智慧點評：
領導者在人事考核上，一定要做到公正透明。隻有這樣，才能得到真正的人才，才能服眾。
紀律嚴明不徇私
作為領導者、管理者，要加強對員工的約束，就應該有強化紀律的書麵規範，保證下屬受到公平的對待，避免一時衝動給他們嚴厲的懲罰。強化紀律有以下四個階段：
第一次犯錯，口頭警告。下屬必須知道他們哪裏錯了。你要記下給他們警告的時間、地點和周圍環境。
第二次犯錯，書麵通知他們，並警告說下次犯錯誤會受罰、扣工資或者換工作。這封警告信一式三份，一份給犯錯誤的員工本人，一份給上司，一份存檔。
第三次犯錯，臨時停止工作。根據你們達成的協議和錯誤的性質及程度，給予長短不同的停工懲罰，停發一切報酬。
第四次犯錯，降職、降級，或者調換工作。根據各種因素，作出上述懲罰之一。其中調換工作是最常見的。因為這樣既可減少雇傭他們造成的損失，又可以使自己減少一個問題戶。實際上，整個公司並沒有因你的這一行為獲得任何好處。除非你確認他的表現不佳確係工作不對，換一個工作會使他幹得更好，否則輕易不要這樣做。調換工作部門之後，你要將該人的資料全部移交過去。
下屬犯下了不可原諒的錯誤，理應受到應有的處罰。下屬對自己所受到的處罰，思想難免會一時轉不過彎兒來，這就需要你私下裏與他談一談，交換一下意見。
所謂交換意見，並不是讓你對受處罰的下屬嘮嘮叨叨一大堆，一個勁兒地對他們進行教育和說服，而是讓對方參與到談話中去，進行交流。否則，你說了大半天兒，卻沒有說到點子上，起不到實際作用，對方還會對你產生反感。
談話時，要讓下屬逐漸步入正軌，認識到自己所受處罰的合理性，並非領導有意為難他。如果對方確有委屈或難言之隱，領導應該表示體諒，說一些勸慰的話。
要讓員工明白，處罰決定的作出，絕不是專門對人的，而是對事而言的，使他不要過於激動，以免引起誤會。許多員工會認為，他們受到了處罰，他們的人格同時也就受到了侮辱。所以你需要通過交換思想讓他們明白，所有的處罰都是為了部門的利益和發展，不是故意去損害某人的感情。
在肯定被處罰對象的工作成績的同時，要坦誠善意地提出對方違反了什麼紀律，這會給部門工作造成什麼樣的不良影響，做到循循善誘，務必防止簡單粗暴的處罰。
在談話結束時，可以為受處罰對象尋找一個合適的客觀原因和理由，讓對方明白這次受處罰是一次失誤，希望他下次能夠避免這種失誤，這樣容易讓對方下得了台階。你還要告訴對方，他的工作態度一直都是很好的，希望他以後在工作中，為了部門的發展而繼續努力。
智慧點評：
作為領導者、管理者，要加強對員工的約束，就應該有強化紀律的書麵規範，保證下屬受到公平的對待，避免一時衝動給他們嚴厲的懲罰。
原則性問題不能包容
有一家以人為本的製造公司，它們因極少辭退員工而聞名。
一天，一個資深老員工為了趕在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一會兒之後，就圖省事地把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁，因為沒有防護擋板，收取加工零件來更方便更快捷一點。
大約過了一個多小時，老員工的舉動被無意間走進車間巡視的經理逮了個正著。
經理雷霆大發，除了目視著老員工立即將防護板裝上之外，又站在那裏控製不住地大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢老員工一整天的工作量。
事到此時，老員工以為結束了，沒想到，第二天一上班，人力資源部門就來人通知老員工去見老板。
在那間老員工受過好多次鼓勵和表彰的總裁辦公室裏，他聽到了要將他辭退的處罰通知。
總裁說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成幾個零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補回來，可你一旦發生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……”
老員工央求道：“我以後再也不會犯這樣的錯誤了，看在以前我的工作成績的分上，您就再給我一次機會吧……”
總裁斷然拒絕：“如果我容忍了你這一次，你可能還會有第二次；即使你以後不會再犯這樣的錯誤了，但別人呢？別人會以為我既然能夠對你開恩，也就不會對別人下手，按照這樣的推理，我們公司要是每個員工都犯一次你這樣的錯誤，還能夠生存下去嗎？”
離開公司那天，老員工流淚了，工作了幾年時間，他有過風光，也有過不盡如人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，老員工知道，他這次碰到的是公司靈魂的東西。
智慧點評：
管理一個企業，需要領導者該“狠”的時候就不能優柔寡斷，該“軟”的時候就不能一意孤行。當公司的靈魂性東西受到威脅時，管理者必須嚴懲不貸。
領導要聽得進不同的意見
某廠會議室裏，正在召開廠務會議。
總負責人王廠長坐在首席，正念著有關中層人事幹部變動的意見。對於這個意見他已經是深思熟慮，想了很久的了，今天終於拿到了桌麵上。他念得很慢，聲音也很小，但神色語氣之中卻充滿了自信，泰然自若。毫無疑問，他對自己所提出的計劃方案十分滿意。
王廠長把想說的話說完了，臉上帶著笑容合上了筆記本，摘掉了眼鏡，靜靜地等待著下屬的發言。
整個會議室裏，下屬們交頭接耳，竊竊私語。這時候，人事處處長老邱站了起來。老邱是一個複員軍人，素有“鐵麵人”之稱，無論對上還是對下都不太講情麵，隻要他認為不妥的事情，反對之聲是最堅決的。此刻，也同樣如此。他沒有給王廠長留下麵子，而是毫不客氣地將其剛才所提的方案批駁了一番，認為如果依這個方案執行，除了會搞得人心浮動以外，絕對不會有其他的什麼好處。
王廠長先是大大地吃了一驚，這樣的情形發生是在他意料之外的，然而他更沒有想到的是：緊接著幾位副廠長也相繼發表了意見，意思和老邱所說的基本一致。
麵對這樣的情況，王廠長著急了，一時間不知該如何是好。各種各樣的想法在他腦子裏像閃電一樣出現。是不是這些人在背地裏串通好了，想要一致對付我，想把我架空，還是自己的提議真像他們所說的那樣，存在著問題，是依了他們，放棄自己的計劃，還是用命令式的語氣讓他們服從……在短時間內，經過激烈的思想鬥爭，王廠長因為考慮到必須要維護自己的尊嚴，斷然拒絕了其他人的意見，而用自己的職權使這個建議強行通過了，並進入實施階段，但後觀其效，十分不理想。
針對這件事情，沒有必要指出孰是孰非，但以王廠長來說，他辦事的確欠考慮，他即使是想維護自己作為一個領導者的威信，也要想一想其他人的意見，他也不是沒有想，但隻是在會議上，那極其短暫的時間裏，他的心情很煩躁，甚至可以說很憤怒，不可能平靜下來，進行客觀的思考。而他從主觀意識出發，對那些反對意見是持排斥態度的，因為正是那些反對的聲音掃了他的麵子。
他最好的辦法就是暫時停止會議，自己找一個比較清靜的地方，認真地想一想，看看自己的建議和其他人的意見，這兩者之間存在著哪些共同點，兩者能否相互結合起來。是自己的建議合理的成分比較大，還是其他人的意見的合理成分比較大？
這樣，想清楚以後，客觀地做出最後的決定，既維護了自己領導的威信，同時也充分重視了下屬的參與意識及參與意見，大家都會高興，並表示理解和接受，豈不是更好？
如果不是存心要和你過不去，其他人的意見並不都是一無是處的，它也常常包含著合理的因素。對於一個上司，如果能積極地發現這些合理的因素，並能夠采納加以運用和實踐，是極其難得的。
常言說得好：“當局者迷，旁觀者清。”作為一個領導者，他可能是比其他一般員工無論是在能力或是其他為人處世等方麵都有些出眾之處，但是出眾歸出眾，他也還是一個普通的平凡人，所以無論什麼事情，他也不可能做到麵麵俱到，萬無一失。
而且作為一個領導者，一個決策、製定者，最後的裁決人，他的主觀意識往往要比其他人強得多，於是成了當局者。當局者之所以迷，就是因為他的思維常常被主觀想象所左右，而無法對其他人的意見持公正、公開、公平的采納吸收態度，其實這種做法是十分不可取的。
上司是一個企業，一個部門的最高領導者、統治者，下屬的工作很多時候在性質上是為上司打工，他們對企業未來的發展走向，擴大規模等事情往往沒有領導者那麼熱切、熱情，他們除了要尋求自身的發展實現自我的人生價值外，更多的是倚仗這一份工資來維持自己的生活。企業發展得好，他們自然高興，但發展得不好，也未必就悲哀。所以，他們對企業來說，是個旁觀者。旁觀者因為跳出了這個圈子，所以，能夠以一種比較客觀，比較實際的心情和眼光來看待一件事情，他們的見解往往比當局者更有針對性。
所以，上司一定不要對下屬的意見持不屑一顧，置之不理的態度，而是應該積極地吸收，取其精華，去其糟粕，根據他人的意見來修改自己的計劃方案，這樣，會使計劃方案比以前更加完美、完善。
《鄒忌諷齊王納諫》這個曆史典故相信很多人都知道：說有個叫鄒忌的人，從自己的切身體會中感覺到反麵意見來之不易，於是就把這個體會告訴了齊王。齊王聽後，采納了鄒忌的意見，開始納諫。
最初，提意見的人非常多，幾乎把門檻都要踏平了，後來由於國家根據人們的意見逐漸地進行改進，很大程度上已經使百姓覺得很滿意了，於是提意見的人逐漸地減少，以至於到最後沒有上門提意見的了。
與《鄒忌諷齊王納諫》相反的另外一個曆史故事是《召公諫彌謗》，說的是召公以嚴厲的手段製止別人說朝廷的任何不是。一開始，百姓因為懼於朝廷的勢力，什麼也不敢說。可是三年以後，人們的忍耐達到了一定的限度，再也忍不住了，於是齊起造反，把昏庸無道的召公驅逐出了皇宮。
一正一反兩個典故，講的其實是一個道理，就是不拒絕他人的意見，拒絕與不拒絕，其結果像兩個典故中所講的一樣。對於這一點，作為領導者，的確需要仔細認真地思考一番。
智慧點評：
作為領導，需要有一種拿得起，放得下的果斷精神，這種果斷不是獨斷獨行，而是在充分考慮他人的建議和意見以後，結合實際的情況，能迅速而又準確地做出決定，並付諸實踐，以取得更大的成就。
鑰匙的故事
DELL公司初創時期，戴爾是唯一擁有公司鑰匙的人，隻要他睡過頭，就會在抵達公司時，看到二三十個人在門口等待，如果員工的硬幣被自動販賣機吃掉，員工們也會要向他報告，因為自動販賣機的鑰匙也是由戴爾保管的。隨著公司的規模變大，事務的繁多，戴爾終於意識到自己的錯誤。最後，他做出了選擇——把鑰匙交給員工。
把鑰匙發給應該拿鑰匙的人是授權的第一步。
科維說：授權意味著什麼？人們擁有巨大的才能、潛力和創造性，但大多數都處於休眠狀態。當領導者為了使人們為完成共同目標而進行協同時，個人意圖的任務與組織的任務交織在一起。當這些任務重疊時，就創造出偉大的戰略。
惠普公司負責桌麵電腦的經理博格說：“對我們來說，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中隻擔當支持和指導角色。”
授權意味著管理者必須能夠有效地將權力賦予下屬，讓他們更加積極地參與到企業的運作和管理上來。在這個問題上，日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助的話頗耐人尋味，他說：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。”
授權的作用在於：保證員工處理事務的自主權，建立有自我監督能力和團結協作能力的團隊組織。既“自我管理團隊”。它是將一個個戰略單位經過自由組合、挑選自己的成員領導、確定其操作係統和工具並利用信息技術來製定他們認為最好的工作方法的組織方式。
領導者合理授權，有助於鍛煉和提高下屬的才幹，提高領導體係的總體水平，從而提高領導效率。領導者的合理授權使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，領導者可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。
如果領導者對部下不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手畫腳，必然造成管理混亂。另一方麵部下因未獲得必要信任也會失去積極性。而合理的授權則有利於增強部下的積極性和創造性。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，他的目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪、請教他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案，過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，他約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花6個月，還可以花掉100萬美元。”
卡爾鬆插嘴說：“太好了，這項工作就授權你來負責實施。”因為他本來估計要花5倍多的價錢。
那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你到底我們想怎麼幹。”
大約4個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績。當然他已使北歐公司成為歐洲第一航空公司。但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下了經費預算中的幾萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你100萬美元，你要這麼這麼做。結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花幾天左右才能做好，而且還需要11萬美元經費。’可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，這太好了。”
智慧點評：
領導者合理授權，有助於鍛煉和提高下屬的才幹，提高領導體係的總體水平，從而提高領導效率。
“拜托”而不是命令
缺乏魅力的上司喜歡對秘書說：“給我複印這份文件”。而值得信賴的上司則說：“請你幫我複印這份文件，好嗎？”前者是典型的命令口氣，後者則是詢問口氣。在聽方看來，當然是後一種方法讓自己感到被尊敬和愉快。
以上隻是一件小事，真正的大事麵前，用詢問和“拜托”的語氣無形中其實是對員工的一種托付，增強了員工的責任心。表麵上是“拜托”，實則令對方有一種責任感和被信賴感。比如：“有你在，應該很有把握了……這件事靠你了”、“這件事依你的想法做吧”、“我想不到比你更適合的人”、“這件事由你處理，我會較為放心”等。對方有被信賴的感覺，無形間給予他“隻能成功”的壓力及不能有負所托的責任感。在壓力的推動下，人的潛能容易調動起來。
每個人在一個組織裏，都是為了實現自我價值和生存。在組織裏的個人是平等的，至少在人格意義上是這樣的。
因此，命令的口氣、以尊長的身份來行使權力以及目空一切的作風對管理來說絕對有害。員工的自尊心將收到傷害。組織的目標無法實現。更重要的是，你和員工的距離在拉遠，他不會把你當朋友看，隻是將你當成一位無法親近的上司而已。
記住，要讓員工尊重，靠的不是裝腔作勢的命令，而是尊敬地說一聲：“拜托!”
智慧點評：
管理的真理在於，我們其實並不是在進行“管理”。管理者和員工不僅工作之外都是絕對平等的。即使是工作中，管理者與員工的關係也隻是委托與被委托的關係。委托一件事，如果用“拜托”的語氣進行激勵，會使員工感受到責任。
可以授權給這12種人
1．忠實執行上司命令的人
一般來說，上司下達的命令，無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是下屬必須嚴守的第一大原則。如果下屬的意見與上司的意見有出入當然可以先陳述他的意見。陳述後，上司仍然不接受，就要服從上司的意見。
2．能做上司的代辦人
下屬必須是上司的代辦人。縱然上司的見解與自己的見解不同，上司一旦有新決定，下屬就要把這個決定當做自己的決定，向部下或外界做詳盡解釋。
3．知道自己權限的人
下屬必須認清什麼事在自己的權限之內，什麼事自己無權決定，絕不能混淆這種界限。如果發生某種問題，而且又是自己權限之外的事，就不能拖拖拉拉，應該即刻向上司請示。越過頂頭上司與上級領導直接交涉，等於把上司架空，也破壞了命令係統，應該列為禁忌。非得越級與上級聯絡、協調的時候，原則上，也要先跟頂頭上司打個招呼，獲得認可。
4．能向上司提出問題的人
老板由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題，而能夠確實掌握問題的人，一般是中層主管。因此，中層主管必須向上司提出所轄部門目前的問題以及將來所麵臨的問題，同時一並提出對策，供上司參考。
5．致力於消除上司誤解的人
上司並非聖賢，也會犯錯誤或是發生誤解。對於工作方針或是工作方法，上司有時也會判斷錯誤。上司的誤解往往波及部下晉升、加薪等問題。碰到這種情況的時候，下屬千萬不能一句“沒辦法”就放棄了事，而應該竭力化解上司的這種誤解。
6．準備隨時回答上司提問的人
當上司問及工作的方式、進行狀況，或是今後的預測，或有關的數字，必須當場回答。好多人被問到這些問題的時候，還得向部下探問才能回答，這樣的人，不但無法管理部下，也難以成為領導的輔佐人。下屬必須隨時掌握權限範圍內的全盤工作，在領導提到有關問題的時候，能立刻回答才行。
7．經常請求上級指示的人
下屬不可以坐等上司的命令。他必須自覺做到：請上司向自己發出命令，請上司對自己的工作提出指示。如此積極求教，才算是聰明能幹的下屬。
8．上司不在時能負起留守之責的人
有些下屬在上司不在的時候，總是精神鬆懈，忘了自己應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家，或是辦公時間內借故外出，長時間不回。按理說，上司不在，下屬就該負起留守的責任。當上司回來後，就向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。
9．提供信息給上司的人
下屬在工作中，經常會得到各種各樣的信息。這些信息，有些是對公司有益的或是值得參考的。必須把這些有用的信息盡快提供給領導。下屬在說明與報告時必須遵循如下原則：客觀真實，簡明扼要。
10．不是事事請示的人
下屬對上司不可有依賴心。事事請求不但增加上司的負擔，下屬本身也很難“成長”。下屬必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得幹淨利落。這才是上司期待的好下屬。
11．勇於承擔責任的人
有些主管在自己負責的工作內發生錯誤並造成損失時，總是舉出一大堆理由。這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能信任。主管負責的工作，可說是由上司賦予全責，不管原因何在，主管必須對錯誤負全責。如果上司問起錯誤的原因，他頂多說一聲：“是我領導不力，督促不夠。”一個主管必須有“功歸部下，失敗由我負全責”的胸懷與度量才行。
12．能向上司報告自己解決問題的人
下屬自己處理好的問題，如果不向上司報告，往往使上司不了解實情，做出錯誤的判斷，或是在會議上出洋相。當然，不少事情不必—一向上司報告。但是，原則上可稱之為“問題”、“事件”的事情，還是要讓上司知道的。
智慧點評：
領導者要部下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標誌。