智慧點評：
《尚書》雲：不偏不黨，王道蕩蕩。漢武帝雖背信了自己的妹妹，但卻維護了法律的尊嚴，他雖然悲哀，但還是秉麼執法，曆朝曆代，有幾個帝王肯秉公執法的呢？
做到賞罰分明
清朝名將高天喜是乾隆帝一手破格提拔起來的。
乾隆二十二年(1757年)，高天喜任甘州守備和參將邁斯漢一起對付噶爾部軍隊，邁斯漢懦弱無能，遂派手下將軍兆惠於玄陽擊噶爾部，由於指揮不當，將軍兆惠被困。高天喜冒著紛揚大雪，獨自去救援兆惠，邁斯漢不派一兵一卒，還橫加幹涉。事後，邁斯漢被革職，其參將一職由高天喜擔任，短短一年之內，由副將升至西寧領總兵。
乾隆帝破格用將，連連升職，重封重賞高天喜等最為典型。在這種重賞擢拔政策下，乾隆時期湧現出一批作戰勇猛、浴血殺敵的將領，取得了一係列戰鬥的勝利。
乾隆帝馭將，賞固信，罰亦嚴。對有功之將予以重賞，對於無功敗將則處以重罰。
平定大小金川之戰，總督張廣泗以3萬清軍在近兩年時間裏僅攻下50餘莊，進展遲緩，且死傷慘重。
十三年(1748年)，乾隆加派大學士訥親為經略，至川指揮作戰。張廣泗與訥親政見不同，各持己見。進攻四月有餘，損兵折將，仍毫無進展。
乾隆將張廣泗、訥親撤職誅殺，以示軍威。此次統兵將帥出征不能努力作戰，故意遷延，後果慘重，為此乾隆帝於十三年針對將帥貽誤軍機而刑律並未明確規定的問題，特意研究討論增軍律三條：“一、統兵將帥苟圖安逸，故意遷延不將實在情形具奏，貽誤軍機者，斬立決。二、將帥因私憤娼疾推諉牽製，以致糜餉貽誤軍機者，擬斬立決。三、身為主帥，不能克敵，轉布流言蠱惑眾心，借以傾陷他人貽誤軍機者，擬斬立決。”
還強調：“此非朕欲用重典，實以昭示武臣肅紀律而勵勇敢。”
此三條針對將帥的軍律製定後，眾將士們一是懼怕法律，二是重賞的誘惑，遂在戰場上無不盡心盡力，盡職盡責，乾隆皇帝的賞罰分明的確為其統治時期的安定局麵起了一定的作用。一個集體要有力量，做領導者必須賞罰分明。
智慧點評：
賞罰不明讓人無所適從，容易使集體走向渙散。乾隆在這裏的智慧主要表現在賞固信，罰亦嚴。重賞之下，必有勇夫，將士一心，盡職盡責，生死與共，這樣怎麼可能會打不了勝仗呢？
真誠為人，坦率處事
本田宗一朗對日本汽車和摩托車工業的發展做出了巨大的貢獻，先後獲得日本天皇頒發的“一等瑞寶勳章”，獲美國底特律汽車殿堂“懸掛肖像及光榮事跡”的殊榮。
本田先生之所以有如此輝煌的成就，和他真誠為人，坦率處事是分不開的。
雖然備受下屬尊重，本田先生並不是一個唯唯諾諾的老好人。本田公司的技術幹部都曾受到本田先生的嚴格訓練。如果他們不注意，違背了本田的方針，可能會隨時遭到一頓臭罵和拳腳。前董事長杉浦在任技術研究所所長的時候，在其部屬麵前便被本田教訓了一頓。
一天，杉浦正在辦公室工作，突然一個部屬通知他說董事長找他。杉浦急忙趕到本田那裏，問有何指示，本田二話不說，猛力用他那粗壯的右手，打了杉浦一巴掌。杉浦不知何故，忙問：“董事長，到底出了什麼事？”
原來是螺絲釘的長度比實際需要長了3毫米。
“誰叫他們這樣馬虎地設計？是你吧!”杉浦還來不及解釋，又挨了本田一巴掌。
杉浦很氣憤：“董事長，你怎麼不聽解釋就動手打人？”他認為，設計的紕漏，自己固然有責任，但身為有1000名部屬的研究所所長，也有自尊心，怎能當眾受辱，他想到了辭職。
杉浦正要提出辭職的時候，猛然發現本田的雙眼濕潤潤的，這是自責自己過於魯莽？還是恨鐵不成鋼？似乎都有。杉浦頓時領悟到，董事長是誠心誠意要教導他，哪怕一個小零件也不能馬虎，必須嚴謹、認真、細致，否則，不可能生產出顧客信賴的商品。這是董事長的“機會教育法”，打他是為了要大家了解技術、質量的重要性。一想到這兒，杉浦的怨恨情緒便消失了，於是對本田說：
“對不起，我錯了!我要好好改過……”
“我也有錯，不該隨便打人。”本田臉上現出真誠的歉疚，並拍拍杉浦的肩膀。
智慧點評：
本田大人固然是不對的，但卻是誠心誠意地教導下屬，後來也能表現出真誠的歉意。領導者對待下屬，一定要真誠，這樣才能贏得人心。
善於調解下屬之間的矛盾
一天，乾隆在宰相和珅和三朝元老劉通訓的陪同下，到承德避暑山莊的煙雨樓前觀景賦詩。乾隆向東一望，湖麵碧波蕩漾；向西一觀，遠方山巒重疊，不禁隨口說道：“什麼高，什麼低，什麼東，什麼西。”飽有學識的劉通訓隨口和道：“君子高，臣子低，文在東來武在西。”宰相和珅見劉通訓搶在他的前麵，十分不快，想了一下說道：“天最高，地最低，河(和)在東來流(劉)在西。”這裏，“河”與“流”明指熱河向西流入離宮湖，但和珅卻用諧音暗示自己與劉通訓，並借皇家禮儀上的東為上首、西為下首的習俗暗示劉通訓：你雖是三朝元老，但在我和坤之下。
劉通訓聽了，知道和珅詩意所指，甚是惱怒，便想尋機報複。這時，乾隆正要兩人以水為題，拆一個字，說一句俗語，做成一首詩。劉通訓望著清波中自己老態龍鍾的麵容，偷視了一下和珅自負的得意之形，靈機一動，詠道：
“有水念溪，無水也念奚，單奚落鳥變為雞。得意的狐狸歡如虎，落坡的鳳凰不如雞。”
和珅聽罷，既暗自讚歎劉通訓的才華，又為詩中諷刺他是狐狸和雞而惱怒，便反唇相譏道：
“有水念湘，無水還念相，雨落相上便為霜。各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜。”
言外之意，暗示劉通訓不要多管閑事。
乾隆聽罷兩人的詩，自然覺出了兩人不和的弦音，便麵對湖水說道：“兩位愛卿，朕也不妨對上一首：有水念清，無水也念青，愛卿協心便有情。不看僧麵看佛麵，不看孤情看水‘情’。”
和珅和劉通訓聽罷，心中為之一震，頓時臉上燒得火辣辣的，知道皇上是在誘導他們應當同心協力。二人當即拜謝乾隆皇帝。從此，和珅和劉通訓便結為忘年之交。
智慧點評：
作為領導者，對下屬之間產生的摩擦，最好是采取循循善誘的方法，耐心細致地從思想引導著手。切不可采取強硬粗暴的態度，更不可以用“高壓”的手段。
領導者是員工的典範
1965年5月，東芝電氣公司遭遇業績委靡，士氣低落。68歲的土光敏夫被請出山，出任東芝電氣公司總經理。當時，東芝公司的作風奢侈成風。經理室及部門主管辦公室都備有專用浴室與廚房，而且還雇用了專職廚師。土光敏夫第一天到任就拒絕了經理食堂的菜肴，他說：不是有普通員工食堂嗎？從那兒拿飯就可以了。他決定拆除各階層領導幹部的專用廚房設備，把經理的專職秘書調走，經理秘書由其他秘書兼任。這些舉措震動了東芝公司每一個員工們，土光敏夫用自己的言行教育了每一位員工有了這樣的以身作則、身先士卒的管理者，員工更有幹勁，企業會越來越有活力。管人先管己，如果自己都做不到，又用什麼規矩去約束和管理員工呢？
在很多情況下，員工總會將上司的思維方法或行為作為模仿的對象。紀律和管理的尺度總是因人而定，因此管理者在組織中的表現成為一種甚於規章和條文的行為規範。
從一定意義上來說，組織的文化就是管理者的文化。可以說，有什麼樣的管理者，就有什麼樣的企業文化。微軟公司由於其創始人比爾·蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而勇於進取創新，敢於冒險成為微軟公司企業文化的鮮明特點。而IBM公司的情況恰恰相反，其創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都製定了嚴格的規則，因而IBM公司的企業文化特征表現為穩健與保守。
因此，管理者的綜合素質，在組織文化建設中將越來越重要。如果管理者是隻虎，他帶領一群羊，也能把這群羊變成虎；如果管理者是隻羊，他帶領一群虎，也會把這群虎變成羊。
管理者就是員工的表率，員工則是管理者自己的一麵鏡子。員工的一些行為，其實可能是主管做的樣子。如果管理者本身的素質很差，卻一味地挑剔屬下的缺點，那麼在別人看來就會顯得很可笑。人們往往模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會成為這樣的人。
正如惠普公司CEO菲奧莉娜所言，“公司就像一個人，有大腦、有心靈、有膽量。如果你是一名領導人，你得征服整個人，而不是某個方麵。員工想要看到你用智力去征服他，用情感去感動他。”
管理者上班總是遲到，整個部門也必然會跟著散漫起來；上司充滿朝氣，員工自然活力充沛；上司偷懶，員工很難勤快。希望員工做到的，自己得首先做得優秀。
智慧點評：
對員工進行間接管理和培養的第一條法則，就是在向員工灌輸各種細節規定之前，用實際行動為員工作出表率。行動和良好的舉動是最好的說服力和領導力，是最佳的管理之道。
給員工提供均等的機會
瓊斯是做文件處理工作的，大家都認為她是個為人刻薄的人，很難與她一起共事。大凡新來的人好像都要吃她的苦頭，因而在公司裏大家對她的評價很差，都不願意接近她。
新上任的部門經理了解了這一情況。得知她在進入公司後，轉遍了各個部門和崗位，可是無論在哪個部門或崗位，都表現出孤僻的性格，和大家相處得很不融洽。萬般無奈之下，才隻好讓她做了文件處理工作。
可是，這位新任部門經理在同她單獨進行了一次交談以後，隨即大膽決定，把她安排到人力資源上。這個崗位是非常重要的部門，以前一直由“性情溫和”的員工負責。對經理的這一決定，員工們都深感驚訝，不約而同地提出反對意見，然而這位經理卻不顧大家的反對，仍堅持自己的決定。
剛開始時，瓊斯對新的工作好像還顯得有幾分驚慌失措。可是，更令人吃驚的是，在短短一個月左右的時間裏，她好像完全變了一個人：不僅昔日冰冷的麵孔不見了，而且還主動學習，業務關係更是處理得幹淨利落，所表現出來的處理問題解決問題的能力絲毫不遜於前任男性職員。
也許是因為這個全新的工作機會改變了她對人生的態度，建立了必勝的信心吧。從那以後，即使是對待年輕人，瓊斯也變得熱情起來，原本對她的不良評價也在不知不覺之中消失了。
有時候，人就是這樣不可思議，人際關係也往往是這樣微妙。
換句話說，正是因為人們把“你不行”這張標簽張貼在某人身上時，那個人就會變得真的不行了。我們時常有將身邊的人貼上各種有色標簽的傾向，卻從來不容對方申辯，真可謂滑稽至極。
武斷地判定一位員工“行”或“不行”是一種失敗管理者的典型做法。隻要充分挖掘，每位部屬都是具有超常潛能的。隻有無能的領導，沒有無用的人才。即使是被公認為不可接近的人，也蘊藏著隨時可能發生巨大變化的可能性。
要想讓一個人發生變化，首先就得完完全全地相信對方。要知道，我們不可能完全掩蓋起自己心中的真實想法，如果你在心裏把員工當成一個不可救藥的人，那麼他很快就能感覺得到你的這種想法。在這種情況下，如果你還在背地裏亂發牢騷，事情就會越來越糟糕，因為這些牢騷不知不覺間就會傳到這位員工的耳中，他於是就會越發地把自己剛剛坦露的心扉緊閉起來，久而久之就會形成惡性循環。
要知道，不管是誰，都會有一些優點。所以我們首先應該毫不含糊地相信員工，相信他們之中的任何一位都有向前發展的可能性。更多情況下，隻要給員工提供一個均等的機會、均等的條件，也許一切就會從此發生改變，非凡奇跡就會在你意外之中出現在你麵前。
智慧點評：
武斷地判定一位員工“行”或“不行”是一種失敗管理者的典型做法。隻要充分挖掘，每位部屬都是具有超常潛能的。隻有無能的領導，沒有無用的人才。即使是被公認為不可接近的人，也蘊藏著隨時可能發生巨大變化的可能性。
員工的尊嚴不可忽視
日本高雄市，一家由美國人投資興建的大酒店曾發生過這麼一件事：這家大酒店向來以嚴格管理聞名，一名新來的女員工在遊泳池服務時，接到一位長住客戶的電話，長住客戶請這位服務員去找他太太，可是這位女員工一時聽不清對方說的英語。客人越急著解釋，她就越聽不懂，於是那位客人把電話一掛，跑到遊泳池邊來了，氣憤得一把把女員工推到水裏。
事後，飯店的主管一方麵向客人道歉，說明未培訓好員工，要將她換下重新培訓；另一方麵又向客人指出，客人行為太危險，這樣激烈的行為無助於解決問題。經過交涉，客人主動向那位員工道歉，並送給她紀念品，又續簽了長住合約。女員工覺得自己的人格受到了上司的尊重和保護，她以後工作起來就格外認真、努力。
如果責任在客戶，就要盡最大努力維護員工的利益，即使一時迫於形勢需要而批評員工時，也要像演雙簧一樣，使員工理解上司的處境，知道你並非在指責他。領導者必須明確肯定人才的價值，尊重員工的人格是管理的基本原則。也是領導者要懂得采取的一種雙方都認可的方式，這樣既能使員工堅定認真工作的態度，又能給客戶留下良好的印象。
領導者從員工的利益出發，保證他們仍能夠心安理得地工作，使員工有種備受尊重的感覺和安全感。
無論是“上帝”還是“天使”，無論是主管，還是從事低層勞動的部屬，都是平等的，應該受到尊重。員工和客人發生衝突後，領導者要了解事件的真相，準確判斷是非。如果確實是員工的責任，當然要認真處理，先用道理說服員工，使他們心甘情願地接受處理。如果領導者在這方麵沒有才能，無法善用以理相喻、因人施法的智慧用人術時，員工即使因為懾於你的權威而接受處罰，也是口服心不服，之後的工作更是難以開展。
智慧點評：
領導者應從員工的利益出發，保證他們仍能夠心安理得地工作，使員工有種備受尊重的感覺和安全感。
多聽聽員工的心裏話
鬆下幸之助自己是一個坦誠直率的人，因此他也希望員工同樣有自主性，同樣坦誠直率，從而在公司形成一種自由豁達的風氣。在他的倡導下，鬆下公司形成了自主自由的傳統。
鬆下公司員工必須遵守公司經營理念的要求，在此基礎上，每一個員工都不必唯命是從，可以自由發揮自己的判斷力，而不是采取消極的態度。鬆下說：“員工不應該因為上級命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是從。”鬆下認為，下屬或員工如果是這樣做了，就會使公司的經營失去彈性。
在鬆下的企業裏，允許員工當麵發表不同意見與不滿。第二次世界大戰之前，鬆下電器的員工分為一、二、三等和候補四級。有一位候補員工曾向鬆下表示不滿。因為這位候補員工遲遲未獲升遷，所以就直截了當地對鬆下說：“我已經在公司服務很久，自認為對公司有了足夠的貢獻，早已具備了做三等員工的資格。可直到現在，我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠？如果真是如此，我倒願意多接受一些指導。其實，恐怕是公司忘了我的升級了吧？”鬆下對此非常重視，責成人事部門調查處理，不久就給候補員工辦理了升級手續。鬆下還明確表示他非常讚賞這種坦白的請求。鬆下鼓勵大家把不滿表達出來，而不是悶在心裏。這樣就不會增加自己的內心痛苦，對公司也是很有好處的。
鬆下還與其他公司的管理方式不同，他不限製員工越級提意見或提建議。他認為那種逐級申訴的成規是不必遵行的，即使普通員工，也可以直接向社長，而不是他的直接上級反映問題，表明主張。所以他提醒那些高層幹部，要有這種心理準備，對此要有歡迎的姿態和支持的行動。無論什麼舉措，全都是為了公司的發展，說到底也是為了員工的福祉。鬆下認為，公司既然是大家一起經營的，就應該由大家來維護，無論哪一環出現波動，失去團結，都會影響到企業正常的運轉。
有一個員工被批發商狠狠罵了一頓，說鬆下的電器質量不過關：“不如去開烤白薯店，別再製造電器了。”如果在其他公司，這個員工很可能隻是向他的上司發發牢騷，甚至不做任何彙報。但是這名鬆下的員工如實地向鬆下幸之助報告了。隨後，鬆下就親自拜訪了這位批發商表示歉意。批發商因為一時的怒氣而發了一通牢騷，不想引得社長親自拜訪，非常不好意思。自此以後，鬆下公司與這家批發商的關係密切多了。
總的說來，領導與員工談話可以達到四種目的。
首先是監督。通過獲取管理工作進展的詳情，監督各部門執行領導決定。
其次是參與。借此研究執行決定過程中發生的問題，探討和尋求解決辦法，使領導由視察的地位進入參與地位。
第三是指示。直接向員工傳達本人的決定。
最後是識人。通過接觸工作人員，了解他們本身的各種素質，做到知人知心。
科學技術在飛速發展，社會化大生產的整體性、複雜性、多變性、競爭性，決定了領導單槍匹馬是肯定不行的。麵對紛繁複雜的競爭市場和企業文化，任何個人都難以做出正確的判斷，製定出有效的決定方案。因此，學會讓員工說出心裏話是非常重要的。領導能否做到有效而準確地傾聽信息，將直接影響到與員工的深入溝通以及其決策水平和管理成效，並由此影響公司的經營業績。在日常工作中，領導者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領導將通過傾聽，從員工那裏及時獲得信息並對其進行思考和評估，並以此作為決策的重要參考。
美國最成功的企業界人士之一的瑪麗·凱·阿什是玫琳凱公司的創始人，現在她的公司已擁有20萬職工，每個員工都可以直接向她陳述困難。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，並做仔細記錄。對於下屬的意見和建議，瑪麗也十分重視，並在規定的時間內給予答複。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們並沒有更多的要求。日本、英美一些企業的管理人員常常在工作之餘與下屬職員一起喝幾杯咖啡，就是讓部下有一個傾訴的機會。
智慧點評：
最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。做一個永遠讓人信賴的領導，最簡單的方法就是讓員工說出他們的心裏話。