看到上麵這樣的福利製度，相信每個人都會動心。
當薪資水平在一個同等的狀況下，企業所能給予的福利和環境便成為吸引求職者的一個必要條件。一般來說，員工都希望企業能夠像個大家庭一樣對員工施予關愛，而福利製度剛好體現了企業的人情化關懷，對凝聚人心，增強員工的歸屬感非常有益，另外合理的福利製度還能激發員工的活力，體現企業“以人為本”的管理理念。毫不誇張地說，深得人心的福利要比高薪更能富吸引力，更能有效地留住員工，福利帶有的濃濃的人情味往往能使企業文化更具魅力更富吸引力，不少企業在管理中也一改往日高薪、提拔留人的老方法，引入花樣繁多的福利來留住員工：安全退休金、醫療保障、股權、紅利、獨生子女保障費、生日禮物、商業保險、員工俱樂部、班車及免費工作餐等福利項目，這點點滴滴的溫情像一把無形的鎖，緊緊地鎖住員工的心。
要用福利製度留住優秀員工，就要切實為他們著想，針對員工的需求靈活地製定福利製度，贏得員工的信賴。
作為世界一流企業的諾基亞，並不認為努力工作和良好的業績是公司對員工期望的全部，他們認為：保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。因此，公司設計出一係列切實可行方案為員工提供絢麗多彩的業餘生活，例如名為“自在人生，健康生活”的係列項目它從學習、生活、理財、健康和休閑等五個方麵，鼓勵員工參加公司以外的職業生涯的培訓課程，獲取某項專業技能的證書；通過與專業機構合作，為員工提供家庭理財的谘詢服務和心理谘詢，以及為員工組織豐富多彩的健身、娛樂活動等。諾基亞希望通過這一係列活動，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展，從而提高員工的生活品質和工作績效，更重要的是希望通過這一項目，改善管理，建立起良好的人文環境，提升企業形象。
智慧點評：
要用福利製度留住優秀員工，就要切實為他們著想，針對員工的需求靈活地製定福利製度，贏得員工的信賴。
鬆下激勵員工的21點技巧
日本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助總結自己一生的經營實踐，提出了激勵員工的21點技巧。
1.讓每個人都了解自己的地位，不要忘記定期和員工討論他們的工作表現；
2.給予獎賞，但獎賞要與成就相當；
3.如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；
4.讓員工參與同他們切身有關的計劃和決策的研究；
5.給予員工充分的信任，會贏得他們的忠誠和依賴；
6.實地接觸員工，了解他們的興趣、習慣和敏感事物，對他們的認識就是你的資本；
7.注意經常聆聽下屬的建議；
8.如果發現有人舉止反常，應該留心並追查；
9.盡可能委婉的讓大家清楚你的想法，因為沒有人會喜歡被蒙在鼓裏；
10.向員工解釋要做某事的目的，他們會把事情做得更好；
11.萬一你犯錯誤，要立刻承認，並表示歉意。如果你推卸責任、責怪旁人，別人一定會看不起你；
12.告之員工他所擔負職務的重要性，讓他們有責任感；
13.提出建議性的批評，批評要有理由，並幫助其找出改進的方法；
14.在責備某人之前要先指出他的優點，表示你隻是希望能夠幫助他；
15.以身作則，樹立榜樣；
16.言行一致，不要讓員工弄不清到底該做什麼；
17.把握住每一個機會向員工表明為他們驕傲，這樣能夠使他們發揮最大的潛力；
18.假如有人發牢騷，要趕緊找出他的不滿之處；
19.盡最大可能安撫不滿情緒，否則所有人都會受到波及；
20.製訂長期、短期目標，以便讓人據此衡量自己的進步；
21.維護員工應有的權利和責任。
智慧點評：
有時給優秀員工榮譽要比加薪更富誘惑，在優秀員工的眼裏，來自於管理者和同事的肯定是對他們工作最好的獎賞，尤其是身邊人的肯定往往會帶來意想不到的效果。
激勵無處不在
一家公司每隔一段時間就會舉行一次員工投票活動，任何一名員工或客戶都可以填寫並投出一張選票，注明他們認為值得表揚的人。選票最終由兩名經理做出的統計，並將其結果公告給所有員工。被推選出的優秀員工將獲得一張支票作為獎勵。
一位主管如此描述投票現場的情景：當同事們獲得選票時，他們的欣喜和滿足往往使其他人深受震撼。我也投出過許多選票，讓我感到驚訝的是，當那些平時一貫保持穩重或缺乏活力的人們得到一張選票時，他們能夠將這種喜悅延續很長時間。這像是在一場遊戲中觀看某人大叫“Bingo”一樣感到刺激。必須承認當得知CIO對我投出了一張選票時，同樣令我驚喜若狂（因為我作為一名主管本不應該得到推選，然而CIO顯然忽略了這一規則而將選票投給我。這意味著我的工作得到了他的認可和讚賞）。
在沃爾瑪，每一位員工都會被稱為“合夥人”，在沃爾瑪，員工間的相互激勵被認為是不可或缺的，任何一個沃爾瑪員工所佩帶的工牌上都鐫刻著這樣一行醒目的小字：RPEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我們的同事創造非凡”。在這樣一個團隊裏，他們每時每刻都在激勵著自己的夥伴，並被夥伴所激勵。所以沃爾瑪一直保持著高昂的士氣。
激勵員工要符合“即時”原則：激勵無處不在，無時不在，管理者應即時對表現好的員工表示稱讚，指明員工因什麼被稱讚並及時鼓勵員工，使員從中受到鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
早期的美國福克斯公司急需一項重要的技術改造。一天深夜，一位科學家拿了一台確能解決問題的原型機闖進總裁的辦公室。總裁感到這個主意非常妙，簡直難以置信，琢磨著該怎樣給予獎勵。他彎下腰把辦公桌的所有抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：“這個給你！”他手上拿的竟是一隻香蕉，而這是他當時能拿得出的唯一獎賞了。
從此以後，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的別針，作為該公司對科學成就的最高獎賞。
一般來說，激勵有以下幾種常見的方法：
1．事業激勵：將單位的目標巧妙地同員工的個人發展聯係在一起，讓員工個人的發展和單位的事業緊緊聯係在一起，可以充分調動員工的內在潛力。
2．目標激勵：管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標。如果目標定的太遠，員工會有一種虛無縹緲的感覺。
3．物質激勵：物資激勵應該有一個相對適當的比例，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什麼樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什麼標準可以分到住房等。
4．責任激勵：管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事情並負起一部分責任。員工一旦感覺到自己在某個方麵受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方麵的事情做好。
智慧點評：
激勵無處不在，無時不在，管理者應即時對表現好的員工表示稱讚，指明員工因什麼被稱讚並及時鼓勵員工，使員從中受到鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
巧用語言激勵部屬
俗話說：“商場如戰場”，在商業活動中，你可以體會到類似於戰爭時的激烈和殘酷。如果你不懂得兵法，不能引鑒古人的用人之術，在這種激烈競爭的商場上，肯定無法顛覆傳統，獨占鼇頭。
《三國演義》第七十回中寫道，魏國名將張邰率兵攻打蜀國，葭萌關告急，劉備在成都急召文武百官共商退敵之計，孔明對眾人說：“葭萌關是入川要道，萬不可失。張邰是河內名將，必得請關中的張飛前去，才能擊退張邰。”一位謀士說：“張飛鎮守關中，同樣是兵家重地。隻能在帳下另選一將去對抗張邰。”
孔明笑著說：“此事非同小可，張邰非等閑之輩，除了張飛，隻怕沒有人敵得過他。”
忽然，帳下有一人大聲說道：“軍師為何輕視眾將，我等雖然沒有張飛蓋世之才，但對抗張邰卻是綽綽有餘。”大家一看，說話的正是老將黃忠。
孔明故意說：“黃將軍雖然英勇，但年事已高，隻怕不敵張邰。”
黃忠一聽，白發倒豎：“我雖然年老，尚能開三石之弓，仍有千萬之力。昔日趙國大將廉頗年近70，還能騎馬揮刀，何況我尚未滿70歲!”說完取下大刀，揮灑自若、虎虎生風，眾人莫不齊聲喝彩。孔明便派黃忠迎敵，黃忠果然擊敗張邰立下戰功。
智慧點評：
上司用一些簡短有力的語言，刻意提出一個否定的情境激勵部屬，往往可以引發部屬不甘示弱的氣概和高昂的鬥誌，達到預想不到的效果。
危機管理的激勵
在競爭日趨激烈的今天，企業每時每刻都有生存的危機，市場、競爭對手、技術水平、替代產品、政策和法律環境等外部因素在不斷變化，企業內部因素也在不斷更替，這使企業時刻處在危機之中。而危機的不可預見性和破壞性，足可以使一個原本很有競爭力的企業突然死亡。企業的危機可能源起於從生產到營銷、從人員到物質的任何一個點上，產品、創新、銷售、人事、財務、公關——任何一個環節上的滯後與失誤，都可能引發一場深刻的危機。這要求企業要有生於憂患的危機意識。即使企業的生存發展一直比較順利，但企業的危機感一點也不能少。比爾·蓋茨經常告誡他的員工“微軟離破產永遠隻有18個月”。應該不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這種危機意識會催促員工們更加努力地工作，當員工戰勝他們麵臨的挑戰時，他們就會更加自信，為企業作出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。
太過穩定的環境對企業來說是非常有害的，不但麻痹員工的鬥誌還會影響員工的工作績效，太過穩定的環境會使員工對工作抱無所謂的態度，認為穩定的工作是應該的，這不僅會對公司造成損失，對個人貽害更深，如果對自己的工作不負責，就不會去學習如何應變。那麼當變化不可避免時，這些人就束手無策，坐以待斃，這才是真正的危險。
要打破這種無所謂文化，或調動員工對工作的積極性，就得在風險與穩定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。心理學規律表明，隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。
研究表明，當人們麵臨適當的挑戰時，其能力會發揮得最好，追求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。這是一種富於成效的狀態，而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
1974年在石油危機的衝擊下，日立公司和其他公司一樣，在經濟上遭到很大的損失，在這種情況下，日立公司采用了“激將法”。
首先，他們施用“精神刺激法”，讓工人們“暫時回家待命”。對公司來說，這樣也不會有多大的節約。但日立公司認為：在生產任務不足的情況下，與其讓全體工人在工廠裏拖拖拉拉地隻幹70％－80％的活，還不如讓大部分工人回家待命，這樣更有利於保持工人飽滿的勞動熱情。同時，離廠回家待命能使職工有一定的危機感，有利於刺激職工產生緊迫感。其次，按“救災式管理法”調整管理幹部的工資。1975年1月，日立公司對4000名管理幹部實行了削減工資的措施，其中董事長、總經理、副總經理減薪15％；高級幹部、理事減薪10％；參讚、參事、參事助理減薪7％，副參事減薪5％,從而加深了管理幹部的危機感。
1975年4月，日立公司又將新錄用的工人上班日期推遲了20天，促使新職工從一開始就產生緊迫感，並讓其他老職工產生危機感。
由於采取了這些措施，有力地促使了職工奮發努力，使該公司的“恢複情況比其他公司快”。
智慧點評：
當人們麵臨適當的挑戰時，其能力會發揮得最好，追求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。所以，對於管理者來說，就應該學會進行危機管理的激勵。
用相反的方法激勵員工
美國食品大王鮑洛奇是一個善於用相反的方法激勵員工的人。有一次，他準備建一座新的加工廠，有人向他介紹了一個地方，還特意為他提供了那兒的一些關係。鮑洛奇派了一名很善於交際的手下去對新廠址進行檢查，並把這份公關名單交給了他，讓他與這些人搞好關係，多傾聽他們的意見。
過了一段時間，鮑洛奇前去視察工作，他發現，那位負責人與當地名流關係非常融洽，大家都表示願意為鮑洛奇的新廠提供幫助。然而，這位善於交際的負責人卻忽略了新廠的用水問題。他既不了解新廠用水的費用，也沒有搞清楚他們自行鑽井取水的相關權利問題。在返程的飛機上，鮑洛奇對那位負責人表達了他的不滿。
“可我對其他的問題都處理得非常妥善，不是嗎？”那位負責人很不服氣。
“假如你是這架飛機的駕駛員。”鮑洛奇一臉嚴肅地說：“你招來了很多顧客，卻因為沒有排除飛機上的一個隱患問題，最後你會把大家都扔到海裏去喂魚。”他說完便轉身離開了，留下那位負責人一個人在那裏發呆。
飛機降落之後，那位負責人立即搭乘返程的飛機回去，徹底解決了用水的隱患。
還有一次，鮑洛奇鑒於產品需求越來越大，決定興建一座新的加工廠。他派了一批得力幹將負責新廠的建設。他本人隻是在預定開工日期前三個星期，才乘飛機前去查看工作的進展情況。
飛機飛到那裏，已是晚上9點多鍾了，鮑洛奇徑直乘車前往新廠房視察。到達廠址時他發現，廠房裏還沒有裝好電燈，隻在場地中間臨時裝了一個電燈泡照明。昏黃的燈光下，四周亂七八糟堆放的東西顯得一片狼藉。
鮑洛奇回過頭去看他的工作人員，在暗淡的燈光下，他的愛將們滿臉疲倦，強打精神擠出一種極不自然的笑。
鮑洛奇默默地看著這些手下，從他們的臉色中不難看出工作很艱辛。然而，他知道，新廠如果不能如期開工，將會使整個公司陷入一片混亂。
“我看了這裏的情形，簡直糟透了！別說三星期，三個月之內能夠開工就不錯了。看看你們，一個個垂頭喪氣的，這是做工作的樣子嗎？”
說完這一番話，鮑洛奇拂袖而去，絲毫不管愛將們的滿腹委屈。當工廠按時開工時，一位手下告訴鮑洛奇：“您的不滿情緒激怒了我們，我們決心讓你知道我們的厲害。不過，工廠能如期開工，真要多虧您對我們的刺激，它激發了大家的好勝心，使我們創造了奇跡。”聽了這些話，鮑洛奇露出了得意的笑容。
鮑洛奇堅信這樣一種觀點：要想管理一個企業，就必須完全摒棄個人的感情因素。他隻能根據客觀效果評價員工的工作成績。工作成績好，無論出力與否，他都加以表彰；工作成績欠佳，再努力也免不了換一頓狂批。
鮑洛奇這種完全不近人情的管理方式，許多人表示不理解，甚至有的人因此給他冠上了“暴君”的稱呼。鮑洛奇卻仍舊是我行我素。他認為自己的這種管理方式恰恰是考慮到員工們最根本的要求。
每個到鮑洛奇公司來工作的人，都希望能夠有機會發揮自己的本領，希望能夠拿到更高的薪水，因此，如果對每個人的疏忽都聽之任之，就會造成賞罰不明：優秀的員工得不到應有的榮譽，善於找借口的人反而會得意洋洋，長此以往，員工的創造性和進取心將會受挫。這是鮑洛奇所絕對不能容忍的，而真正具有事業心的員工也會對此失望。
也許鮑洛奇是對的。他的斥罵管理術雖然不近人情，但卻給公司帶來了效率，也在企業內部形成了一種直率、公平的風氣。水漲船高，公司也因此得到了大發展。
其實，人是一種非常奇妙的感情動物，他似乎有無窮的潛力，但經常又很容易陷入情感的漩渦中不能自拔。一句熱情的鼓勵會令人信心百倍，可強硬的命令卻會使人產生不滿。對此，如能采用激勵式的管理方法往往能收到意想不到的效果。
每個人對自己都有著很高的期望值。他們認為自己擁有別人所沒有的某項特長，同時也希望別人能夠承認這一點。聰明的經理從不會運用製度的強製力來達到目的。他們總是盡可能從感情上激發部屬的信心，通過員工對自己自覺的管理代替製度的約束。
智慧點評：
雖然稱讚的話誰都愛聽，一般人都喜歡用稱讚來激勵別人，然而，斥罵也是一種有效的激勵。尤其在關鍵時刻往往更能激起人的自尊心和好勝心，“知恥而後勇”完成一些極為艱巨的任務。
激活員工
無法否認，在一些企業中，總有一些懶散成性、意誌消沉的人，特別是在虧損企業，這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正懶惰，而是看不到自己工作的意義，及與自己有什麼切身關係，覺得自己的能力被埋沒，無法挖掘潛力，看不到繼續幹下去的希望在哪裏。
事實上，“想幹”的情緒是可以培養的，並非無中生有，憑空可得。為了激發員工“想幹”的精神，首先要整頓環境，有什麼樣的環境，便有什麼樣的員工，這個整頓環境，就是改變職工的工作環境，其中一個重要方麵就是給職工換個“想幹”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性大公司，因經營不景氣，被約翰·柯納利收購，並自任總經理。
他就任總經理的第一天，一上班，首先映入眼簾的是一群公司守衛人員在守衛室裏興高采烈地玩撲克，他們那種不盡職的態度，使柯納利深感絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，甚至在生產部門也有如此氣氛。
如何掃除充溢於公司每個角落的散漫風氣，激發職工的幹勁呢？
柯納利認為：“不能產生更好效果的工作，任他是誰也無法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先要整頓工作環境與條件，這是絕不能猶豫或遲緩的。”
他毅然決定采取新的人事政策，重新調整編製，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。
公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事幹，消沉至極。但自從柯納利的新人事政策實施以後，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起工作意願，產生新的幹勁。他們為洗雪前恥，都拚命地幹，由往日的消沉變得朝氣蓬勃。
柯納利就任總經理之後，僅僅過了幾個月，皇冠牌瓶蓋公司的全體員工，都充滿了蓬勃的生氣，再也看不到過去那種毫不振作的景象了。
在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人，不良製品的生產顯著地減少。其中最不可思議的，就是那些長年營業不振的製罐部門，如今也生氣蓬勃，日日有所進展。
智慧點評：
有時候，激勵職工的幹勁不一定非要從工資上下手，讓職工覺得工作有意義也不失為一個良策。
用自己的快樂感染下屬
玫琳凱是一個世界著名的女企業家。
她以區區幾千美元起家，用短短三十年的時間，就建造了一個年營業額達20億美元的化妝品帝國。
作為一個出色的管理者，玫琳凱的管理自有其獨到之處——她非常注意激發員工們的熱情活力，讓他們充滿激情地投入到工作中去。她說，讓員工們快樂地工作，是提高企業效益的最佳辦法。
她的這個秘訣是受一個故事的啟發。
一天，玫琳凱邀請了一位著名的績效演講家給公司員工做演講。但是那人的班機晚點了，因而在他到達之前，作為主持人的玫琳凱不得不安排其他節目，並親自上台演講，直到得到暗示說他已經到達後台。
當玫琳凱在台上介紹這位先生時，卻發現他在後台捶打著自己的胸膛，不斷地上躥下跳，動作極其滑稽，看上去就像一個癲瘋病患者!
玫琳凱心中就犯了嘀咕：上帝啊!我剛才還在台上向大家介紹他的演講是如何如何的棒，可他現在卻……
沒想到，當這位先生上台演講時，他神采飛揚，妙語連珠，充滿激情，演講極其精彩，效果出乎意料的好。
事後，玫琳凱問他：“你快把我嚇死了!你剛才為什麼要在後台那樣啊？”
那人說：“作為一個績效演講家，我的工作就是激勵別人，但我發現，自己有些時候卻很糟糕。比如今天，飛機的誤點就搞得我心緒煩躁，我甚至想到過放棄今天的演講。但我知道你們正期待著一位有激情、有活力又滿懷熱忱的演講者，尤其是當我看到你的那些員工們充滿希望的麵孔時，我更覺得我不能向你們訴苦，更無法放棄，我隻有一條路，那就是必須做出一副很有活力的樣子。而我發現，隻要做一些練習和捶自己胸膛就可以讓自己熱血沸騰，我的感覺就好多了，狀態自然也就出來了。”
智慧點評：
笑著幹活是提高工作效率的最佳辦法。一位非常著名的商人在談及成功經驗時說：“我成功最重要的一點，就是我曾發誓每天都要讚美別人。”
給員工創造
良好的工作環境
優秀的主管應該營造一種良好的環境，讓員工快樂工作。
貝爾實驗室名聲卓著，創新碩果累累。成功的源頭是貝爾實驗室引以為豪的創新精神。確實，在短短75年的時間裏，貝爾實驗室創造出了許多變革電信世界的發明。據統計，貝爾實驗室共獲得30000餘項專利，有11位科學家由於他們在貝爾實驗室的傑出工作成果獲得了諾貝爾獎，有9位獲得了美國國家科學獎章。貝爾實驗室還是美國第一家獲得國家技術獎章的科研機構，有7人因為他們在貝爾實驗室的貢獻而榮獲這一獎章；有12人獲得了日本的計算機和通信獎，有14人獲得了圖靈獎。另外，還有數不清的獎項飛向貝爾實驗室的科研人員，這些獎項都極具權威性……
人們不由得投來羨慕的目光。這些不平凡的業績正是由創新精神帶來的。創新與發明有所不同，發明是人們通過思考發現科學現象並把成果運用到產品中；而創新則是使技術適合並滿足人們的需求。在貝爾實驗室裏，有三個要素確保了創新的成功。
貝爾強調團體精神。創新是一項團體的活動，就好像一個交響樂團，既要有出色的指揮，也要有眾人的協作。70多年了，貝爾實驗室也在不斷變化，但他們明白什麼是不變的，什麼是可變的。讓團體中每一個成員的動能盡量發揮到極致，這是貝爾實驗室永遠不會變的。貝爾實驗室鼓勵有相同研究興趣的科學家合作，以實現相互間的取長補短。同時也鼓勵基礎研究人員與應用研究人員之間的經常性交流和溝通，讓雙方了解彼此的科研狀況和進展。創新來自各方麵的深入交流與溝通，這是貝爾實驗室管理的指導原則。
貝爾實驗室尊重個人的興趣。人們常說“興趣是最好的老師”，貝爾實驗室充分領悟了這一道理。貝爾實驗室總裁艾倫博士說，在貝爾實驗室，個人的特長、興趣和研究方向都得到了鼓勵並尊重。科學家不會被強迫做某一項目，他們自己可以提出有研究價值的課題。比如，實現各類計算機大規模聯網的unix操作係統，就是貝爾實驗室的兩位科學家利用業餘時間憑興趣做出的一項成果。
寬鬆的研究環境十分關鍵。由於貝爾實驗室科研經費充足，所以他們並不要求科學家們的研究成果馬上在市場上體現出價值。他們認為，成功是多樣的，市場上的成功當然是成功，而有研究價值，即使未能產品化，也是成功。貝爾實驗室的責任在於找到這期研究與近期產品化的平衡。
不同地工作需要不同的工作環境。比如創造性的工作需要非常寬鬆而沒有約束的環境。人們在這裏可以自由充分的發揮。智慧的靈感隨時降臨。如奧美廣告公司的設計人員，他們可以自由走動，累了可以在桌子上趴一會。但是一旦清醒和興奮，他們可以工作到深夜。桌上擺放著咖啡和其他飲料。員工可以拖著拖鞋走動。
不同的環境下員工的工作效率截然不同。在自我封閉、緊張的工作氛圍中，人的差錯率明顯上升，離職也成為常事。
智慧點評：
良好的工作環境使人精神振奮，工作起來充滿激情。讓人充滿快樂地來到辦公室，把工作當成一種樂趣。
人人都喜歡被讚美
馬克·吐溫說過，聽到一句得體的稱讚，能使他陶醉兩個月。現實生活中，每個人內心都希望自己的努力被別人看見，自己的成績被人肯定。我們自己渴望得到讚揚，那麼也不要忽略讚揚別人。
績效管理顧問艾倫曾為美國陸軍部訓練軍官，談起那次訓練，他說了以下這個故事：
在上課的軍官當中，有位上校對於激勵技巧的使用頗不以為然。在訓練課程結束之後大約一個星期，那位上校負責一份重要的簡報，由於他做得十分出色，他的上司——一位將軍想要讚美他。將軍找了一張黃色的圖畫紙，把它折成一張精美的卡片，外邊寫上“太棒了!”裏邊則寫了些獎勵的話，然後召見他，當麵稱讚他，並把那張卡片交給了他。
上校把卡片拿在手中讀了一遍，讀完之後僵直地站在那裏愣了一會，然後頭也不抬地走出了辦公室。
將軍有點莫明其妙，心想：是不是我做錯了什麼。心中不安的將軍尾隨上校出來看看，結果，讓他感到美妙的是上校到每個辦公室都去轉了一圈，向人炫耀他那張卡片。
故事還沒完，那位上校此後把這招運用得比將軍還好，他為自己專門設計印刷了一批用來讚美別人的專用卡片。
智慧點評：
學會讚美別人，就是為自己的前進搭橋鋪路。記得一位著名成功人士談及成功經驗時說：最重要的一點是他曾發誓每天都要讚美別人。
給員工以細小的關懷
年度的宏大獎勵固然讓員工心動，可一些細小的關懷也會讓他們開心好一陣子。
小恩小惠的好處在於由於“小”，它可以經常給予，這種時間上密度的感情轟炸彌補了漫長的年度和季度獎勵的等待。小恩小惠的好處還在於它的形象性，和貼近員工心理的個性化。
正在辦公室加夜班的凱利正感到有點疲倦和饑餓的時候，他最喜歡光顧的一家意大利餐廳的外賣員送來了意大利點心，他又高興有覺得新奇，到底是送來這美味？這時，電話響了，是老板吉米，“凱利，味道怎樣，累了就早點休息吧!”凱利感到他不能讓老板失望，這樣關心人的老板，怎麼能讓他失望呢？