欄目，希望能夠早日離開這裏。他覺得自己陷入了一個大組織最低層的“旋渦”之中。他想出去，他要走出去。不久，他找到了一份體麵的工作，單位是一家設在芝加哥的國際礦物和化學公司，離他嶽母的住所不遠。看來這是一次抽身的機會。
這可急壞了韋爾奇的直接上司——當時年輕的經理魯本·古托夫。韋爾奇這個自命不凡的青年給他留下了深刻的印象，古托夫對韋爾奇的才幹是另有看法的。當得知還有兩天就要舉行歡送會時，他非常震驚。
“不行，我得想方設法把他留住。”古托夫當晚就邀請韋爾奇夫婦共進晚餐，苦口婆心地勸說韋爾奇一定得留下。
“相信我，”古托夫懇求道，“隻要我在公司，你就可以試著利用大公司的優勢來工作，至於那些糟透了的東西你別去理會就是了。”
“那麼，你就得受考驗了。”韋爾奇回答道。
“我樂意經受考驗，”古托夫回答說，“重要的是把你留下。”
四個小時的晚宴沒有說服一顆要走的心。
古托夫並不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路邊，用投幣電話繼續對韋爾奇遊說。這個時候已經是午夜一點了。
他對韋爾奇說：“我給你漲一點工資，在科普蘭給你漲1000美元的基礎上，再漲2000美元……我知道，錢不是主要原因。”
黎明後的幾個小時裏，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會。但他果斷地決定留下來，不走了。
在歡送會上，古托夫說：“這是我人生中的一次較佳的推銷工作。”
大約12年後，韋爾奇在他的年度績效報告中大膽地寫下了其雄心勃勃的長期目標——成為CE公司最高負責人(首席執行官)。
後來，正如大家所看到的，這個年輕人實現了他的這個目標。
智慧點評：
留住人才的方法有很多種，薪酬激勵是很重要的一種。薪酬激勵是一個重要的、最易被人接受的方法。平行的薪資政策讓人毫無鬥誌，參差的薪資策略讓人激情迸發。
任何人物都不可忽視
春秋時代，宋國與晉國結盟而與楚國失和，楚莊王便率領同盟國討伐宋國。
在宋國與楚國決戰的前夜，宋國大將華元為了鼓舞將士的士氣，命令犒賞三軍，分發下許多羊肉給將士們分享。
將士們吃著羊肉，一片歡騰，華元可能是忘記了或是壓根就沒注意，戰車的禦者羊斟沒有吃到羊肉。
一位副將見此情景後，就去提醒華元，華元卻不屑一顧地說：“像他那樣駕車的吃什麼羊肉？不給！”禦者聽到了這些話後，嘴上沒說什麼，心中卻十分不滿。
第二天早晨，兩軍爆發激戰，華元在車上指揮作戰。兩軍都努力作戰，打得難解難分，華元看到楚軍的一大破綻，便果斷地下令：“禦者！把戰車開到敵人兵力薄弱的右邊，我要發起衝擊！”
但禦者卻背道而馳，把戰車開到敵軍密集的左方，華元慌忙叫道：“你要幹什麼？”
“昨天分羊肉是你說了算，但今天駕車可是歸我管。”
華元的禦者把戰車開到整車密集的地方，華元先生就這樣稀裏糊塗地當了俘虜。華元敗就敗在沒有重視幕後英雄這個問題上。
每一個組織都需要一些幕後英雄，他們了解自己的工作，並且不求引人注目而能默默的工作，他們值得信任。像羊斟做的工作，華元可能平時感覺不到他的存在，可到了危急關頭，羊斟的價值就體現出來了。
第二次世界大戰期間，美國太平洋艦隊總司令尼米茲指揮了中途島海戰，漂亮地擊沉擊傷日本四艘航空母艦，取得了輝煌的戰果。在這場戰役中，少將費萊徹和中將斯普魯恩斯是艦隊統帥。但是還有一位幕後英雄，就是日軍密碼破譯者羅徹斯特少校。
當時日軍所用的電報采用了加密技術，為此，密碼學專家羅徹斯特帶領工作組在地下室裏埋頭苦幹，終於破譯了日軍的電文。他當時不知道“AE”是什麼意思，於是就用明碼電文發電“中途島缺乏淡水”的信息。日軍聽了後，發出了AE可能缺乏淡水的電報，美軍截獲電文後，證實了AE代表中途島的猜測，從而預判了日軍襲擊中途島的時間、兵力等。但是由於羅徹斯特的工作性質；他始終隻能是一個幕後英雄，是一個默默無聞的工作者。然而，尼米茲沒有忘記他，在中途島海戰勝利之後，尼米茲特地為他頒發了獎章，還讓他出席了慶功會，這種作法與華元的做法大相徑庭，也給了羅徹斯特巨大的鼓勵。
智慧點評：
激勵那些默默無聞工作者的另一種方式是對他們的工作表現出真誠的興趣。不僅僅把他們當作下屬，而且視其為與你同等的人。聽他們講述自己的希望與擔心，喜好與憎惡，歡樂與苦惱，時時準備幫助他們解決問題，做好這些的同時，你也就打下了堅實的基礎，從而能更好地開展工作。
肯德基的“鼓勵認同卡”
在肯德基公司辦公室，有一麵牆貼滿了一張張的“認同卡”。這些認同卡不是用來買東西，卻有著比信用卡更神奇的魔力。這個名叫“鼓勵認同卡”的小卡片上隻有“To”和“From”兩欄，代表誰要對誰鼓勵或是感謝。對於不習慣用語言來感謝和鼓勵的人來說，用筆來寫，倒是一個不錯的方法。
“鼓勵認同卡”的製度在肯德基已存在多年。在肯德基，每個部門必須在開月會時安排“鼓勵認同卡”時間。在開月會前幾天，各部門同仁或主管必須“提案”，也就要拿張空白的認同卡，寫上誰要感謝或鼓勵誰，並列出事跡。例如，3月價時，行銷部的Jessica就填了張認同卡，感謝同部門的Cathy。Jessica對Cathy說：“你的巧手與慧心總能在緊要關頭，助我一臂之力。真心地對你說謝謝，和你在一起工作真好！”
行銷部門向來把這個“節目”排在月會的議程一開始。“接下來開會的氣氛就變得非常好。”各部門每月入選的鼓勵認同卡不設上限，像行銷部有7位同仁，每月大概都有2、3張入選。獲選時，寫卡片的人必須在月會中當著同仁麵把卡片的內容讀一遍，與同部門的同仁分享。
“常常，被鼓勵或是被感謝的人會覺得很意外，因為，自己平常一個早已忘記的小動作或是一句話，竟然幫了大忙並讓對方銘記在心，”開完月會後，各部門的卡片會被貼在公共走廊上專門的布告欄上，公司不定期會把這一期間的認同卡集中起來抽獎，被抽中時，卡片的寫方和收方同時會收到公司的禮物。寫得愈多，中獎的機會愈大。
智慧點評：
推動鼓勵感謝卡製度，使得各部門的同仁有機會靜下心來想想要感謝誰，也促進同部門同仁相互欣賞別人優點，感謝別人的好，更是主管凝聚同仁感情、促進部門認同的美妙工具。
微軟的人才管理
微軟公司1975年創辦之時，人員隻有3人，收入隻有16000美元。如今，微軟公司擁有約25000名員工，市場價值已達2000億美元，名列全球第二，公司總裁比爾·蓋茨也成為世界首富，微軟被稱為“致力於PC軟件開發的迄今為止世界上最大最富有的公司”。
在對微軟應用部門進行的一次調查中，有88%的雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所之一，可以說，對於這樣一個快速發展的公司來說，微軟的人員管理是成功的。
1．賦予每個人最大的發展機會
微軟公司管理的一個獨到之處是充分授權，這與微軟公司特殊的曆史、文化有關。微軟早期主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性。這表明公司非常重視人的作用，願意給予員工提供充分的空間，發揮他們最大的作用和潛能。
2．業績衡量和報酬製度
微軟公司對員工的業績考核采取經理和員工雙方溝通的形式。在每財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，然後定出新的一年的目標。目標以報表的形式列出員工的工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數量。這種辦法的好處在於能使公司的發展目標和員工的業務目標結合在一起，也使員工有了努力的方向。另一方麵，員工也可以提出，要實現目標希望公司給予什麼樣的發展機會和培訓機會。這種形式就不是一個簡單的目標製訂，而是雙向溝通，更好地體現公司尊重員工，發展員工主動性的一麵。
微軟公司為了更深入地考驗員工的決心，一般付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月後，就可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。這種報酬製度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。
很多人知道，比爾·蓋茨是世界首富，這並不是在於他的工資，而是在於他擁有公司25%的股票。當微軟公司的股票價格持續上漲時，蓋茨的財富就會水漲船高。同樣，持有股票的微軟員工也就有許多人成為了百萬富翁，1994年這個數字是3000人。
3．大學化的相對獨立的工作環境
到過微軟總部的人都會感到，這與其說是公司，不如說是一座大學。這裏沒有高樓大廈，30多座建築都建得比較低。公司的年輕職工們騎著單車上班，一直可以騎到走廊裏。總部的每一位員工都有一間自己相對封閉的辦公室，在那裏，無論是開發人員、市場人員、還是管理人員都可以保持個人的獨立性。
這種工作環境體現著微軟崇尚高度獨立的企業文化，且能做到對員工的挑戰和考驗。公司的每一座辦公地點都有X型的雙翼和各種各樣的棱角，使每個辦公室的窗戶增多，員工可以很好地欣賞附近的風景，但也隻有聰明的人可以在這複雜的過道中找準自己通過的路線。
智慧點評：
賦予人才最大的發展機會，為人才提供良好的辦公環境，不失為激勵員工工作的很好的方法。
柯達的人才的計劃
當每一名人才成為柯達的員工，把自己的職業生涯托付給柯達開始，柯達就開始為員工發展殫精竭慮。適合於柯達價值觀的員工肯定能夠在柯達找到自己的位置，取得職業生涯的成功。
柯達有一個正式的發展人才的計劃，名為“員工個人發展計劃”(EDPP，Employee Development Planning Process)。每一名進入柯達的員工都要了解公司對自己的期待，如何根據自身的興趣與特長來進行職業生涯的設計。每年年初，公司都會與員工一起設定每年的工作目標，要求每一名員工在新的一年中挑戰自己的目標。員工與自己的主管談自己的發展計劃，每年都做一年的工作計劃。通過對員工個人發展計劃的討論，員工可以發現自己的長處與弱項，公司會定期對員工進行績效考評，柯達員工的主管會坐下來，與員工麵對麵地溝通與交流，就一年的工作做回顧，對做得好的方麵予以肯定與表揚，對做得不好的地方希望在下一年中提高。主管也有機會通過員工來了解，團隊有哪些力所不能及的需要經理來協助。
在柯達，coach是一個非常時髦的一個詞彙，即“教練”。柯達非常推崇在工作中由資深員工輔導幫帶新員工，這也是一種融合在日常工作之中的培訓，是柯達重視人才發展的重要方法之一。公司還會給有潛力的員工配一名資深領導人，員工在工作與生活上都可以與之溝通，得到幫助，從而得到更快的成長。
柯達的六大業務部門每年會在自己的業務部門內實施職能崗位輪換，而在柯達的六大業務部門間也經常進行工作的輪換，讓員工做不同職能部門的工作，會對柯達的發展戰略與業務領域有更多的了解，也有機會把員工鍛造成複合型的“多麵手”人才。
表現傑出的員工會得到許多在柯達海外公司或紐約總部開展工作的機會，通過這種崗位的提升與工作環境的變換，可以達到鍛煉與發展人才的目的。
智慧點評：
給表現傑出的人才以應有的獎勵和更大的發展機會，能夠更大的調動員工的工作積極性。