斯隆提出的這一係列方案，贏得了公司董事會的一致支持。於是，斯隆的計劃開始付諸實施。
1924年，杜邦辭去總裁職務，由斯隆繼任通用汽車公司總裁，他繼續領導公司實施組織管理製度的改革。通用汽車公司在以後幾十年的經營實踐中，證明了斯隆的改組計劃是完全成功的。正是憑借這套體製，通用汽車公司渡過了很多難關，並獲得了較快的發展。
根據斯隆的“分散經營、協調管理”這一原則，在經濟繁榮發展時，公司各事業部的分散經營要多一些；在經濟危機、市場蕭條時期，公司的集中管理就要多一些。一些企業界人士認為，這是通用公司不斷發展壯大的主要原因之一。
智慧點評：
作為領導者，建立一套體製是非常重要的。體製的成功與否，很大程度上決定了領導者的領導成功與否。建立分權的體製，形成內部的競爭與督導，才能充分發揮每一個下屬的潛力，使得事半功倍，最終走向成功。
權力和權威不重要
權威其實並不重要，重要的是以合適的方式把事情做好。發生衝突時記住這一點尤其重要，不要總是試圖壓製不同的意見，關鍵時可以妥協，或者叫別人幫你側麵提醒對方，會比強調不可挑戰的權威更有效。
一直以來，人們一直認為經理人員是公司的主宰，是公司的決策人物。許多經理們認為發號施令、獨斷專行的工作很具權威性，他們希望自己高高在上，員工們應該對他們句句聽從，這樣才不失為一個管理者。他們根本沒有意識到自己這種想法的短淺，因為這種管理方法隻能發揮一時的作用，最終必然會導致群情激奮的。總有一天善於發號施令的管理者會驚奇地發現他們的做法不但沒有征服員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會隨時背叛他。當管理者們不失時機地想出新辦法控製員工行為，操縱公司一切事務時，員工也正在做好準備隨時脫離他的高壓統治。
控製式管理模式還會營造一種激烈鬥爭的政治環境。在這種環境下，各種爭端屢見不鮮。這不僅會給公司帶來不良後果，而且最終還會削弱公司實力，從而使公司無法達到為用戶服務的目的，甚至還會產生“過分控製”的現象。比如對顧客的一項常規服務這種最簡單的事情也要經過各級簽字，多方協商，達成協議才得以批準。由於機構的龐雜曲折，做一項簡單的工作也可能卷入政治漩渦中。
一位一家大型廣告公司的部門經理，他負責的部門是該公司舉足輕重的一個部門，他手底下有80多個策劃師、文案寫作員和電腦製作師。這些人都富有創造性和智慧，並且經驗充足，但是，他們也經常稍有不滿就大發雷霆。
要想管理好這些人，管理人員首先必須要有耐性，還要有一定的策略和戰術——而後者則不是這位經理所擅長的方麵。由於他剛剛被調入該公司領導階層不久，所以，一開始，他還不便於對公司事務說些什麼。
一段時間以後，他發現有一個電腦製作師，經常在一個重要的電腦製作方案上拖拖拉拉。於是，這位經理提出要求在三天內看到一些這個人所製作的片樣。但是，出人意料的是，這位電腦製作師聳了聳肩，說了一個沒有理由的借口。
首次出擊就遭受了挫折，這位經理決定要壓一壓這個電腦製作師的傲氣，便以命令的口氣說：“你必須按照我所說的去做，因為你是在為我工作!”
不料這位電腦製作師回答說：“我根本就不是在為你工作，我是在為公司工作。你隻不過是湊巧被公司安排過來，成了我的上司而已。”
顯然，那位電腦製作師對這位經理的提升很嫉妒，並且已經是溢於言表了。
事後，這位經理對電腦製作師的話再三品味，終於發現了問題。後來，這位經理解釋說：“如果有人明確地告訴你說，他不是在為你工作，那麼他就是在明確地告訴你，你在他心目中根本就沒有任何位置，他這是在你和他之間畫了一條界線。因為他認為，和你在一起工作是很令人不愉快的。這根本就不是什麼主觀臆測的小摩擦，搞不好會演變成一場戰爭。”
作為一個管理人員，不可能讓所有的人都全力支持你，總是存在懷疑者、妒忌者或者反對者，不管他們到底出於什麼原因。有時，即使有些人一開始對你非常忠心，但隨著時間的推移也難免不發生變化。而管理者是不可避免地要和這些員工打交道。
後來這位經理冷靜思考，想出了一個辦法。
“這並不是什麼壞事，”這位經理說，“從另一個角度來看，這也是一件好事。也就是說，那位電腦製作師在教我怎麼用我的智慧或者別的什麼東西來對付他。情況是很微妙的。由於工作關係，我不可能不和他打交道，因為他是電腦製作師，我總得要他做些什麼。如果我對他直接提出要求的話，他總會找到借口來對抗我。如果我以權力壓他，那麼他可以陽奉陰違，因為我在他那裏並沒有什麼權威可言。我應該怎麼辦呢？後來，我終於找到了一個辦法。從那時起，如果我有什麼事情需要那位電腦製作師來做的話，那麼我就不會直接向他提出來，也不會讓別人告訴他我希望他做些什麼。我會找一個關係跟他比較要好或者是他比較敬重的人，由這個人來向他提出建議或者暗示他應該怎麼做，讓他認為，這都是這個中間人的主意。通過這種辦法，我就可以毫不費力地達到我的目的。無論如何，我來這個部門，不是為了來跟別人鬧矛盾的，而是來工作的。隻要能夠把工作做好，能不能施展手中的權力倒是次要的。在別人心目中是否有權威，也是次要的。”
智慧點評：
權威其實不是通過怒氣衝衝拍桌子樹立的，也不是通過開除一位與自己意見相左的員工建立起來的。權威其實是通過無數次果斷和證實成功的決定樹立的，是用比別人做得更好的成績來獲得的，是關心、體貼員工所回饋的。
合理授權不可亂授
如何合理地授權對企業的發展起著至關重要的作用，如果沒有處理好，而是亂授職權，那將造成惡劣的影響和難以彌補的損失。
有位老板自認為是個很開明的人。每次他向部下交任務時總是說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示，隻要在月底前告訴我一聲就可以了。”
乍看起來，這位老板非常信任他的部下，並給了部下以很大的自主權，真心希望他們無拘無束地完成自己的任務，按照他們自己的意思去做。但實際上，他的這種授權法會讓部屬們感到：無論怎麼處理，老板都無所謂，可見對這項工作並不重視。就算是最後做好了，也沒什麼意思。
從這個例子中我們得到的教訓是：不負責任地下放職權，不僅不會激發部屬的積極性和創造性，反而與初衷南轅北轍。
相反，如果老板事無巨細，都要參與領導，管得過多過細也會使部下無所適從。
老板把當月的生產計劃交給了生產部經理約翰，講明由他全權負責生產計劃的實施。人員的調配、原料的供給以及機器的使用全部由約翰來指揮。約翰受領任務後，很快根據生產計劃、掌握的人員、機器情況做適當的安排，工作一切都很順利。
一周過去了，老板來檢查工作，發現本周的產量已達到計劃產量的30%，於是便把約翰叫來，責怪說：“你是怎麼搞的？把一周的產量定得這麼高，人工過度勞累怎麼辦，機器磨損過度又怎麼辦？”
在第二個周末的工作彙報會上，老板發現本周產量較上周下降20%，又埋怨說：“約翰，你是怎麼搞的，本周的產量怎麼下降了這麼多？你要加強管理，否則計劃要完不成了。”
這樣一來，約翰左右不是。本來他滿心歡喜，以為老板讓他全權負責生產計劃的實施，他非常有把握。可自從受了兩次批評後，他不禁懷疑老板是不是真的讓他負責，他感到自己徒有虛名，根本做不了主。還是穩妥點好，於是從第三周起，他不再自己負責，而是請示老板應該如何安排生產。
其實，約翰的老板並不是有意插手部屬的工作，而隻不過是想督促一下部屬，使之更好地完成生產計劃，但由於他的方法欠妥，給部下造成一種錯覺，認為他想親自出馬，從而導致部下失去了工作的積極性，結果工作沒有取得進展，反而退步了。
智慧點評：
可見，高明的授權法是既要下放一定的權力給部下，又不能給他們以不受重視的感覺；還要檢查督促部屬的工作，使部屬隨時修正工作方法。若想成為一名優秀的老板，就必須深諳此道。
管理機構合理配置
美國領導學家約翰·科特講述了他的兩個學生——傑克和戴夫的故事，從中我們可以看到建立權力基礎的重要性。
傑克懷著極大的熱情投入工作。第一個月裏，他把大部分時間用於熟悉部門的業務和了解存在的問題。此時，他的學識和聰明才智派上了大用場。兩個月內，傑克覺得他已經摸清了手下人的長處和不足。之後不久，他便製訂了一個改進部門工作的行動計劃。
上任3個月後，傑克宣布了改組計劃。他解雇了一個職員，然後向上司申請增設一個低層編製。很快他就接到通知，上司要和他談談他的這些計劃。他和上司的談話進行得很不順利。首先上司向他表示了他對計劃的擔憂，然後提出了一連串問題，其中有些問題簡直令傑克措手不及。事後，上司要求傑克暫緩進行任何改革，待他仔細研究了他的計劃後再做行動。當傑克不得不向部下宣布改革暫不進行時，他在部下中剛剛建立起的一點信譽遂開始下降。
戴夫的經曆卻和傑克的悲慘經曆恰成鮮明對照。戴夫和傑克相似甚多，他後來幹的也是和傑克類似的工作。但是他在求職和上任之初所采取的做法卻和傑克截然不同。
戴夫在讀研究生的第二年秋便開始準備工作了。他花了大量時間分析自身條件，以權衡可能謀到的各種工作。他反複考慮了很長時間，他對一份工作究竟最注重哪一方麵？他喜歡哪種人？討厭哪種人？他願意在哪種環境中發展？哪些環境不利於他的發展等等。他還對各個行業、公司和各種初級工作進行了仔細研究。來年一月，他又就如何求職做了一係列決定。二、三月間，在他求職時，盡管有許多工作可供他挑選，但他拒絕了種種誘惑，堅持按事先決定好的方案選擇。他接觸了3個行業的10家公司，參加了12次麵試，最後確定了4份工作。又經過一番深思熟慮後，選定了一份與他的目標和價值觀相吻合並且他有一定經驗並力所能及的工作。
開始工作前，戴夫先花了一番時間了解他即將上任的新部門。他了解到不少情況，包括部門員工最大的不滿（“沒有足夠的辦公空間”）和部門工作最明顯的不足（“計劃不合理，一年中要發生三四次人們被工作壓得喘不過氣來的事情”）。他又花時間主動與公司總經理溝通，這位總經理曾在招工麵試中與他有過短時間接觸。在正式上班前與總經理進行的最後一次討論中，他向總經理提出了他認為是合理的關於辦公空間的群眾反映意見，總經理當即承諾要把部門的辦公麵積擴大30%。
由於戴夫在上任前給總經理留下了深刻印象，在他任職的第一周裏，總經理順便去看了看他的工作情形。這使戴夫的新部下們一下子對他肅然起敬：因為此前總經理從未來過他們的部門。戴夫又順勢向大家宣布他們的辦公麵積將擴大，部下們一片歡欣鼓舞。
對於傑克和戴夫的不同經曆，不同的人也有不同的看法。有人認為，戴夫運氣好，而傑克真倒黴。還有人認為，戴夫很能幹，而傑克則無能。其實，真正的原因在於兩人在建立權力基礎時所采取的方式不同。
正如我們所看到的，傑克根本沒有下功夫去建立這種權力基礎，他關心的隻是企業的問題，如何決策，如何解決問題和如何尋找機會。戴夫對這些問題也同樣重視，但他不是抽象地、孤立地看待它們，或者急於給它們下結論。他有一個明確的指導方針，那就是我怎樣才能獲得必需的權力源，以便使我能夠準確地找到問題的症結，從而在解決這些問題時充分發揮領導藝術。在這個方針指導下，他合理安排自己的工作時間，尤其是在頭幾個月裏更是如此。也是在這個方針的指導下，他把要解決的問題按輕重緩急安排得井然有序。這個方針甚至還是他求職所遵循的原則。這些做法就使他職業生涯的第一次經曆比一些很有能力的年輕人都好，並且還不是一般的好。
眾所周知，茅台酒的醇香簡直是無與倫比的；小磨香油，滴滴香濃，獨領風騷。如果把他們合二為一，肯定是酒油分離，各自為陣。稀的是酒，濃的是油，明的是酒，暗的是油，永遠也尋找不出完美的集合體來，更談不上優化組合。領導班子的配備當然也是如此。據報載，某單位擔負的工作非常重要，上級領導在組建這個領導班子的時候，自然是慎之又慎，選了又選，經過反複地比較，方才挑出了三名曾經各負責過一方麵工作且政績裴然者為人選。原想三個人湊在一起肯定是“鋼鐵堡壘”，不料，三駕馬車風馳電掣，但是方向各異；三株春筍破土而出，但是彼此之間的距離太大，求花得草，反而事與願違。
智慧點評：
任何一種集體的內部，都不全部是經與緯、主角與配角、將才與帥才、直與橫、動與靜的完美結合，但彼此是離不開的，他們是互補的與維係的。駿馬能負重，但是耕田不如牛；好酒遇到好油未必能生出什麼更好的東西；精英未必就可以組成協調精幹的領導班子。所以，一個恰當的領導班子成員其智能既要強，又要互補，這樣組成的領導班子，智能結構才會協調合理。
有些事要讓員工幹
貞觀初年，房玄齡、杜如晦身居左右仆射的高位。由於國事初定，事情極多。每天，他們所要聽取的案件和閱讀的訟狀多達幾百件。一天到晚，盡管他們忙得團團轉，公文也隻能勉強看完。
唐王看到這種情況，就對他們說：“朕讓你們做仆射，是協助朕操勞國家大事，想要你們耳聽得遠、目看得寬。現在，你們每天的公文都讀不過來，又怎能幫助朕尋求賢士和治理國家呢？”
於是唐王下詔，命令尚書省，凡是細碎的小事都交給左右丞處理。隻有冤屈疑難的重大案件應該上奏皇帝的，才叫左右仆射處理。
貞觀七年七月初一，唐王問房玄齡：“隋文帝是什麼樣的君主？”
房玄齡答：“隋文帝克製自己的欲望，恢複禮製，勤於勞作，思慮政事，每一次坐朝，總是從清晨直到日影西斜，凡五品以上的官員，他都要親自與他們談論政務。到了中午，隻由宮廷的衛士送來食物，在朝堂用餐。他雖不算秉性仁德明智，也算是個勵精圖治的君主。”
唐王說：“你隻知其一，不知其二。此人秉性極為精細，可是頭腦並不明智。頭腦昏暗則思考問題就阻塞不通，過分的精細就對事情多有懷疑。他自己因為欺負孤兒寡母而得天下，就以為天下人都不可信任，所有事情都親自決斷，雖然勞心費力，也不可能把所有事情都辦得都合理，朝廷的大臣既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不諱，宰相以下的官員，隻是接受皇上的命令罷了。朕認為不應該這樣。天下這樣廣大，事物如此繁多，怎麼能由一個人獨自決斷？因此，朕才選拔天下的人才，處理天下的事務，對他們個個委以重任，使他們盡自己的才能，發揮自己的作用，這樣用人就差不多合理了。”
唐王在位共二十三年，雖然他在中國曆史上在位時間遠遠比不上清朝的康熙和乾隆，但其所做出的業績卻是在曆史上最傑出的。
智慧點評：
別人能幹的事，自己就不要幹，否則就是在浪費時間。管理者需要做的是全程掌控，是做屬下沒法做或沒有權利和能力做的事情，而不是埋首於瑣碎事務中忙得不亦樂乎。
讓員工自我管理
高爾聯合公司是一個采用配合工作方法的獨特例子。這個公司沒有等級，沒有副總裁，沒有經理，它隻是基於聯合夥伴一致認同的目標進行運作。高爾公司的人說：“我們這裏做的事情就是賺錢，並在此過程中得到樂趣。我們的確也有一些限製，但是這些限製都是最低限度的。其中一條限製是我們必須都有一個共識，那就是力求公平：對聯合夥伴要公平，對供應商要公平，對客戶也要公平。另外，我們還必須有一個共識：承諾是神聖的。如果我答應幫助一個聯合夥伴搞一個項目，那他就肯定可以得到我的幫助，無論有什麼情況，我都不能不履行承諾。”在這樣一個公司，沒有副總裁或經理發號施令，公司隻是通過自我承諾來運行。
當代美國管理學學者彼得·聖吉的《第五項修煉》，運用東方古典理念來表達現代的管理思想。他認為，管理是人本位上的管理。
現代管理學學者彼得·德魯克在1999年明確提出“自我管理”的具體內容如下：
了解自己的價值觀。你的價值觀與一個組織的價值觀念相衝突，那麼你在這個組織中工作要麼會遭受挫折，要麼就是碌碌無為。
了解自身的長處、優勢所在。在此基礎上，首先專注於你的長處，其次不斷改善你的長處，獲得新的技能、新的發展，再次發現你知識上的愚昧無知，並加以克服。
懂得自己的行為方式。應該了解的第一個要點是自己善於閱讀還是善於傾聽；第二個要點是了解自己應該如何進行學習；第三個要點是了解自己是一個與人共事者還是獨來獨往者，試圖改變自己的個性是不大可能獲得成功的，應該努力改善自己的處世方式。
了解自己應該貢獻什麼。回答這個問題，必須處理好三個不同的要素，即形勢需要什麼怎樣才能對需要做的事作出最大的貢獻為了發揮影響，必須做出什麼樣的努力由此得出的行動方針是：做什麼、在何處……及如何開始做，並確定行為目標和最後期限。
擅長人際處理關係。為了取得成功，你必須了解上司、同事的長處，為人處世的方式和價值觀。
了解自己的歸屬。了解自己的優勢、自己的行為方式和價值觀念，那麼就會明白自己的歸屬，這能使一個普通人變為成績出眾的人。
管理者可以用這些方麵來讓員工進行自我管理。記住，沒有自我管理的組織注定是失敗的。
智慧點評：
管理歸根到底要實現從被動管理到主動管理，隻有員工主動的對自己進行管理，才能實現管理的真實價值。沒有自我管理的管理隻可能是一種孤獨的願望和空談。
人事考核應公正透明
韓國財閥鄭周永出身貧寒，但他憑著自己卓越的才能和超人的膽略，愈挫愈堅，不甘失敗，他所創立的現代集團從無到有、從小到大，經過幾十年不懈的努力，現已成為韓國實力最雄厚、經營領域極為廣泛的超大型經濟實體，並跨大了世界著名大企業的行列。
鄭周永在人才的選拔、培養和使用上，不僅十分重視，而且把它看成是關係到企業興衰的大事。現代集團自1958年以來，一般情況下，每年定期兩次對外公開招聘職員，對應試者首先要進行筆試，筆試科目有英語和專業知識，然後再進行麵試和身體檢查。經過考試被錄取的人員，在確定工作崗位之前，必須先到現代重工業研修院接受2-3周的教育，再到現代人力開發院接受1周的教育。這個階段的教育內容有以下幾個方麵：(1)了解集團及各公司的現狀；(2)精神教育；(3)學習業務基本知識；(4)由公司進行崗位教育；(5)由部門進行定崗教育。
為了使新職員都能從事自己所喜歡的工作，鄭周永要求新職員填寫三個誌願工作崗位，並要求各公司在確定新職員的工作崗位時，要充分考慮本人的誌願，除了極個別情況外，都盡可能地分配他們到自己想去的公司或部門，對原有的職工也采取同樣的做法。各公司每年登記一次，對於希望調動工作崗位的員工，都盡可能地予以調整，從而滿足他們的要求。
為了選拔人才，鄭周永在公司內建立了一整套嚴格的人事考核製度。由於每個係列企業的工作不同，因而考核的標準也不盡一樣，但有一點卻是共同的，那就是考核的重點都放在工作成績上。現代建設公司的考核標準分為兩類，對於課長以上的管理人員，重點考核指揮能力和計劃能力；對於代理以下人員，重點考核誠實性、勤勉性和責任感。主考人由直屬高一級管理人員擔任。一般職員由課長、次長考核，部長由常務理事考核，專務理事由經理、副經理考核。
各公司人事委員會負責對各類職員的考核成績進行複查，以避免因掌握評分標準不同而出現不公平現象。人事考核的結果是職員晉升的主要依據。一般說來，要取得晉升上一級職務的資格，必須經過一定的年限，一般職員升為代理需要三年，代理升為課長也需要三年，課長升為次長需要四年，次長升為部長需要四到五年，部長升為理事需要二年。也就是說，如果從一般職員升為理事，需要16～17年的時間。假如工作成績突出，升級的期限每級可縮短為一年。