智慧七權力篇
把人才放在正確的位置
李嘉誠手下有兩員大將，霍建寧和周年茂，針對兩人的不同特點，李嘉誠對他們做了不同的安排。
霍建寧畢業於香港大學，隨後留美深造。1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下，出任長江集團會計主任。他利用時間進修，考取了英聯邦澳洲的特許會計師資格證。
李嘉誠很賞識他的才學，也發現霍建寧是一個策劃奇才，卻不是一個衝鋒陷陣的闖將。於是在1985年任命他為長江集團董事，兩年後提升他為董事總經理，讓他在幕後工作。
為了發揮霍建寧的長處，李嘉誠較少派他出麵做談判之類的工作，而是給了他一付新的擔子，為李嘉誠當“太傅”，肩負著培育李氏二子李澤钜、李澤楷的職責。
周年茂是長江集團元老周千和的兒子。周年茂還在學生時代時，李嘉誠就把其當做長江集團未來的專業人士培養，並把他和其父周千和一道送赴英國學習法律。
周年茂學成回港後，順理成章地就進入了長江集團，李嘉誠發現他做事幹脆，口才很好，指定他為長實公司的代言人。
1983年，回港兩年的周年茂被選為長江董事，1985年後與其父周千和一道榮升為董事副總經理。當時，周年茂才30歲。
周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風範，指揮若定，調度有方，臨危不亂，該進該棄，都能夠把握好分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最放心的。周年茂升任副總經理，負責長江集團的地產發展。
周年茂走馬上任後，負責具體策劃，落實了荼果嶺麗港、藍田彙景花園、鴨利洲、海怡半島等大型住宅屋村的發展規劃，順利實施了李嘉誠的計劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。李嘉誠將更大的重任托付於他。
智慧點評：
管理者為了事業的發展，有必要求賢若渴，但是有了“賢”還要會用“賢”，能讓他的能力最大限度地發揮出來，而不是把他安排在一個錯誤的位置上，埋沒他的才幹。
不要幹預下屬的工作
《呂氏春秋》記載，孔子弟子齊，奉魯國君主之命要到宣父去做地方官，但是，子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上麵幹預，使自己難以放開手腳工作，充分行使職權，發揮才幹。於是，在臨行前，主動要求魯君派兩個身邊近臣隨他一起去宣父上任。
到任後，子齊命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時去搖動二人的胳膊肘，搗他們的亂，使得整個字體寫得不工整。於是，子齊就對他們發火，二人又惱又怕，請求回去。
二人去之後，向魯君報怨無法為子齊做事。魯君問為什麼，二人說：“他叫我們寫字，又不停搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再幹下去了，隻好回來。”
魯君聽後長歎道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。”於是，魯君就派他最信任的人到宣父對子齊傳達他的旨意：
“從今以後，凡是有利於宣父的事，你就自決自為吧。五年以後，再向我報告要點。”
子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，宣父得到了良好的治理。
這就是著名的“掣肘”故。
後來孔子聽說此事，讚許道：“此魯君之賢也。”
古今道理一樣。領導者在用人時，要做到既然給了下屬職務，就應該同時給予其職務相稱的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處幹預，隻給職位不給權力，在這方麵做的最出色的是齊桓公的“凡事問管仲”。有一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的規格。
齊桓公隻說了一句話：“問管仲。”
接著，又來一位官員向齊桓公請示政務，他還是那句話：“問管仲。”
在一旁侍候的人看到這種情形，笑著說：“凡事都去問管仲，照這麼看來，當君主蠻輕鬆的嗎？”
齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什麼呢？當君主的辛辛苦苦網羅人才，就是為了運用人才。如果忘了這一點，凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。”
“我花那麼多的心血尋找人才，”齊桓公接著說，“才讓管仲當我的臣下，既然交付給他處理，齊國就安泰，我就不應該隨便插手。”
網羅人才是一件很辛苦又費力的事，得到真正的人才不易。一旦得到賢良而忠心的人才輔佐，國家就會興旺安泰。
要放手讓人才發揮自己的才幹，身為領導者，就不要隨便插手幹預。正是因為齊桓公的賢明，再加上管仲的大力輔佐，不久之後，齊國就躍居春秋五霸之首。
智慧點評：
放手讓你的下屬去施展才華，隻有當他確實違背的工作的主旨之時，你再出手幹預，將他引上正軌。隻有將下屬的積極性全部調動起來，你的事業才能迅速地獲得成功。
對下屬要適當地放權
艾森豪威爾是美國第三十四任總統。在任期間，他並不像有的國家領導人顯得那樣日理萬機，他甚至給人的感覺總是很悠閑。我們先來看一個他的日常生活鏡頭：
一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示。總統助理事先已經擬定了“讚成”與“否定”兩個批示，隻待他挑出其中一個簽名即可。誰知艾森豪威爾隻是簡單地看了一下後，就在兩個批示後各簽了個名，說：“請狄克(即當時的副總統尼克鬆)幫我批吧。”然後，就又若無其事地打球去了。
但就是這樣一位“懶”總統，卻領導美國取得了曆史上最為和平安定的時期，創造了美國曆史上最空前的繁榮，直到現在，人民還在懷想著過去的那段好時光。
艾森豪威爾的“懶”並不是當上總統之後才有的，他的這個習慣由來已久。
二戰結束後不久，艾森豪威爾出任哥倫比亞大學校長。一次，副校長安排他聽有關部門的彙報，考慮到係主任一級人員太多，隻安排會見各學院的院長及相關學科主任，每天見兩三位，每位談半個鍾頭。
在聽了幾撥人的彙報後，艾森豪威爾把副校長找來，不耐煩地問他總共要聽多少人的彙報，回答說共有63位。
艾森豪威爾大驚：
“天啊，太多了!先生，你知道我從前做盟軍總司令，那是人類有史以來最龐大的一支軍隊，而我隻需接見三位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不用過問，更不用接見。想不到，做一個大學的校長，一次彙報就要接見這麼多的人。他們談的，我大部分不懂得，又不能不細心地聽他們說下去，這實在是在浪費他們寶貴的時間，對學校也沒有好處。你訂的那張日程表，是不是可以取消了呢？”
智慧點評：
管理者的職責是引領而非運營，要想讓部屬能夠獨當一麵，就要放權。而且，放權是最好的集權方式，隻有放權才能擁有更大的權利。
進行有效地授權
傑克·韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達思想，分配資源，然後讓開道路”，讓員工們有更大的自由和更多的責任。因此，GE經營者對“管理”的理解是“越少越好”。他們對“管理者”重新進行了定義：過去的管理者是“經理”，表現為控製者、幹預者、約束者和阻擋者；現在的管理者應該是“領導”，表現為解放者、協助者、激勵者和教導者。
吉姆是個很成功的企業領導，他的業務量已經從5000萬美元擴展到3億美元。他擁有一支優秀的管理隊伍，使得他可以不斷地擴展生意。現在他又新聘了50個員工。他已經一個月沒有和家人一起進餐了，開始擔心工作會使得自己筋疲力盡。他該怎麼辦？
他所采取的措施就是通知下屬要抽出20天的時間和30個新員工一起在俄亥俄荷州設立一個新的分公司。他很容易就在新員工中找出一個可以信賴的人替他管理新的分公司。他也會對新分公司的所有業務了如指掌。20天時間一到，他就可以說：“彼德，你就是這個分公司的新經理，分公司的一切工作由你直接向我彙報。我要回紐約了。”
然後他就可以不必雜務纏身，也不必再每周工作90個小時。這就是委任，他並不把責任委托給所有新員工，那是很愚蠢的，並且也是十分危險的。他並不把一個自己不了解的企業交給別人管理，他花了時間去了解新企業，和一個他可以信賴的新員工建立關係，然後才讓他新任命的人去放手大幹，這是一種很聰明的委任辦法。
著名管理學家本尼斯過去委任管理班子的辦法是列表計劃。首先要列出企業和管理人員需要履行的職能，列出他們的主要任務是什麼；然後再列出他們想要做的事情；最後列出他們能夠勝任的工作。把三者正確地綜合起來，就可以擁有一個積極的，全都動員起來的管理班子。委任最基本、最重要的要素就是管理群體的努力，而不是老板交付工作就完事的做法。
有效授權可以讓管理者從繁雜的事務中脫身出來，專注於提高管理，瞄準組織戰略去努力。同時也是培養梯隊的有效辦法。更重要的是，在激勵員工方麵，有效授權讓員工感受到啟動自己智慧的快樂，而不是限死在一個固定的圈子裏幹枯燥的重複性事情。
讓管理者授權通常會遇上幾種顧慮：
顧慮沒有可以委托工作的有力人選，這是管理者為不委任工作而找的最為常見的理由。這樣的管理者應該考慮到，並不是員工沒能力，而是管理者不能放手讓員工去發揮創造。聘員工就是讓他們來發揮創造力的。如果自己能夠獨攬事務，就沒有必要招聘員工了。
也有管理者認為，如果自己把一件可以幹得很好的工作分派給員工去做，員工們或許達不到自己的水平，還是自己做得好。對有這種想法的管理者應該多問自己，無論誰來做工作，是否都能達到目的？如果不借此機會提高自己，他們永遠也達不到很高的水平。
一種普遍地擔心是，如果放棄了自己的職責，自己將無事可幹。這樣的管理者應該認識到，放手讓員工去處理一些事，不但會讓自己有機會提高處理更重要的管理性工作的能力，還會增加自己為上司分擔工作壓力的可能。
氣量狹小、愚蠢的管理者想的是如果讓員工來做自己的事，他們會取代自己的位置的。其實他們換一個角度考慮問題就對了：把工作委托給員工做，自己擁有精力和時間去做一些更富有創造性的工作。隻有培植一個有力的接班人，上司才會考慮將你提拔上去，因為他不願看到你提升了，你現在的崗位沒有人能夠勝任。
智慧點評：
有效地授權能夠更好地激發員工的潛力，調動他們的積極性和責任心，讓他們更好地工作。
千萬不要事必躬親
柯維曾指導過一位公司資產額達60億美元的董事長。有一天，他和這位董事長一起走出辦公室，經過一位正拿著耙子打掃落葉的管理員身邊，她所用的耙下端隻剩下五根耙爪——原先該是有31根耙爪的。柯維停下來問她：“請問你在做什麼呢？”
“我正在掃這些樹葉。”
“你為何使用這支耙子？看來你沒掃起多少葉子。”
“因為他們隻拿了這支給我用。”
“為什麼你不去找一支好一點的耙子來用？”
當她走遠後，董事長顯然生氣了：“我們的預備儲貨多得可以淹死一匹馬。”顯然，他在竭力抑製自己的聲調：“這種事天天都在發生。我們所進行的兩項大型發展計劃進度及兩條生產線的進度已經落後，眼看資金一點一點流失，而今天這個事件正是最好的例證!足可顯示錯誤出在何處——人們總是不斷抱怨，隻因為他們覺得自己巧婦難為無米之炊，連老天也沒法幫助他們。這讓我知道已到忍耐限度，也就是我告訴過你的，他們的確缺乏危機意識。如果我們不能給她可用的工具，我們怎能克服這個問題？我要找到管理她的那個監工，並確定她可以得到一支好一點的耙子。”
“你真的認為她的監工要負全責嗎？”柯維問。
“當然!”他幾乎大喊。而在冷靜下來後，他繼續抱怨，“他的工作就是讓他的人手拿到合適的工具。”
“如果他得負責，你要如何解決這個問題？”
“對監工施以更多的訓練，可能也會選擇把他給換掉。”
“這些行動將會使您達到所預期的目標嗎？”
“你這樣說是什麼意思？”董事長臉色立變，以複雜的表情詰問柯維。
“你要采取什麼方式來經營？你需要創造些什麼？”
“嗯，就現在而言，”董事長語帶遲疑，“假如我扮演的是一個事必躬親的管理者，假如我要去證明個人的危機感，假如我要實現夢想，我猜我會去把適合的耙子找來。”
“哇!”柯維發出驚歎，“你認為這樣做就會解決問題了嗎？”
董事長停下來想了一會兒，最後他說：“如果公司中每個人都沒有絲毫的危機意識去麵對自己的義務，我們怎樣會成功？”
“好，”柯維接著說，“如果每個人都對自己工作盡了義務，而不論付出多少，那麼在今天這個例子裏，誰該對這位管理員和耙子的問題負責？”
“管理員應該負責，畢竟她是唯一可以決定自己是否用的是合適的耙子。我們總是弄得每個人忙得團團轉，而使他可以不盡義務，卻允許他責怪別人。隻要我們能夠解決責任的問題，我們所有的問題就會消失無蹤。每一份子都須為自己的績效表現而負責。”“但是，”這時他的聲音帶著猶豫，“監工真的一點責任都不必擔負嗎？”
“他要負責，但不是在於為管理員找支好耙子。他的職責在於使管理員盡職把工作做好；他的工作是幫助她達成負起責任、盡完義務的要求。而在最合理的情況下，還有誰需要為找到好耙子來負責？”
董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第一個看到她在使用那支壞耙子的人，從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子。”
“那麼你要扮演哪個角色？”柯維繼續問。
董事長露出微笑：“最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的症結所在。我不去注意真正的問題點——缺乏責任感，反而隻看著一些表象——角色不分、工具不對、指派不當。”
我們總聽到古老的工作典範：某位董事長每天工作14小時，一周工作7天，但工作進度卻遠遠落後，全都是因為他是以古老的工作典範來界定自己的角色，甚至可能花上整天的時間找耙子，而延誤那些發展計劃，更不能使落後的生產線進度重上軌道。
一旦這位董事長以不同的視野看待自己的角色——從“問題解決者”的角色轉換為“管理者”的角色，他與他的團隊開始致力於建立責任歸屬觀念，並要求員工負起責任，他就開始有所轉機了。
智慧點評：
作為領導者，千萬不要事必躬親，趕快“走出”每天忙於瑣事的誤區吧!適當地授權給你的下屬，效果會更好。
明白自己的職責所在
一天，文帝上朝時，問右丞相周勃：“天下一年之內，斷了多少犯罪案件？”
文帝又問：“國家每年的錢糧，一共收入多少，支出多少？”
周勃又不知道底細，依舊回答說：“也不大清楚。”口中雖然這樣回答，心裏卻是萬分慚愧，急得冷汗直流、後背濕透。
文帝看到周勃如此狼狽，很不滿意，便轉過頭去，查問左丞相陳平。
陳平其實也並不熟悉這兩方麵的詳細情況，但他不像周勃那樣直說，而是隨口答道：“像這類事都各有官員專職處理，陛下不必問臣。”
文帝追問一句：“那該問誰呢？”
陳平從容回答說：“陛下要知道斷了多少罪犯，請查問延尉；至於錢糧出入多少，請查問一下治粟都尉就清楚了。這是他們分管的事。”
文帝板起臉問道：“照你這樣說來，丞相究竟管些什麼事情？”
陳平跪在文帝麵前叩頭謝道：“陛下不嫌臣是個愚拙的人，讓臣擔負起丞相的重任。臣隻知道丞相的職責是：對上輔助天子，製訂治國大計，對下安撫萬民；對外鎮服四夷、諸侯，對內使卿大夫和各部官員盡忠守職。任務很重大呢!”
文帝見他說得在理，連連點頭，不再追問。
周勃看到陳平不慌不忙，對答如流，更覺得自己相形見絀，越加惶愧。
等到文帝退朝，周勃和陳平一同出殿，周勃就埋怨陳平，說：“你為什麼不先教我？”
陳平笑著回答說：“你身居丞相的高位，怎麼連自己的職責都不清楚，還要別人教你？倘若皇上問你，長安的盜賊現在還有幾人，試問你將如何回答呢？”
周勃無話對答，默默退回家去，知道自己的才智比不上陳平，就推說有病，將相印交還。文帝也不挽留，免去了周勃的右丞相職務，隻用陳平一人為相，處理國家大事。
智慧點評：
領導者行使的權力往往包含了相當複雜的事項。麵對這種情況，能否擺脫事務主義、抓住主要矛盾、從容處理工作中的各種問題，則是對領導才能的一個重要考驗。
分權製衡，完善管理
在現代西方工業國家當中，最富有、最發達的國家當屬美國。若問美國最富有的人是誰，這就眾說紛紜了。但在20世紀80年代，若要問這個問題，多數人會做出同一回答：“杜邦！”1986年，杜邦家族所掌握的杜邦公司，是美國十大工業公司之一，盈利達271億美元，它被稱為是稱霸全球的“化學大王”。
經過200多年的發展，“杜邦公司”所經營的產品包括：化纖、醫藥、石油、汽車、煤礦開采、工業化學製品、油漆、炸藥、印刷設備、電子行業，其產品達1800種之多，此外，他們還經營運輸業、服務業等。每年的開發研究經費達10億美元，並有5000多名科學家和工程師參與研究開發工作，有4000多名工程師和技術人員從事產品的研製工作，每年研究出1000種以上的新奇化合物——等於每天有兩件至三件的新產品問世，而且每一個月至少從新開發的眾多產品中選出一種產品使之商業化。
杜邦家族的富裕是一個奇跡！興盛200餘年而不衰，這在世界經營史上，也是一個大的奇跡！而創造這些奇跡的秘訣就是“分權機製”的建立。
在全美國，杜邦公司於1903年建立了一個集體領導的執行委員會，用一群人來替代一個人進行決策。經過約20年的探索改革，逐步完善，形成了現在這樣的經營管理集體執行機構：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構，每月的第三個星期一開會。董事會議閉會期間，由董事長、副董事長、總經理和六位副總經理組成執行委員會，行使大部分權力，集體負責、分兵把口，承擔日常的經營管理決策，推行董事會製定的營銷戰略。每星期三，執行委員會開會，先就日常業務進行審議，並決定處置辦法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業務報告，其內容包括：生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在問題、建議等，並就進一步采取的措施和對策進行討論，然後做出決議。執行委員會的最後決議，通常采取多數讚成的方式通過，複雜的問題則可經充分協商之後決定。
除了執行委員會之外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參加日常企業經營的董事擔任。財務委員會決定總公司的財務政策，並對財務活動進行指導和監督，是掌握“杜邦錢櫃”的掌櫃。執行委員會在財務上，有權使用400萬美元限額內的款項，如果超過，則須經公司財務委員會的同意。
正是這種機製的成功運行，促使了杜邦公司獲得了今天的偉大成就，我們的領導者應該從此例上得到一些啟示，建立適合於自身發展的領導機製。
然而，這些成績的取得，離不開阿爾弗雷德·斯隆的分權製，他1924年任美國通用汽車公司總裁，1956年退休。在他領導通用汽車公司的32年中，通用汽車公司迅速地發展起來，在美國市場的占有率由1923年的12%發展到1956年的53%。1928年以後，通用汽車公司一直是美國和世界上最大的汽車公司。斯隆戰勝強勁對手亨利·福特的故事，一直是美國企業領導史上一件發人深省的事例。
在斯隆任通用汽車公司副總裁期間，通用總裁杜蘭特經營管理不善，使公司汽車銷售量大幅度下降，公司危機重重，難以維持，杜蘭特因此引咎辭去總裁的職務。作為副總裁的斯隆雖然幾次指出公司管理體製上存在問題，但杜蘭特均未予以重視。杜蘭特下台以後，在通用汽車公司擁有最大股份的杜邦家族接管公司，並任杜邦為總裁。由於杜邦對汽車是個外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，對公司采取了一係列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的權力過分地集中，領導層的官僚主義是造成各部門失控局麵的主要原因。於是他提出了“分散經營、協調控製”的組織體製。以組織管理和分散經營二者之間的協調為基礎，把兩者的優點結合起來，以獲得最佳的效果。根據這樣一種主導思想，斯隆提出了公司組織機構的改革計劃，從而第一次提出了事業部製的概念。