智慧六馭下篇
做個強有力的領導者
1862年，當時的普魯士議會對於德皇威廉一世的擴軍計劃提出抗議，並導致政府內閣的解散，普魯士麵臨著一場空前的政權危機。威廉一世手足無措而又軟弱無能，甚至萌發了退位讓賢的想法。在這關鍵時刻，國防大臣容思向他推薦了當時擔任駐巴黎的大使俾斯麥，希望他能主持政局，幫助德皇擺脫危機。在萬般無奈的情況下，威廉一世將信將疑地把俾斯麥召回宮中。俾斯麥的上台純屬天賜良機，在德皇最危急的時候，他毫不猶豫地伸出援救之手。
天降大任於斯人。俾斯麥知道他的出頭之日來了，而這一天他已等待很久了。在柏林的巴勃斯堡王宮，俾斯麥向德皇陳述利害，苦苦勸說他不能退位，要繼續當政。事後，在俾斯麥的日記中，人們可以看出這個鐵血宰相在當時強烈主張君主專製，否定議會政體。他甚至指出要經過一段時間的獨裁統治，才能真正實現君主立憲。
德皇威廉一世被俾斯麥的話嚇得目瞪口呆，但也被俾斯麥的勇氣折服。1862年9月23日，威廉一世任命俾斯麥為普魯士宰相，並委托他全權處理國內外大事。從此，俾斯麥成為普魯士王國內顯赫一時的統治者。
俾斯麥有一段話：“德國不是建立在普魯士的自由土壤上，而是建立在權力之上。當今國家的許多問題不是靠多數的決議來解決的，是要靠鐵和血。”這就是俾斯麥“鐵血宰相”名稱的由來。
日本的木川田習慣讓下屬仰視他，從不輕易讓下屬接近自己，在公司組織觀賞棒球賽時，他總是與屬下保持一定距離，不隻觀賞棒球的態度如此，木川田對於過去和員工之間所建立的良好人際關係，也完全加以割舍，亦即不再和員工寒暄問好或閑話家常。
對於工作方麵的態度亦然。就任社長之後的木川田，在社長室召見副社長或常務等重要幹部時，自己坐在椅子上而讓對方站著報告或聆聽命令，而且實行得非常徹底。
為了建立企業最高負責人的良好形象，木川田采取完全和員工隔離的態度，舍棄人際關係的結果，當然陷入極為孤獨的境遇。木川田究竟為什麼要固執地築起和周圍人之間的城牆和護城河？
這是由於他不想讓別人看到自己的弱點的緣故。木川田認為，唯有不讓部下看出自己的弱點，方能成為強有力的領導者。
“有了木川田社長，我們便可以高枕無憂了。”
員工們都很信任他。由於領導者的孤立狀態，才使下屬產生這種信賴感。
如果一直和周圍人士保持密切的人際關係，領導者自身的弱點便很容易為人所知。如此一來，下屬也許會覺得：“我們的主管是個很有人情味的人。”而心生親切感，但同時也可能會產生如下的不安感：
“像他這樣平凡的主管可靠嗎？”
尤其在遇到必須有所決斷的場麵時，影響便更大了。麵臨重要的決斷，如果非但不能當機立斷，而且表現出猶豫不決的神情，下屬看了便會動搖信心。一旦發生這種情形之後，企業組織便無法再善加統率。
由於木川田深知此點，才拒絕和員工們保持密切的人際關係，甘心忍受孤獨的苦痛。
在他冷漠、嚴峻的態度下，雖表現得像“決斷的機械”般，卻因而深獲員工們的信賴。
智慧點評：
充滿自信的領導者會獲得人才的信任。一個人是否充滿自信會在他的交談中表露無遺。顯示自信要求在視覺上、聲音上、用詞上保持態度的一致性，隻有這樣，才能在與人才溝通的過程中顯得充滿自信。
領導者應慎待“親近者”
瑞奇是一個零售公司的市場經理，來到公司已經半年，他一到任，就用自己一貫的待人親和，關心員工的方式相處，員工非常歡迎這位新管理者。團隊中充滿了活力。可是員工貝恩改變了這一切。
貝恩經常找機會與瑞奇接近，並告訴他這位員工上班瀏覽一些沒有用的網站，那位員工打電話處理私人事務花了一個小時。瑞奇忍不住找了這兩位員工談話，卻發現問題並不是這樣的，打私人電話的員工是向自己的一位朋友谘詢產品的技術問題，而所謂無用網站其實與下一步的市場策劃有關。更糟糕的是，貝恩還常常向其他人吹噓他和瑞奇周末一起去打高爾夫球了。
以後，瑞奇發現，員工們不再與他親近，隻要有貝恩的時候，員工的談話就會中斷，瑞奇感到自己和員工有了障礙。
這一切其實都是“親近者”引起的。
親近者的存在讓別的員工感到不被信任。此外，員工感到自己並不是主管的朋友，親近者才是，他們有被忽視的感覺。不平等的想法在員工中的心中彌漫。
公平在一個組織中非常重要。管理者應該和每個員工保持等一的距離。尊重每個人的觀點，對每個人的想法都表現出興趣。關心每一個人，聽取大家的意見，而不是僅僅聽取親近者的。
偏聽偏信就會造成親近者專橫，也不可避免地阻塞言路，使正直的人不願與自己接近。偏聽偏信使正直的人不敢向管理者提意見，而不正派的人卻可以借機會排斥他人。
管理者應該有意識地去同平時不常接觸的員工接觸，與他們多交流，使平時不常見到的員工有機會在管理者麵前發表看法。
管理者應該堅持自己所要求的行為和結果。為員工設定清晰可衡量的目標：包括需要完成事項、最後期限和預算線。而不是憑借感情和私人管理來處理事情。
美國獨立戰爭時的海軍英雄瓊斯上將有一個原則：你和主管相處融洽，但並非朋友。其實這句話用在管理者身上比較貼切：你和員工相處和好，但你們並不親近。
有一種不理智的管理者，喜歡和員工聯合起來批評上司或企業，以表現自己是員工的貼心朋友。
這種管理者知道自己無法以自身威信來使員工心服口服，於是找一些雙方共有的共鳴點企圖拉近與員工的距離這種共鳴觀念是可笑的，也是不合情理的。在無能的管理者身上才會出現這種不正常的共鳴觀念。其實，這種管理者心中的共鳴觀念不見得能被員工所認同。相反的，多次與員工抨擊上司的結果隻能是員工們逐漸地把他看做“愚蠢的人”。員工會把“共鳴點”說成“迎合”，因此員工自然而然會這樣想——“這個蠢上司在設法討好我們”。
和員工一起批評上司的管理者，其能力評價往往比其他的管理者(指和他同等級的管理者)要低。沒有能力指導員工的管理者往往容易和員工一起批評。上司管理者一旦缺乏經營者的意識，甚至連一般員工有的正確觀念都沒有，想到的隻是拉攏員工，當然會在公司的休息室裏和員工一起來攻擊上司的不是，討論企業的流言飛語。
智慧點評：
“親近者”通常很有機會與管理者在一起，他們與管理者親近的目的有很多，有些是抱著能得到你賞識和提升的目的來的，有些則僅僅可能喜歡把各種各樣的消息收集起來，四處散播而已。但不管是哪一類“親近者”，管理者最好的選擇是遠離他們。
與下屬保持一定的距離
曾任美國通用汽車公司總裁的斯隆先生，是美國曆史上第一位職業經理人，在他的領導下，通用公司久盛不衰，成為聞名世界的企業巨人。由於他的出色貢獻，西方媒體把他稱為“管理學界的現代化組織天才”。
斯隆先生在擔任通用總裁的50多年時間裏，沒在通用公司結交一個朋友。要想和他成為真正意義上的朋友也可以，那前提就是——你先離開通用，之後才能建立真正的情誼。而且，他從不在公開場合談論自己的喜好、家庭。很多媒體記者在采訪他的時候，不免常常問到他的愛好、家庭、童年和早期生涯，他都堅決拒絕回答。
所以，在常人眼中，斯隆先生是一個刻板、固執、嚴厲、專注工作、不講感情的人。說得好聽點是一個標準的專業的經理人，說得不好聽點則是一個毫無情趣的人。
事實果真如此麼？非也。
真正的斯隆是一個愛好廣泛、熱衷交際、愛憎分明的人，更是個有情趣的人。他的身邊也像常人一樣有許多好友、死黨。他非常愛他的家庭，結婚幾十年來，夫婦間一直恩恩愛愛，和和美美。
他認為，家庭、愛好這些東西是他的私事，和事業無關。也正因為如此，他在擔任通用總裁以後，就把自己孤立起來，不與下級主管親近，對所有下屬都以禮相待，保持一定距離。
斯隆先生用人不拘一格，他手下的高級經理們，風格迥異，各有特色。斯隆先生曾在私下裏說，他們都有自己的想法，每個人都與別人不同，他們不知道我喜歡什麼，就不會因為我的喜而喜，也不會因為我的惡而惡，而是隨時表達他們最真實的自己。
對於愛好，斯隆先生說：
“每個人都有愛好，也都有愛好的權利。作為一個自然人，你可以隨意愛好什麼，而且愛好能夠帶你無限的快樂。可是，我作為一個社會人，站在一個企業領導的位置上，我就無權愛好，我必須把自己的愛好深深地隱藏起來。因為我一旦暴露，就無疑給別人留下了進攻的缺口。”
對於自己的孤立，他是這麼說的：
“我也喜歡交友，喜歡身邊有個說心裏話的人，可是董事會信任我，讓我坐在這個位置上，並給我比常人都要高很多的薪水，不是讓我來交朋友拉關係的，我的工作是評估企業裏的人表現如何，從而做出正確的人事決策，假如我和某些同事有極深的交情，自然就會有好惡之分，這樣就會影響我決策的正確性與客觀性。在這個世界上，沒有人喜歡孤寂，也不可能有，我之所以如此，是因為責任在身，不得不放棄在工作場合建立私交。”
智慧點評：
管理者一定要善待下屬，但又要與員工保持距離。上有好者，下必甚焉。要想成為一名優秀的領導人，必須做出必要的犧牲。
避免小圈子存在
北京某大酒店為了提高管理水平，高薪聘請了一位資深管理專家做大酒店總經理，並應這位總經理的要求任命了他推薦的3名副手。酒店的本意是給這位總經理一個寬鬆而有效的環境，這位總經理做得也確實不錯，酒店的業績有了提升。可是酒店股東不久發現，這位總經理和下屬的3個經理上下通氣，4個人形成了一個小集團，牢牢把持了大權，對於股東和董事會的決議有時都敢陽奉陰違，酒店職員們對此議論紛紛。酒店股東為了安撫人心，果斷把這4名經理都解雇了，這才讓員工們的議論平息下來。
如果你管理的下屬一旦聯群結黨，排斥異己，試圖通過小圈子來發展個人私利，這就會出現損人利己的行為，就會有損於組織的發展，不利於客觀公允地選拔人才，不利於企業文化的建設，更不利於對其他下屬的管理。
搞小圈子，結黨營私，黨同伐異往往形成這樣的現象：一群人為了使自己的小集團更壯大，就隻選用自己的親信，隻選擇“靠得住”的人，而排除“外人”。對於有德有能，而又不屬於自己的同黨的人一律棄之不用，甚至百般壓製。小圈子用人的標準不是憑個人的才幹，更不會通過“公平競爭”，而是看對方是否是“自己人”，是否能認同小圈子中的信念，是否維護小圈子的利益。
組織中常常容易存在著這種不正常的“小圈子”。作為管理者最忌諱的就是組織裏有這樣的小圈子。因此，管理者唯有打破這種小圈子，才能衝開管理困境，讓組織運行暢通。
英國的勞埃德保險公司有著悠久的曆史，人員眾多，為“小圈子”的形成和發展提供了條件。20世紀70年代後，該公司的規模又擴大了3倍，內部的貪汙和舞弊行為激增。
1982年，勞埃德公司遭遇豪頓事件，使內部的貪汙事件公之於眾。勞埃德公司聲譽日下，公司的高層領導極為震怒，當即下令辭掉豪頓經紀公司的5個主管人員，有關經理也受到相應處罰。同時，經過進一步的追查，勞埃德的另幾家聯合體也牽涉在內。可見，勞埃德的“小圈子”弊病已經危及公司的生存。
總經理戴維森下定決心要進行內部整治，強化財務規章製度。公司的頭一項措施就是進行嚴明的分工，相應地建立具有革新意義的內部規章製度，並且嚴格製定保密製度、責任製度、償付能力，以取代非正常的“小圈子”。今天的勞埃德公司，采用了現代化的經營管理方式，力圖衝破內部的各種阻力，使公司擺脫內部“小圈子”的困擾和豪頓事件的負麵影響，使公司龐大的保險業務獲得生機。但是戴維森認為，這隻是改革的第一階段，下一步的任務是將小圈子的外圍組織打破：起訴保險商和聯合組織的一些經理人，讓他們為其非法行為承擔刑事責任。他強調，在公司內部想謀取私利，將是不能容忍的。
打破小圈子是管理者拯救危險狀態的組織的必然行為，除非管理者讓整個組織形成像“小圈子”那麼團結有信息有效溝通的群體。
管理者一旦縱容小圈子的發展，任其勢力膨脹而不加幹預的話，那它就會變大，或割據一方，搞獨立王國，或藐視領導，或公然向最高領導挑戰，這種情況一旦形成就很難處理了。管理者即使發現了小圈子的存在，由於氣候已成，處理時也不免投鼠忌器，難以下手。
小圈子之於整個組織，就如腫瘤之於人體，一旦腫瘤惡性膨脹，就有吞噬整個機體的危險，就會形成癌症，威脅人的生命，所以管理者決不能容忍小圈子的變大。
一個人在組織中總會遇到合脾氣的同事或是共同利益比較大的同事，這樣他們會很自然地形成圈子。一個下屬犯錯誤，可能會受到批評，但是一旦形成小圈子，批評的力度就會小很多，這也是人情網，關係網長盛不衰的原因所在。實際上，小圈子也是一種關係網。
下屬拉幫結派，目的無外乎是兩個：一是形成自己的派係打擊其他的同事，積累更大的力量為自己謀利益；其二是經營自己的勢力，培植自己的死黨對抗領導，伺機取而代之。不論哪一種都會危害整個組織的團結，會威脅管理者的權威。經營自己的小圈子，黨同伐異，對於管理者的權威是一種公然的挑釁，對於組織的團結是一種嚴重的破壞。
智慧點評：
小圈子像惡性腫瘤一樣有害，管理者絕不能縱容姑息，要堅持把它砸爛。具體做法就是要麼去掉小圈子中的頭目，要麼把整個小圈子一並拔除，總之，不能坐視不理，要及早發現，及早處理。
能用人還要會管人
在古代曆朝皇帝中，趙匡胤也算是一個比較善於管人的皇帝了。他的管人也的確有一套學問。
趙匡胤用權管人之道，其一是信賞必罰，恩威並用。
趙匡胤十餘年征討，次第削除了南方的割據政權，隻剩下一個吳越，當時，吳越正是錢俶統治時期。錢俶對宋大獻殷勤，承認宋的正統地位。趙匡胤也對他進行安撫和籠絡。舉兵南唐前，趙匡胤特地帶信給錢俶，要他助宋共伐南唐。錢俶於是率兵五萬，攻常州，下潤州，對宋也算是立下了汗馬功勞。
南唐滅亡後的第二年春天，趙匡胤召錢俶入京朝聖，並表示見麵後一定放他回去。錢俶因為有南唐前車之鑒，自然不敢違抗。便攜帶妻子，北上開封。錢俶一走，吳越小朝廷陷入一片恐慌之中，人們都以為此去是肉包子打狗，凶多吉少。沒想到，趙匡胤果然沒有食言背信，如約放錢俶回歸。隻是臨走時賜給他一個黃色的包裹，囑咐他在途中再打開。早已迫切希望知道其中究竟是什麼的錢俶，便打開一看，不禁目瞪口呆。原來全是宋朝臣僚要求扣留錢俶的奏章。趙匡胤不愧是玩弄政治手腕的大師，他此舉的目的，一是要表示自己對錢俶的信任，同時又委婉地警告錢俶，必須老老實實，否則就會大禍臨頭。
錢俶對趙匡胤既感激涕零，又心懷恐懼。於是，對宋就更加服服帖帖，不敢有一絲一毫的怠慢。到趙匡胤去世時，全國統一的大局已定。
趙匡胤用權管人之道，其二是“彈鋼琴”，協調各方利益。
宰相趙普專權苗頭顯露後，趙匡胤為分其權，以配助手，減輕其壓力為由，讓兵部侍郎薛居正和呂餘慶以本官身份參知政事。但趙匡胤不想讓這些二線隊伍再度膨脹，同時也不想讓趙普太過埋怨，撂挑子不幹，就在兩方搞平衡。他讓兩個新人分趙普的相權，但又不讓他們獨自宣示詔書，單獨值班，也不能掌管相印，還不得到政事堂議事，隻讓他們到宣徽使廳議事，在殿庭上則另設座位在宰相的位置之後，在公文簽字時，他們的官銜與姓名，都要比宰相低幾個字，月俸雜給，也隻有宰相趙普的一半，總之，讓雙方都過得去，不過分偏向任何一方。
趙匡胤為了不讓禁軍在京城養尊處優，設計了“更戍法”，讓禁軍輪流去邊境換防，他深知：兵士長期在邊境地區，條件艱苦，不讓他們回來休息，也會產生不滿情緒，到了一定程度，難免不生叛亂之心。所以要定期輪換，讓兵士知道吃苦隻是一時，不至於絕望。同時也可借用輪換戍邊的方法，使全體禁軍士兵勞逸平均，誰也不能偷懶，誰也不會長期受苦，大家心理平衡，這也是控製人心的一種謀略。
大將郭進在北邊防守北漢，治軍嚴格，可是好殺人立威。有一次，趙匡胤選派了禦龍官三十人，前往西山，正好遇上與北漢作戰，這批禦龍官在戰鬥中，多有退卻者，郭進毫不客氣，當場斬首十幾人，製止潰逃。趙匡胤聽到消息時，正在宮中檢閱禁軍。麵對情緒波動的親軍，他說：禦龍官是千百人中才能選到一兩個的精兵，而郭進隻因他們犯了一點小過失，一下子就殺了十幾人，像這樣下去，我這裏的龍種健兒，也不夠他用的。但趙匡胤又暗中派人對郭進說：這些禦龍官，仗恃自己是皇帝的宿衛親兵，到外地都驕橫而不聽令，你殺得非常對。郭進知道後，深為感動。此舉雖近於兩頭買好，但一邊是貼身護衛軍，一邊是前線部隊，確實需要平衡撫慰，如果萬一激起變亂，後果不堪設想。
趙匡胤用權管人之道，其三是不以個人興趣好惡行事，理性壓倒感性。
皇帝的權力是無限的，缺少監督的權力最容易惡性膨脹。如果一味憑好惡行權，沒有準則，法度失效，易形成專殺或放任，是衰敗的前奏。趙匡胤努力節製自己的欲望，注意收斂心性，盡量把行政納入理性化的軌道。他把“治世莫若愛民，養身莫若寡欲”寫在屏風上以自醒。
趙匡胤是武人出身，認為文臣起草皇帝的詔書，不過是用前人舊本，略加改動而已，依樣畫葫蘆，並非真有多大學問。一次趙匡胤到太廟，見到裏麵陳列不少禮器，便問：“這都是些什麼東西？”有人告訴他這是在太廟舉行祭祀時所用的禮器。趙匡胤說：“我祖宗誰認得這些東西!？”命人盡數撤去，隻用一般的食器，向祖先祭祀。儒家認為，國家的大事，莫過於打仗和禮法，而在務實的趙匡胤眼裏，禮法沒什麼作用。
不過後來趙匡胤也確實感覺到，儒家的學問對自己治國有用。因為封建國家、皇權製度，總是需要進行禮儀活動，於是有關的種種規定與講究，就非要儒家士人為之操辦不可，所以趙匡胤逐漸地覺得儒生文士還是皇權這部車子上不可缺少的一個車輪。而且，趙匡胤還發現重用文臣更有抑製武將的作用。他曾問趙普，文臣中有沒有精通軍事和戰略的，趙普回答說左補闕辛仲甫就是這樣的人，趙匡胤就任用他為四川兵馬都監。