祖寬得悉後，感激涕零地說：“主將之恩，吾畢生難忘。今生隨他征戰，萬死不辭！”
智慧點評：
上司為部下攬過，意在保護部下，令其改過，反省思過，將帥關心部屬，不但表現在一般生活方麵，更重要的是在部屬有過失時寬厚待人。
為下屬的成績而自豪
相信每一位領導都有過這樣的經曆：你的下屬工作上取得了一點成績，跑來向你報喜。其實，在你的內心也為他感到高興，但是，為勉勵他繼續努力，不要驕傲，你卻淡淡地說：“成績隻能代表過去，你還要繼續努力呀！”結果，他乘興而來，卻敗興而歸，一連好幾天都神情沮喪。
英雄虎膽的巴頓將軍，被譽為美軍的驕傲，但他的成長道路卻充滿了艱辛與坎坷。
巴頓在幼年時，就患了“閱讀失常症”，因此學習非常吃力，不得不付出比別的孩子幾倍的努力。他不僅要克服在閱讀和拚寫上的生理缺陷，而且還要忍受同學們的羞辱和嘲笑。
終於，學習刻苦的巴頓考入了他夢想中的西點軍校。但由於他有“閱讀失常症”，雖然付出了很大的努力，成績卻並不理想。最終，他用了5年時間學完了4年的課程，並以優異的成績從西點軍校畢了業。
1915年，美國與墨西哥發生了戰爭。在這場戰爭中，美軍的指揮官是潘興將軍。正是由於他，才使巴頓在這場戰爭中得到了崛起的機會。
那時的巴頓隻是一名上尉，由於他脾氣火暴，所以得罪了不少人。但是，潘興將軍總是不斷鼓勵他，即使是一些小小的成績，潘興也會興高采烈地說：“巴頓，好樣的，小夥子。”這讓巴頓備受感動，他決定要利用這次難得的機會來回報潘興將軍。
一次，巴頓奉命向部隊駐地附近的農民收購玉米送往司令部。他隻帶了15名士兵，分乘3輛卡車前去執行任務。不料，途中他們卻遭遇了五十多名匪徒的圍攻。巴頓臨危不懼，沉著指揮，將匪首擊斃後，指揮美軍士兵撤退。
本來這隻是一次小小的遭遇戰，並無特別之處。但是，事後查明，巴頓擊斃的匪首竟是赫赫有名的大土匪卡德納斯。於是，潘興將軍決定要重獎巴頓。因為，他覺得巴頓是一員虎將，他要將巴頓內心那無比強烈的求勝欲望徹底激發出來。
潘興將軍通令全軍嘉獎巴頓，然後，又召集新聞記者，將巴頓的英勇事跡講述給他們。這樣，巴頓的事跡上了美國的各大報紙，成了美利堅民族的英雄，“巴頓神話”第一次在全國傳開了。
從小就受盡冷落、歧視的巴頓，第一次享受到英雄般的禮遇，他內心狂熱的求勝信念終於爆發了。在以後的戰鬥中他都以勇往直前著稱，最終成為美軍中優秀的將領之一。
巴頓的後半生，脾氣暴躁，人所共知，無論是下屬還是他的上司，都懼他三分。但是，對於潘興，巴頓是畢恭畢敬，從來沒有冒犯過他。
潘興將軍無疑是成功的。他不但成功地塑造出了一個新的巴頓，而且讓他始終充滿自信。這便是領導的藝術。
智慧點評：
當你的下屬告訴你他工作中所取得的成績時，即便那是些微不足道的成就，你也要愉快地對他說：“你真是好樣的，我為你感到高興！”
留心下屬的不安
工作中下屬內心有些不安，是難以一下子消除的，但你可以想方設法令他忘掉不安，例如給他一些具有挑戰性的或富有樂趣的工作讓他去完成等等。
把私人的不開心的事帶到辦公室，對自己、對工作及對同事均有害無益。不過，人畢竟是感情的動物，要完全忘掉不快是很難的。
管理者應該體諒下屬的不安情緒，做出有限度的容忍；但必須視乎情況而定。例如某下屬近段時間神不守舍，在工作上出現些錯誤，但每天仍然準時上班下班，更沒有時常稱病告假，此時作為管理者，應有一定的度量。皆因不快大都可以用時間衝淡，況且該下屬仍以工作為重，從不遲到早退。不過，如果遇上經常發脾氣，又稱病不上班，或時常遲到、無心工作的下屬，就必須加以引導，可以跟他談些人生之類的問題，這有助於了解他心中的不快，然後將話題轉到工作責任問題，讓他的情緒容易適應。
用鋼鐵般的情緒要求下屬接受其工作，已不合時宜；上司鼓勵下屬投入工作，比強迫他們忘掉不快事情要有效得多。
冰冷的麵孔、嚴峻的規例、漠不關心的同事，都會使人感到不安。在辦公室多年的人，可能不會感到什麼，但對於剛步入社會的年輕人，無疑是一種虐待。
管理者在適當時候為下屬解決問題，不僅僅隻是公事，也包含私人的情緒。下屬遇到挫折時，情緒低落，效率和質素會受到影響；如果此時得不到上司的體諒，情況可能會更加糟糕。
用朋友的身份詢問下屬發生什麼事，細心聆聽、慎給意見；最重要的，是絕對保密，永遠不將下屬的私事轉告任何人，才能得到對方的信任，得以安心投入工作。
適當的時候，你還可以詢問下屬的情況，找到他的不安之源。
除了親切地直呼下屬的名字，或視情況活用下屬家人的資料外，在什麼情況下還可製造抓住下屬心的機會呢？結論是隻要有心，隨時都有機會。因為我們的心隨著工作或身體等狀況，經常會產生變化。隻要能敏銳地掌握下屬心理微妙的變化，適時地說出符合當時狀態的話或采取行動，就能抓住下屬的心。
例如，當下屬處於情緒低潮時，就是抓住下屬心的最佳時機。
（1）工作不順心時。因工作失誤，或工作無法照計劃進行而處於情緒低潮時，就是抓住下屬心的最佳時機。因為人在彷徨無助時，希望別人來安慰或鼓舞的心情比平常更加強烈。
（2）人事互動時。因人事互動而調到我們單位的人，通常都會交織著期待與不安的心情。應該幫助他早日克服這種不安。
另外，由於工作崗位的構成人員改變，下屬之間的關係通常也會產生微妙的變化。不要忽視了這種變化。
（3）下屬生病時。不管平常多麼堅強的人，當身體不適時，心靈總是特別脆弱。
（4）為家人擔心時。家中有人生病，或是為小孩的教育等煩惱時，心靈總是較為脆弱。
這些情形都會促使下屬的情緒低落，所以適時的慰藉、忠告、援助等，會比平常更容易抓住下屬的心。要做到這一點，一方麵，平常就要收集下屬個人資料，然後熟記於心。另一方麵，管理者必需及早察覺下屬心靈的狀態。
如何讓下屬忘掉不安或不快，是管理者的一個日常課題，必須做好。
智慧點評：
下屬的不安可大可小，小的並不礙事，大的卻會讓他做不好工作，感到苦悶，最終做出辭職或跳槽的舉動。管理者的責任就是在下屬的不安還小時就把它消除、化解。
要支持下屬的正確建議
有時候，我們會被人們誤解。雖然，我們自己心裏很清楚，自己所做的一切都是正確的，但是，不被其他人所理解、所接受時，人們往往會感到很孤獨，很無助。
當你的下屬從事某項工作時，遭到其他人的非議，你會不會站出來，充當他堅強的後盾，鼓勵他、支持他，直至他取得成功？
1944年6月，盟軍在諾曼底登陸成功。此後，盟軍便如破竹之勢橫掃歐洲大陸。巴頓統率他的第三集團軍充當開路先鋒。
然而，在布列塔尼之戰中，巴頓卻與盟軍指揮部在戰術運用問題上發生了矛盾。
巴頓認為美軍應大膽利用裝甲部隊的機動性和速度優勢，繞過中間目標，向最終目標快速推進。他認為，先頭部隊推進得越快，效果就越好，如果能盡快拿下最終目標，就能大功告成，肅清殘餘之敵是易如反掌的事情。
但巴頓的大膽設想是盟軍指揮部難以接受的。他們認為，先鋒部隊一味長途奔襲，會使它的側翼和後方暴露挨打，甚至會被敵人分割孤立，圍而殲之，巴頓與指揮部之間出現了差異和矛盾。事實證明，指揮部的顧慮是完全多餘的。因為，他們對戰場形勢的估計過於保守，戰術過於陳舊。
因此，指揮部的反對讓巴頓感到極為憤怒，他在一次軍事會議上公開說：“我想請大家記住，不要為我們的側翼操心擔憂。我們必須警戒我們的側翼，但不能因此而無其他作為。讓敵人去擔心他們的側翼吧，我們不擔心。此外，我也不想有人向我報告說‘我正固守陣地’。我們什麼也不去固守，讓德國佬去幹那種事。我們隻需要前進，不管我們是從敵人的頭上、腳下，還是從敵群中穿過去，就是要一往無前。我們有一條座右銘‘果敢，果敢，永遠果敢’。要記住，先生們，從此時此地起，我們不成功便成仁！”
雖然巴頓如此慷慨陳詞，但他的作戰計劃還是未獲批準。戰場上的局勢千變萬化，機會稍縱即逝，這讓巴頓心急如焚。這時，巴頓的上司布萊德雷將軍找到了巴頓，明白無誤地告訴巴頓：
“幹吧，我的將軍。不要請示任何人，按您的計劃辦，出了任何事，找我布萊德雷。”
於是，巴頓備受鼓勵，馬上率領自己的部隊開赴前線。終於，他用一連串勝利的消息讓盟軍總部的那些頭頭們啞口無言。
智慧點評：
當你的下屬遇到麻煩時，作為領導，你有義務，也有責任勇敢地站出來，作為他堅強的後盾，讓他沒有任何後顧之憂。雖然，這樣也許會讓身為領導的你受點委屈，但是，你要明白他的工作就是你的事業，隻有他的不斷成功，才會有你輝煌的事業。同時，當你的下屬最孤獨、最無助的時候，你的支持與鼓勵能讓他增添無窮的動力，還會對你感激涕零。所以，請你勇敢地站出來吧！
以情動人
人是有感情的動物，人的一切行動都受感情的影響。很多企業的決策者懂得這個道理，在發揮人的作用時，重視感情的作用，他們對員工體貼入微，動之以情，使大家對企業的決策者予以信賴。這樣整個企業就有一種向上的精神，形成一種強大的合力，創造出理想的業績。
吉鴻昌在抗日同盟軍任第二軍軍長時，特別寵愛一名神槍手連長。但這名連長脾氣很暴躁，吉鴻昌多次忠告他，要注意自己的脾氣，但這名連長就是滿不在乎。
一天，駐地老百姓的一隻山羊鑽進了連隊的菜地，把連長種的蔬菜給糟蹋了。這下，這位神槍手立即火冒三丈，隨手一槍打死了那隻小山羊。
吉鴻昌知道後，怒氣衝衝地驅車前往。可這位連長仍滿不在乎地說：“軍座，我本不想打死那隻羊，隻是失手了，才把它打死的。請饒恕我一次吧，日後保證不再重犯。”
吉鴻昌一聽，更是氣憤不已，喝道：“嗯，失手打死的？看來你這個神槍手是冒牌貨！”
“是，我是冒牌貨。”連長雖然嘴上沒說，但他心中不服：“不就是一隻小羊嗎，值得大驚小怪？”
吉鴻昌看出他不服，便命令道：“現在，我命令你往前走，然後聽我口令再向後轉。”
連長不敢違抗軍長的命令，隻得照做。當他莫名其妙地麵對吉鴻昌時，吉鴻昌舉起手槍，“砰”的一聲，把連長的大簷帽打得飛到遠處。連長“啊”的一聲，嚇得癱倒在地。
吉鴻昌收起槍，厲聲喝道：“我本想一槍斃了你，不料失手了，算你命大，也算是對你的一次警告！”
這下子，連長嚇得連忙跪在地上，連聲說：“軍座，我知錯了，我知錯了。”
1933年秋，吉鴻昌領導的“察綏抗日盟軍”遇到了嚴峻的考驗。國民黨當局采用卑劣的手段與日偽軍相勾結，企圖“聚殲”抗日同盟軍，以解心頭之患。
在這個危急關頭，吉鴻昌的有些部下思想開始動搖了，吉鴻昌將這一切看在眼裏。
一天，平日裏不善作畫的吉鴻昌突然揮筆畫了一幅寒鬆水墨畫。畫技雖不算高超，但氣勢磅礴、雪團如動、鬆枝欲生。他將這幅畫掛在指揮部的牆上，環視手下的各個軍官，突然發問：“你們知不知道冬天的察北會是什麼樣的景象？”
一位軍官脫口而出：“那還用問，冰天雪地、滿目荒涼。”
“嗯，對，也不對，”吉鴻昌思索了一會兒，又接著說，“兄弟們要能在這察北住上一個冬天就好了，可以實地看一看這裏的寒鬆雪圖。”
吉鴻昌將目光移向了窗外。
“深秋霜降時節，大風雪一來，百木凋零，寒鴨絕蹤，唯能站得住的就是那些青鬆翠柏。他們喜歡白雪洗麵，春風梳頭。”
說到這兒，吉鴻昌意味深長地看了看大家，接著說道：“它們誰也不會因為別的樹木凋落了，而向它們看齊，也不怕暫時的孤獨，因為它們堅信明年的春天還要來到的，抗過這嚴寒的冬天就是勝利！”
說到這裏，吉鴻昌更加激昂：“我吉鴻昌不打算跟凋落的百木看齊，而要拜鬆柏為師。誰要走，我會挽留，留不住，請自便！”
幾位軍官聽到這裏，都禁不住打斷了他的話頭，齊聲說：“總指揮，您別說了，我們死也要跟著您！”
吉鴻昌露出欣慰的笑容，他點點頭又說：“我們一定要打下去，不僅在察北打下去，隻要有吃的，我們在任何地方都要奮鬥下去。大家不要感到孤單，因為廣大的民眾是我們強大的後盾，要相信民眾的力量。”
一席話，讓大家豁然開朗。
智慧點評：
領導藝術的魅力就在於此，你可以運用一切你所能用的方式和手段，不斷地與你的下屬進行溝通，讓他們明白你對他們的要求和期望，同時又給他們以鼓舞和力量。這樣，有了一個團結的整體，就沒有不能完成的事業。
用熱情感召下屬
瑪麗·凱·阿什是美國一個大器晚成的女企業家。她重視妥善地管理下屬。她認為，下屬是一個企業中最寶貴的財產，企業管理的關鍵是對下屬的管理。
她認為作為一名經理應盡量公正待人，論功行賞。有時，一名經理必須采取解雇下屬的行動時，首先必須表現出極大的克製和同情，其次也可用另一個正確的方式解決問題。瑪麗·凱·阿什在闡述她的做法時說：“我每次遇到下屬不稱職時，總采取一種與眾不同的做法。我的行動是同這個下屬商量，看他采取哪些具體辦法可改進工作。我規定一個合情合理的期限，這樣，他也許會馬上獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對下屬和公司可能都是最好的辦法。我常常發現，一個下屬不能勝任工作時，最不好受的是這個下屬本人。”
“例如，要是我的一個負責公關的下屬在大庭廣眾之下不敢發表講話，也就是說，要是此人身上缺乏號召其他人所必須具有的那種能力，我就會用‘我們願意別人怎樣對待我們，我們也應該那樣去對待別人’這條處世方法來解決這個問題。我會問一問自己，假如我是這個下屬，我會怎樣想？”
於是，我會對他說：“我們在一起工作了兩年，每當我看見你在大庭廣眾之下，我就知道你渾身不自在。我看到你在這種場合如同活受罪一樣。我衷心希望這不是真的，不過，我認為讓你幹這種工作確實不太合適。我們喜歡你，希望你能成功。請問，你想不想試試別的工作嗎？如果在我們公司內實在為他找不到一個合適的工作，我們就積極幫助他在能夠使其才能得到發揮的其他公司找到一個合適的工作。我不會像扔廢報紙那樣拋棄一名下屬。”
“有些經理肯定不同意我的這種見解，他們認為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾東西滾蛋’。但是，每當遇到這種事，寧願‘寬厚待人’，不願過分強調公司需要的是中堅分子。”
土光敏夫是東芝的領導。他在70多歲高齡的時候，還走遍東芝在全國的各企業，甚至是乘夜間火車親臨企業現場視察。即使是星期天，他也要去工廠轉一轉，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與下屬建立了深厚的感情。
他說：“我非常喜歡和我的下屬交往，無論哪種人，我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創造性的語言，使我獲得極大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往東芝工廠途中，正巧遇上傾盆大雨，他趕到工廠，下了車，不用雨傘，對站在雨中的下屬們講話，激勵大家，並且反複地強調“人是最寶貴的”道理，下屬們很是感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。
熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從土光敏夫和員工們的眼裏流了出來，此情此景，感人肺腑。
講完話後，土光敏夫的衣服早已濕透了，當他要乘車離去時，激動的員工們一下子把他的車圍住了，他們一邊敲著汽車的玻璃窗，一邊高聲喊道：“社長，當心感冒！保重好身體，更好地工作。你放心吧！我們一定要拚命地工作！”
麵對這一切，土光敏夫情不自禁地淚流滿麵，他被為了自己公司的興旺發達而拚搏的下屬們的真誠所打動，他想到了自己的職責，更加熱愛自己的下屬。
作為領導，那麼多的下屬來自五湖四海，為你效勞，你難道不應該熱愛他們嗎？
智慧點評：
熱愛自己的下屬是領導者之本。一個優秀的領導，隻有做到了讓下屬們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後，才有可能與下屬們產生內心的共鳴，事業才能迅猛發展。
主動為下屬承擔責任
“如果工作出色，他們會獨占所有的功勞，而一旦出了問題，他們便推卸，誰都怕擔責任。”這些管理者會在公司會議中被頒發榮譽，獲得提升，獨享工作的成就與榮耀。這對那些埋頭做事的下層員工的士氣打擊很大，員工無法相信上層管理階層，因為上司在部門工作總結中把所有成功歸結為自己的強力領導。這才是扼殺工作動力的最大殺手。員工對工作無法提起興趣了。隻有在一個肯定員工心力貢獻的環境，讓員工享受到成功的快樂，並和管理者一起成長，他們才會全力發揮創意才華，不斷地尋找自我建構的目標，增加個人的價值與保障。
工作中的失誤總是難免，有尊嚴的員工不會故意犯錯，成功完成工作是每個人的願望。
工作出錯，員工也感到非常難過。這時候需要安慰的反而是他們。優秀的管理者通過出錯的工作來啟發靈感，尋找需要改進的地方並防範下一次出錯的可能。
更重要的，優秀管理者通過對失誤員工的體諒和寬容來捕獲員工的心。
尤其是麵對更高一級的管理者追問事情緣由時，優秀管理者與低劣管理者的區別就體現出來了。
低劣的管理者會將失誤的原因推向員工，把責任推得幹幹淨淨。仿佛跟自己一點都沒有關係。員工心靈受到傷害，他感到自己隻不過是上司用來升遷的工具而已，不需要的時候，會被扔得遠遠的。
優秀管理者就不是這樣。在下麵這個例子裏，市場部經理管理的有一個產品演示會辦砸了。在一次促進產品形象的商場外廣場表演時，表演台坍塌了，觀眾全走光了。聽到消息後銷售總經理勃然大怒：演示會失敗，浪費了推廣費用，還敗壞了公司形象，他氣衝衝地開車趕往現場。
兩名演示會負責員工向市場部經理報告了失誤的原因：看台的一顆螺絲沒有擰緊。他們說，一向要求嚴厲的銷售總經理決不會放過這個重大的錯誤。市場部經理一邊聽，一邊表示他會和區域經理談談，同時要求兩名負責人尋找補救措施，並確定未來不會再犯同樣的錯誤。
銷售總經理趕到，發現演出又重新開始了。市場部經理一見到他就說：“演示會辦壞了，責任全在我，請原諒我的員工，我們一定做得更好”。原本預料又會聽到相互推諉之詞的總經理大吃一驚，他很欣賞市場部經理的坦率。銷售總經理氣也消了。兩名演示會的負責人的名字始終都沒被市場部經理提及。
市場部經理因為承擔了所有的責任，使整個市場部員工都對他充滿信任和忠誠，上司也欣賞這種做法。他表現出一個優秀管理者在員工錯誤中應該有的態度。
智慧點評：
工作中的失誤總是難免，有尊嚴的員工不會故意犯錯，成功完成工作是每個人的願望。
優秀管理者通過對失誤員工的體諒和寬容來捕獲員工的心。
帝王認錯籠絡將心
周襄王十五年(公元前627年)，秦穆公不聽蹇叔、百裏奚等人的苦勸，趁晉文公病逝、晉國上下悲痛無暇他顧之機，派孟明視、西乞術、白乙丙三人出兵伐鄭，結果三人在崤山遭到伏擊，全軍覆沒，三將均被擒。多虧文贏巧使計謀，三人才幸免一死，逃回了秦國。
孟明視等人逃回國內的消息一傳出，立即有人來見秦穆公，對他說：“孟明視、西乞術和白乙丙身為秦將，作戰不利大敗，此行為喪師辱國，應立即殺掉以平民憤。”
還有幾個大臣說：“他們三人統率兩千秦國子弟出關，現在隻有他們三人生還，其餘全部拋屍崤山，實在可惡。應斬殺以慰國人。”
更有人提醒說：“當年城濮之役，楚軍戰敗，楚君殺元帥成得臣以儆三軍，君主您應當效法此舉。”
一時議論紛紛，眾口一詞，堅決要求秦穆公殺此三人。
秦穆公聽了，對大家說：“這次出兵，是我不聽蹇叔、百裏奚的勸告，導致失敗，所有罪責都由我一個人引起，同其他人毫無關係。”
眾大臣們聽如此說皆瞠目結舌。
秦穆公深深知道，孟明視等人乃秦國不可多得的勇將，秦、晉爭霸中原的戰爭才剛剛開始，自己正在用人之際，此時收留將才肯定對自己有百利而無一害。況且晉襄公放了三將，顯然是要借自己的刀殺人，既要除掉仇人，又要獲得秦國的好感。勝敗乃兵家常事，憑他們三人的本領，將來總有一天能打敗晉國，以雪恥辱的。
於是，秦穆公不顧別人的反對，全身白衣，親自到郊外迎接孟明視、西乞術和白乙丙。見麵後哭著向他們表示安慰，並對死去的將士表示悼念。
孟明視等人非常感激，發誓要忠心效命於秦穆公。
不久，秦穆公又任命孟明視、西乞術和白乙丙三人為將，統率軍隊。
三人後來感激秦穆公寬宏大量，及不殺之恩，都竭盡所能，忠心耿耿，輔佐秦穆公整頓軍備，加強軍隊的訓練。
經過一番經營，三人終於在公元前631年一舉打敗了晉軍，報了被俘之仇，秦穆公也由此成了中原霸主。
智慧點評：
作為官員或領導者，要注意做到這樣三點：其一，是勇於承擔責任，不拖給別人；其二，能分清形勢，讓有用之人不能隨便失去；其三，善於籠絡人才。這樣才能獲得部署的心。
給下屬留一條出路
喬治·本管理的是家廣告策劃公司。他的下屬中有位年輕人經常上班遲到，有時甚至多達半個小時之久。
喬治·本為此很惱火，想狠狠地教訓一下這個年輕的下屬，但考慮到這個年輕人的工作業績還是不錯的，於是打算隻是提醒他一下，但還給他留條出路。
他把年輕人叫到了自己的辦公室。當他剛踏進辦公室大門的時候，喬治·本就很有禮貌地站了起來，欣喜地告訴他：
“你這幾天的工作成績很不錯，有幾項廣告創意被大客戶重金買斷，的確是很不錯，實為公司不可多得的人才。”
接著，喬治·本就切入正題了：“這幾天有一家公司聽說你的策劃很具有特色，多次找我交涉，想和你單獨見麵談談，昨天那個公司的一位公關人員早上一上班就掛來了電話，我回絕了，因為那時你還沒到公司來。今天早上，那人又親自來一趟，可是等到8：20你仍沒到公司來，他還以為你有什麼急事不能脫身，今天不上班了呢!”
喬治·本不失時機地說：“你看你總是上班遲到，有時客戶來了以後你不在，我也不知如何是好。這對你自己工作是一種損失，對公司的利益也是一大損失。因此，我希望你能按時上班。”
喬治·本又強調道：“你作為公司的骨幹力量，的確為大家帶來了不少利益，公司不能沒有你，我希望你能清楚自己的位置，如果你不珍惜目前自己的位置，那別人很快就會頂上來，到那時我就不好再為你說話了，我們大家對於你的工作寄予厚望!”
喬治·本首先表揚了下屬，接著嚴肅地指責了下屬的錯誤，話說的雖然並不嚴厲，但卻十分明確地指出下屬的處境，緊接著，他又指出一條明路：遵守公司製度，努力工作，珍惜自己目前的位置。
給下屬留條出路，實際上就是先指出問題的嚴重性，似乎已經無法收拾了。然後再在看似沒有辦法的時候，鬆口，提出一下可以實行的方案。魯迅先生說過這樣一個比喻，假如一間四壁都封得嚴嚴實實的黑屋子，你想要打開一扇窗，不妨先說要打開一扇門。屋子裏的人不同意的話，這時你再說開窗就順理成章了。
智慧點評：
管理下屬絕不是一定要堵住下屬的出路，那樣做隻能把下屬“管死”，最終損害的是組織的利益。給下屬留出一條出路，這能讓下屬體會到你的良苦用心，下屬才會更加努力地為組織服務。凡事給下屬留一條出路，你前麵的路會更加寬廣。
給下屬改正錯誤的機會
美孚石油公司有一位部門經理，由於在一筆生意中判斷錯誤，致使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。而有些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。
這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，自己認了錯，上司還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是，飛行時剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。
不出所料，那架第二次世界大戰時期的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。以胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，拍了拍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。”
相信胡佛的做法已經足以讓年輕的機械工終身記住這—教訓，永不再犯。所以，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵並不是最好的做法。錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上的口無遮攔的話倒讓你們彼此成了對立麵，下屬犯錯誤決不是有意的，所以管理者應當盡量去了解和理解他們給他們改正或證明自己的機會，而不是一棒子打死。
智慧點評：
許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
用尊重和真誠對待下屬
美國第十六任總統亞伯拉罕·林肯出身於一個鞋匠家庭，而當時的美國社會非常看重門第。
林肯競選總統前夕，在參議院演講時，遭到一個參議員的羞辱。那位參議員說：“林肯先生，在你開始演講之前，我希望你記住，你是一個鞋匠的兒子。”
那位參議員的目的就是要打擊林肯的自尊心，好讓他退出競選。
此刻，人們都沉默了，靜靜地看著林肯，聽他會說些什麼來反擊那位議員。
“我非常感謝你使我想起我的父親，”林肯說，“他已經去世了。但我一定會記住你的忠告，我知道我做總統無法像我父親做鞋匠那樣做得那麼好。”
眾人不約而同地為林肯鼓起了掌。林肯轉過頭，對那個傲慢的參議員說：“據我所知，我的父親以前也為你的家人做過鞋子，如果你的鞋子不合腳，我可以幫你改正它。雖然我不是偉大的鞋匠，但我從小就跟父親學到了做鞋子的技術。”
接著，林肯又對所有的議員說：“對參議院的任何人都一樣，如果你們穿的那雙鞋是我父親做的，而它們需要修理或改進，我一定盡可能幫忙。但是有一件事是肯定的，我無法像他那麼偉大，他的手藝是無人能及的。”
說到這裏，林肯流下了眼淚，所有的嘲笑都化為真誠的掌聲。
後來，林肯終於如願以償，當上了美國總統。作為一個出身卑微的人，林肯沒有任何貴族社會的背景，他唯一可以倚仗的隻是自己出類拔萃的、扭轉不利局麵的才華。正是關鍵時刻的一次心靈燃燒使他贏得了別人的尊重，包括那位傲慢的參議員，成就了他生命的輝煌。
1917年1月4日，一輛四輪馬車駛進了北京大學的校門，徐徐地行進在校園內的馬路上。
這時，早有兩排工友恭恭敬敬地站在兩側，向蔡元培——這位剛剛被任命為北大校長的傳奇人物鞠躬致敬。
隻見新校長緩緩地走下馬車，摘下自己的禮帽，向這些校園裏的雜工們鞠躬回禮。
在場的人都驚呆了，這在北京大學可是從來未有過的事情，北大是一所等級森嚴的官辦大學。校長享受內閣大臣的待遇，從來就不把這些工友放在眼裏。但是，今天的這位新校長是怎麼了？
像蔡元培這樣地位顯赫的人向身份卑微的工友行禮，在當時的北大乃至中國都是罕見的現象。這不是件小事，北大的新生由此細節開始，樹起了一麵如何做人的旗幟。
智慧點評：
對待任何人都要一視同仁，不偏不倚，尊重每一個人，善待每一個人，但要有尊嚴和真心。
視下屬為朋友
每一個公司，其實就是一個小社會。人與人之間的關係，可以很複雜，也可以很單純。作為這個大家庭一分子的你，如何表現自己，與自己喜歡或不喜歡的人融洽相處，達到真正的溝通。
一般人似乎都很容易把注意力集中在與上司相處的技巧上，對於那些職位比自己低微的同事，則肆意責罵，把自己心中的悶氣全然發泄在對方的身上。動輒就表現出不耐煩的表情，發號施令，根本沒有考慮到對方的感受。你是否也曾有過這種過失？抑或你曾身受其害，很清楚被人隨意指使，無理取鬧的委屈？一個在辦公室裏旗開得勝，威風八麵的人，他的心中不會存在等級觀念，他懂得人人生而平等的道理。就算自己的職位比別人高，也不敢恣意妄為。須知尊重別人，是自重的第一步。
無疑，你的下屬有責任助你完成工作，事無大小，你都可以交給他處理。但你如果能將一些較繁瑣而困難的工作，獨自完成妥當，讓下屬有更充裕的時間做好其分內的事務，對方必然感激不盡，對你更忠心。上司與下屬的關係，唯有以互助互諒為基礎，合作無間，工作才會變得輕鬆而富有意義。
視下屬如知己良友，而不是自己的奴仆。時而征詢對方的意見，接受對方的批評，力求消除彼此心中的隔閡，如此，對方做起事來，必然格外賣力。
表現出色的你，剛剛獲得升職，而且公司新聘了一個助手給你。不過，千萬別以為助手是你的“馬仔”，把他看作朋友，大家合作起來就更得心應手。
他既是初來乍到，對公司的一切都陌生，那麼你必須給他一定程度的幫助。例如，處處指點他，使他早日適應環境，利用你的經驗，解決他的疑難，或者在工作之餘跟他多談談公司裏的工作程序和其他小事，免得他四處碰壁。
不要忘記讓他參與所有跟他有關的會議，讓他多了解公司的業務和同事們的工作情況，也讓他多發表意見。這樣，既可以使他建立起信心，你也可獲悉其心思。
當他初次工作時，多提醒他，多給他時間去了解、消化，然後才進行，不妨多解釋幾遍有關工作會遇到的問題。
不過別把公司的政策過分吐露，形成無形的壓力。試問在戰戰兢兢的情況下，又有誰能做出滿意的業績呢？
還有很重要的一點，就是別吝嗇適當的鼓勵。
智慧點評：
作為管理者，把下屬當作朋友，下屬會覺得受到重視、尊重，做起事來必然會格外賣力，這樣大家合作起來就會更加得心應手。
對下屬多進行感情投資
講究情義是人性的一大弱點，中國人尤其如此。“生當隕首，死當結草”、“女為悅己者容，士為知己者死”，無一不是“感情效應”的結果。為官者大都深知其中的奧妙，不失時機地付出廉價的感情投資，對於拉攏和控製部下往往能收到異乎尋常的效果。
韓非子在講到馭臣之術時，隻說到賞罰兩個方麵，這自然是最主要的手段，但卻很不夠，有時兩句動情的話語，幾滴傷心的眼淚往往比高官厚祿更能打動人。因此，感情投資，可謂一本萬利，是一種最為高明的統治術。
有許多身居高位的大人物，會記得隻見過一兩次麵的下屬的名字，在電梯上或門口遇見時，點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。
富有人情味的上司必能獲得下屬的衷心擁戴。
日本著名的企業家鬆下幸之助就是一個注重感情投資的人，他曾說過：“最失敗的領導，就是那種員工一看見你，就像魚一樣沒命地逃開的領導。”他每次看見辛勤工作的員工，都要親自上前為其沏上一杯茶，並充滿感激地說：“太感謝了，你辛苦了，請喝杯茶吧！”正因為在這些小事上，鬆下幸之助都不忘記表達出對下級的愛和關懷，所以他獲得了員工們一致的擁戴，他們都心甘情願地為他效力。
公元742年，唐玄宗連下三道詔書，征召大名鼎鼎的詩人李白入京。李白這一年43歲，他畢生都向往著建功立業，以為這一回總算可以大展宏圖了，於是，意氣風發地來到了長安。唐玄宗在大明宮召見了他。
封建時代，皇帝召見大臣，氣派是十分尊嚴的，他端坐禦座之上，居高臨下，而臣下則要一路小跑至他的膝下，行三跪九叩大禮，俯首稱臣。而唐玄宗這一次召見李白，這一切森嚴的禮儀全都免除，他親自坐著步輦(一種由人抬的代步工具)前來迎接。當李白到來時，他從步輦上下來，大步迎了上去；迎入大殿之後，又以鑲嵌著各種名貴寶石的食案盛了各種珍饈佳肴來招待李白，大約是怕所上的一道湯太熱，會燙著李白，唐玄宗竟然禦手親自以湯匙調羹，賜給李白，並對他說：“卿是一個普通讀書人，可你的大名居然傳到我的耳中，若不是你有著超凡的詩才，怎麼能做到這一點？”
接著又賜他一匹天馬駒，宮中的宴會，鸞駕的巡遊，都讓李白陪侍左右。
一個普通的詩人，無官無職，能夠得到皇帝的召見，賜宴，已是非常的禮遇了，而降輦步迎，禦手調羹，更是曠古的隆恩。雖然李白這一次來長安，在仕途上並沒有多大發展，最後還被客客氣氣地趕出了長安，但唐玄宗的這一次接見，卻在李白心中留下了永不磨滅的印象，使他終身引以為自豪，至死都念念不忘。
智慧點評：
作為上級，隻有和下級搞好關係，贏得下級的擁戴，才能調動起下級的積極性，從而促使他們盡心盡力地工作。俗話說：“將心比心”，你想要別人怎樣對待自己，那麼自己就要先怎樣對待別人，隻有先付出愛和真情，才能收到一呼百應的效果。