在清理過程中，有人在亂紙堆裏發現了一捆書信，信捆的上麵附著一張紙，標明這些信件全都是來自曹操的根據地許都，以及現在的曹軍之中。
曹操的親信們說：
“這些都是與袁紹暗通的書信，要打開細看看，看他們都說了些什麼。”
還有的說：
“要挨信查對姓名，把他們都揪出來殺了。”
曹操連忙製止說：
“不要這麼辦。當時袁紹強大，連我自己也不能自保，何況別人呢？”
曹操連一眼也沒看，就下令把這捆信全部燒掉，表示既往不咎，迅速安定了人心。
智慧點評：
一個人做事，無論怎樣謹慎小心，都有做錯的時候，世界上沒有做過錯事的人幾乎是沒有的。所以，作為領導管理者，你沒有理由麵對他人無意中所犯下的過錯而揪住不放，更沒有理由不給他人改正錯誤的機會，當然，發現他人有過錯，及時批評也是應該的，但批評的目的一定是為了改正錯誤，而不是一棍子把人打死。對人寬恕，能讓人真正地感動，使人發自內心地知錯，可以化為一股正麵的力量。
竭誠待下獲人心
唐太宗李世民曾經對眾大臣說過：“國家的滅亡，多數是由於奸佞之人一手造成的。”
於是就有人上書，請求鏟除那些奸佞之人。
唐太宗問裴矩說：“誰是奸臣？”
裴矩答道：“等陛下與眾位大臣議事的時候，您可以假裝發怒，試探一下。據理力爭、毫不屈從的便是剛直的人；而那些懼怕陛下的威嚴而曲意順從的就是奸臣。”
李世民說：“不要這樣做。按理說，君為水的源頭，而臣是水的支流。如果弄髒了水的源頭，卻想求得清潔的水流，世上哪裏會有這種事情呢？如果君主他自己就是個奸詐的人，怎麼能去指責臣子不正直呢？我如今要以至誠來對待天下的人。”
春秋末年，晉國有個卿大夫叫趙簡子，他有兩頭心愛的白騾。
一天夜裏，住在廣門縣的小官陽城胥渠的仆人來到趙簡子的門前，敲門告訴說：“家臣胥渠生病了，醫生說：‘如果弄到白騾的肝吃了，病就能治好；如果弄不到的話，那就必死無疑。’”
負責通報的人進去稟告趙簡子。在一旁侍奉趙簡子的家臣重安於聽到這件事，惱怒地說：“胥渠這家夥，竟然算計起主君的白騾來了。請允許我把他殺掉！”
趙簡子說：“殺人為的是使牲畜活命，不是太不仁義了嗎？而殺掉牲畜去救人活命，卻是仁愛的表現。”
於是喊廚師殺掉白騾，取出騾肝，送給陽城胥渠。
人們聽說後非常感動。後來，趙簡子攻打狄城。廣門縣的胥渠帶領軍隊參戰，左隊七百人，右隊七百人，都爭先登上了城頭，趙簡子大勝敵軍。
智慧點評：
作為領導對待下屬要真誠，而不能搞欺騙、虛偽，這樣才能取信於人。
以仁慈打動人心
三國時曹操率軍欲取荊州，派曹仁等將領帶3萬兵馬向新野殺來。
麵對多於自己數倍的敵人，劉備聽取了徐庶的計謀，接連兩次把曹軍打得丟盔棄甲。損兵折將之後，曹操斷定劉備定有高人輔佐，經打探得知是徐庶。
曹操便決定把徐庶攬到自己這邊來，他知道徐庶為人忠孝，幼年喪父，現隻有老母在堂無人侍奉，便差人將徐母騙至許昌，令徐母寫信招降徐庶。
遭到拒絕之後，曹操又偽造徐母手筆，寫了封信送至新野，叫徐庶趕來伺候左右。
孝順的徐庶見到信後，哭著向劉備辭行。
正在為得到徐庶這位精通兵法的軍師和知己而信心倍增的劉備，深知徐庶此去後很可能再也無緣相見，這樣一位出色謀士的離去不僅是自己事業上的損失，而且很有可能成為曹操的左膀右臂。
但是，他也知道招攬人才，首先要尊重人才，自己隻能做以仁感人的君子，而不能做強奪的小人，於是劉備不僅沒有強留，反而流淚勸慰徐庶：“子母乃天性之親，不必以備為念。”
孫乾等人對劉備說：“徐庶是天下奇才，又知我軍虛實，今天若放他走，必為曹操所用，不如留住他，若曹操殺其母，他必為母報仇，盡全力敵曹操。”
劉備忙說：“不可!使人殺其母，而吾用其子，不仁也；留之不讓去，以絕其子母之道，不義也，吾怎可作不仁不義之事。”
劉備備酒為徐庶餞行，二人相對而泣。
馬至長亭，劉備又下馬相送，劉備的這些行動，深深令徐庶感動。當即向劉備表示，此去曹營，縱使曹操相逼，也絕不為其獻謀劃策。
劉備又諄諄叮囑徐庶到曹操那裏以後盡心侍奉老母，勿以自己為念。
徐庶揮淚上馬，同時，告訴劉備，他有一好友，住在襄陽城外20裏的隆中，此人有經天緯地之才，正好為劉備所用。
劉備高興地請徐庶為之引薦，徐庶卻說：“這位朋友生性淡泊名利，除非您本人親自前去邀請，不然，他是不會主動求仕的，您可願降低身份，親往拜訪？”說罷疾馳而別。
徐庶到曹營後，老母方知是曹操用計把兒子騙來，十分懊恨，並責怪他不該對偽書不加詳察而信以為真，遂趁徐庶不注意，自縊於梁間。
徐庶喪母後，卻始終如一地守著自己的諾言，不曾為曹操出一謀，獻一策。
智慧點評：
作為領導，就應向劉備學習，以仁慈來打動人心。
用仁義獲得人心
一般來說，上司籠絡下屬的手段，不外乎加薪、承諾給予優厚報酬等方法。但有時上級對下屬不必付出實質性的東西，而隻要通過某種表示、某種態度，便能給下屬最大的滿足，甚至會使他們產生受寵若驚的感覺，因而感恩戴德，更加忠心耿耿地為其效勞。有些人隻是一味地向欲拉攏的一方施以恩惠，特別是對那些自己以為將要用到的人，更是如此。其實，征服人心，最重要的是要針對對方的心理。比如：給地位卑賤者以尊重，給貧窮者以財物，給落難者以援力，給求職者以機會等等。在這眾多的方法中，用仁義獲得人心不失為一個好辦法。
惠普公司的創始人戴夫·帕爾德年輕時酷愛體育運動，體育教練曾經對他講，兩個爭奪冠軍的球隊水平旗鼓相當，在這種情況下，默契配合極為重要，特別是在那些瞬息萬變的比賽中。這個道理似乎誰都懂，但是隻有真正在運動場上實踐過的人才會真正理解這一原則是多麼重要。
帕爾德把這些話銘記在心，努力去促成人與人之間互相信任，互相關心和密切配合，他心裏明白，想要達到這樣的效果，就不能僅僅用製度一類的東西，還要用仁義的手段來獲得人心。
第二次世界大戰結束後，惠普公司因為在戰爭期間發展迅速，此時已經成為擁有200萬美元資產和200名工人的公司。但是戰爭一結束，許多軍事項目迅速停建，電子設備在軍用市場上的總銷售量迅速下降。由軍事工業帶動的日用品市場迅速萎縮，惠普公司的業務一落千丈。
麵對市場的衰退，帕爾德不得不辭退了100多個工人。看到許多一起創業的朋友馬上就要淪為失業者，帕爾德心裏很難受。他深深地懂得了失業對工人意味著生活水平的迅速下降和自尊心的巨大傷害。眼看著人們陸續地默默離去，帕爾德心中發誓：一定要渡過難關，把公司搞上去，把這些工人重新請回惠普公司。
這次解雇工人給帕爾德留下了終生難忘的印象。以後，惠普公司即使在最困難的時候也堅持不辭退員工，這在矽穀絕無僅有。
隨著美國經濟的複蘇，惠普公司又恢複了昨日的輝煌。公司又重新擁有200名員工。到20世紀40年代末，惠普公司資產已接近千萬，成了矽穀中的明星企業。
1959年，正當惠普在帕爾德領導下蒸蒸日上時，他注意到公司員工的熱情似乎不高，這是為什麼呢？
惠普公司的股票1957年上市以來，股價節節攀升，成為華爾街的寵兒，難道在這樣的公司還有什麼怨言嗎？
當帕爾德婉轉地問公司一名檢測人員時，這位員工告訴他：“是的，我為在這樣一個大公司工作感到自豪。但是，作為一名員工我卻沒有感到是企業的主人。工薪的確在上升，但老板還是老板，夥計還是夥計。”
聽了這一席話，帕爾德陷入了深思。應該讓大家成為公司的主人，這樣工作起來才會齊心協力，才會一心把公司搞好。
第二天，帕爾德在公司主持的記者招待會上正式宣布，惠普公司為調動員工的積極性，為把公司發展的巨大利益也分配到辛勤工作的員工那裏，將推行職工持股計劃。
這就是後來風靡美國的ESOP（職工持股計劃），他把公司股票分階段按工作時間分給職工。職工成為公司主人，立時麵貌一新，惠普公司銷售、生產各方麵均呈現出一片新的氣象。
智慧點評：
人們都是有感情的，隻要用仁義之心去對待他，他人也一定會用心回報你。管理者們懂得了這些，就要在實際工作中注意這些問題，盡力做到用仁義獲得人心。
微笑管理是高招
大部分的人都喜歡笑臉常開的人而不喜歡板著麵孔、麵無表情的人，那麼，管理者為什麼不投大家之所“好”，充分利用微笑這一武器幫助自己進行人員管理呢？
通過微笑來實施管理，是強調在管理過程中，管理者要發自內心地對下屬尊重、信任和關懷，不要視下屬為路人、為仇敵、為發泄自己不滿情緒的出氣筒。
雖然微笑不能代替有效的管理製度和方法，但微笑卻有任何好製度、好方法都起不到的大作用。
對下屬的工作不能吹毛求疵或雞蛋裏挑骨頭，而要多做正麵肯定，發現長處，發掘優點。
可以想象，上司或者老板，整天一副嚴肅、冰冷、生硬的麵孔扣在下屬心上，下屬整天戰戰兢兢、恐懼不安、心理緊張、心情壓抑，哪裏還能積極、主動地發揮，哪裏還能保證做好工作？在這種情況下，無論企業的管理製度、管理方法怎麼完美無缺，也都難以讓企業組織創造出一個令人滿意的業績來。
如果企業的所有管理者，時時刻刻用微笑麵對每個下屬的每一件事，就會在企業內，創造出一個和諧融洽的氣氛，驅散上下級之間、同事之間可能存在的陰霾。讓下屬心情舒暢，不僅能使每個人盡心盡力、積極主動地工作，而且還相互支持、相互幫助，形成一個所向無敵的高效團隊。企業形成了這樣一種團隊，就不再有不可克服的困難，這本身就直接構成企業的核心競爭力，保證企業持續穩定發展。有哪個管理者不向往這種狀態？
並且，微笑管理，還是一個不需要增加投入的管理。它不需要任何人力、物力、財力的投入，需要的隻是管理者發自心底的一個微笑——輕輕地麵部肌肉運動而已。因此，它又是一種能給企業直接帶來經濟效益的高效管理。
當然，我們所說的微笑應該是發自內心的真誠的笑，是有適度有節製的笑容。它既不是那種“笑麵虎”的笑裏藏刀，也不是那種隻會打哈哈的無原則的濫笑。
（1）笑麵虎的笑是暗含惡意的笑，他的笑容下隱藏著不可告人的動機，是為了達到某種目的的虛偽之笑。
（2）無原則的打哈哈之笑，隻會讓你的下屬覺得你毫無內涵，虛偽又做作，從而對你的印象大打折扣。
管理者所要的微笑決不是以上兩種微笑，它應該是真摯的、發自內心的，是自己樂觀心態的真實體現，並把這種樂觀的情緒傳染給你周圍的人，從而保持愉悅的心態，充分發揮工作幹勁。
智慧點評：
在現實生活中，微笑是組織良好的人際關係、調節各種矛盾的潤滑劑。微笑就如同陽光，它能給你的下屬帶來溫暖，使他們對你產生寬厚、謙和、平易近人的良好印象。它能縮短你與下屬彼此間的距離，產生心理上的相容性。
矯正上梁最重要
管理者帶領下屬要靠言傳身教，以自己的行動做出表率，生過無數空洞的說教。所以當下屬會犯這樣或那樣的錯誤的時候，管理者沒有必要先怪罪於下屬，反倒應該自上而下，立足自身找原因，把發現問題和解決問題看成是綿綿成長和塑造下屬的樂趣所在。俗話所說的“上梁不正下梁歪”講的也是這個道理。
解決問題先要搞定人。選擇合適的人，並且能夠合理地配置人才，最為關鍵。聰明的管理者一定在選人上費盡心思，往往能夠為了一個合適人的到位，一直追蹤，等待，極有耐心地培養、尋找。
當然，選人包括了人的組合，善於不善於把不同類型、不同特點和不同能力的人組合在一起，是管理者管人能力的體現。就如建築原理一樣：有些碎磚斷瓦孤立地堆在那兒，就是一堆垃圾。但是，一旦通過泥瓦工的手藝，融入到整個牆的砌合之中，每一塊磚瓦便成了不可或缺的要素。
選好人是做對事的前提，人沒有搞定，必然在下麵的部門接二連三地出現低級重複的問題。
耐心教會釣魚的方法，比什麼都重要。下屬能幹不能幹，就看管理者有沒有調教下屬的好方法，能不能營造出愉悅生存的環境。
德國西門子公司的高級經理們，幾乎很少用發怒的粗暴方式來實施領導，多為采取“拉”式而非“推”式的紳士方式，常常有耐心地運用一個生動的比喻，講述一個小故事和歸納一組顯而易見的數據，不斷地引導下屬朝一個正確的方向行走。
小心，別讓自己的不良潛意識損傷了組織的健康。組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的體係，當作為這個體係的管理者，必然會以自己的某種好惡和潛意識，左右著組織及其成員的人格取向。譬如，急功近利短期行為的管理者，就會和求得長期生存本能的下屬相抵觸，出現或明或暗的矛盾衝突；為了降低成本，可能會從員工身上去摳；為自己的資金寬裕，可能有意無意地拖欠供應商貨款……由於這些潛意識和行為在日積月累的工作過程中，使得正直向上的下屬無所適從，在無意之中犯這樣那樣的錯。一個組織不能使自己的成員富有陽光心態和簡單思維來從事日常工作的話，這個組織就會變得木訥、遲鈍而沒有生機。
王永慶曾經說過這樣一句話：“勝過別人還不是最重要的，最重要的是我們能不能戰勝自己。”如果，問題的根子處在管理者自己的身上，那麼，就應該努力去完善自身。
智慧點評：
“己所不欲，勿施於人”，連自己都辦不到的事，要求別人去做，未免太不近人情。俗話說，近朱者赤，近墨者黑。有什麼樣的榜樣，就有什麼樣的效仿者。
貼近部下，不擺架子
如果管理者能讓每個員工都能從內心讚賞你的品格。那麼你就可以輕輕鬆鬆指揮任何人。要達到這種境界，管理者必須塑造自我品格，貼近部下，不擺官架子。
某礦業公司的一位董事長在他年輕時，因為自己工作上急於求成，遇事常急躁衝動，把事情辦得很糟，結果被下放到基層礦山去擔任一個礦的礦長。到職時，在歡迎酒會上，由於他一不善喝酒，二不善辭令，以致被老職員們認為是一個不講人情的上司，年輕的職員和礦工們對他更是敬而遠之。他在礦裏一度很被動，工作開展不起來。
這樣悶悶過了大半年後，在過年前夕，舉辦同樂會，大家要即興表演節目。他這時在同樂會上唱了幾句家鄉戲，贏得了熱烈的掌聲。連他自己也沒想到，那些一向對他敬而遠之的部下們，會因此而對他表示如此的親近和友好。此後他還在礦上成立了一個業餘家鄉戲團。從此，他的部下非常願意和他接近，有事都喜歡跟他談。他也更加與部下貼心了，由過去令人望而生畏的人變成了可親可敬的人。在礦上無論一件多難辦的事，隻要經他出麵，困難就會迎刃而解，事情定能辦成。由此這個礦的生產突飛猛進。因為他工作有能力，而且如此得人心，後來他榮升為這個公司的董事長。
他升為董事長後，有一次在工廠開現場會，全公司的頭麵人物都出席了。會上大家都為本年度的好成績而高興，於是公司總裁的秘書小姐提議使大家在高度歡樂中散會。她想出一個辦法，把一個分公司的副經理拋到噴泉的池子中去，以此使大家的歡樂達到高潮，總裁同意這位小姐的提議，就和這位董事長打招呼，董事長表示這樣做不妥，決定由他自己——公司最高領導者，在水池中來一個旱鴨子遊水。
董事長轉向大家說：“我宣布大會最後一個項目就是秘書小姐的建議：她叫我在泉水池中來一個旱鴨子戲水，我同意了，請各位先生注意了，我就此做表演。”於是他跳入池中，遊起泳來，引得參加會議的幾百人哄堂大笑……
智慧點評：
作為領導，在下屬麵前，如果你認定了“我”是經理，“你”是工人，應當各盡其職。
關心下屬利益
李嘉誠由一個普通打工仔成為香港首富，“長江”由一間破舊不堪的山寨廠成為龐大的跨國集團公司，究其原因，用李嘉誠的話：“最重要也是最根本的就是知人善任，把有能力的下屬留在身邊為企業出力。”
李嘉誠以穩健著稱，雖有“超人”的頭腦但不剛愎自用，而是集思廣益，力求圓滿。他的管人之道是唯才是舉，愛才如命，求才若渴。
李嘉誠曾說：“大多數人都會有部分的長處，部分的短處。各盡其能。各得所需，以量才而用為原則。”這就是說，一個公司需要員工共同努力，才能完成發展公司的大業。
在企業初創期，企業主最希望有忠心耿耿、忠實苦幹的人才。在塑膠廠草創初期，李嘉誠曾親自安裝機器、生產製品、設計圖紙，走街串巷、采購和推銷。因此，他更迫切需要能夠切實幫他的創業人才。他找到了上海人盛頌聲和朝州人周千和。
盛頌聲負責生產，周千和主理財務，他們兢兢業業，任勞任怨，輔助李嘉誠創業，是長江勞苦功高的元勳。
周千和回憶道：“那時，大家的薪酬都不高，才一百港元上下，條件之艱苦，不是現在青年所可想象的。李先生跟我們一樣埋頭拚命做，大家都沒什麼話說的。有人會講，李先生是老板，他是為自己苦做值得，打工的就不值。話不可這麼講，李先生寧可自己少得利，也要照顧大家的利益，把我們當自家人。”從這一段話中可以看出，李嘉誠身先士卒就是為了籠絡住周千和，讓他死心塌地為自己工作。
1980年，李嘉誠提拔盛頌聲為董事會副總經理；1985年，他又委任周千和為董事會副總經理。
很重舊情的李嘉誠，後來又對二人委以重任：讓盛頌聲負責長實公司的地產業；讓周千和主理長實的股票買賣。
李嘉誠常說：“長江實業能擴展到今天的規模，要歸功於屬下同仁的鼎力合作和支持。”
美國《財富》雜誌對李嘉誠讚譽有加：“李嘉誠極之重視與借助專業下屬人才幫助他完成鴻圖大業”。李嘉誠智囊團的成員，都是獨當一麵的商場大將，他能“盡收天下利器”，成功地駕駛這一群中外駿馬，證明了他除有領袖的“才”和“財”之外，也有王者之“得”與“德”。
《李嘉誠成功之路》一書裏這樣說：“正因為李嘉誠善於把一批確有真才實學的智囊團人物團結在自己的周圍，充分發揮每個人的聰明才智，鼓勵他們出謀與決策，這就能夠‘博采天下之所長，為己所有’，從而保證了他每逢關鍵時刻都能出奇製勝，化險為夷，在瞬息萬變的世界經濟舞台上不迷失方向，不失時機地實行戰略轉移，使企業沿著成功的航道前進。”
智慧點評：
一個管理者應該有許多能力和本事，比如：交際能力、管理能力、決策能力、處理危機的能力等，然而，能夠留住優秀的下屬卻是最大的能力和本事。因為，沒有好人為你做事，一切便無從談起。
向失意之人伸出一隻手
李先生因為工作業績突出，被總公司派到下屬一家汽車公司任總經理。當時這家公司派係之爭嚴重，幾個較大的派係間明爭暗鬥，公司業績直線下滑。李經理剛剛到任，就被下屬們“劃歸”了某一派係。而對立派經常在工作上給李經理設置障礙，以此削弱李經理的威信。
對立派中的首要人物是生產部的馬主管，這個人工作十分賣力，屬於吃苦耐勞，對公司忠心耿耿的那類人。但他有一個缺點，就是喜歡拉幫結派，對自己不喜歡的人，就下狠心整，有種置人於死地而後快的邪惡心態。所以公司上下的大都很怕他，平時人人都不敢得罪他。
有一次馬主管犯了一個大錯誤，當時，公司的幾位副經理都傾向將其開除，馬主管也認識到了問題的嚴重性，也做了被開除的準備。
開會時，大家像是事先有了約定似的，一致認為馬主管不可留，留下來是公司的損失。他們列舉了許多不可饒恕的“罪狀”，見大家都這麼說，馬主管也不好做過多的辯護。大家的目光都集中在李經理身上，隻聽李經理說：“我認為看一個人，不能老將目光盯在人家的缺點，更多的要看看人家的優點。人，總是會有過錯的，在座的這麼多人，誰能告訴我，你沒有犯過錯誤？我們要公正地對待，隻要功大於過，就是一個好人才。我承認馬主管身上有許多缺點，但是大家也應該看到，他身上蘊藏著許多優點。對於他的優點，大家為何視而不見？馬主管的工作可以說是很出色的，他幹工作的那股勁頭，恐怕是在座的各位所不具備的。他的這種對待工作的認真負責的精神，在一個團隊中，能起到很好的示範作用。僅此一點，我們就沒有必要炒掉他，這樣的職員是不好找的。他並不是主觀上犯錯誤的，而是無意犯下的。有人說，他的這種過錯非同小可，給公司帶來了不小的損失。是的，他這次是給公司造成了一定損失。但我相信，給他一次機會，他會在以後的工作中加倍努力，把這次的損失補回來。”
李經理的話音一落，整個會場鴉雀無聲，馬主管做夢也沒有想到李經理會替他說好話，竟感動得熱淚盈眶，由於李經理的堅持，馬主管被公司留了下來。
李經理在關鍵時刻拉了馬主管一把，不僅獲得了良好的聲譽，還贏得了馬主管的忠心，在以後的工作中馬主管積極配合李經理，成了李經理的得力幹將。
失意的時候，你拉他一把，會收到意想不到的效果，他會在人情上欠你的，要知道人情債是不好還清的。所以，在下屬失意的時候，別吝嗇你的一隻手。
智慧點評：
人人都有遇到困難或犯錯誤的時候，當下屬遇到困難或犯了錯誤時，做上司的要幫助下屬渡過難關，而不要落井下石，要伸出援助之手拉下屬一把。
讓員工有成就感
有許多人常常這樣問在微軟工作的員工：“你為什麼要留在微軟？”其實，回答這個問題並不難：“因為微軟有很多機會讓它的員工有成就感。”
雖然有人開玩笑說：“成就感是你的，成就是你老板的，錢是比爾·蓋茨的。”
但員工們仍然為有這樣的工作感到自豪。
微軟公司透過種種管理手段，使員工們感到微軟是一個能夠發揮其聰明才智的地方。
因為微軟公司沒有在新聞媒介上大力渲染自己，大多數人並不知道微軟所進行的極具創造性的工作。
人們認識這一點的最好辦法就是——在這裏工作一段時間。
他們會看到：作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用的，從而產生一種成就感。
盡管在高技術公司中擁有創造性人才是重要的，但如何激發他們的創造力則更為重要。
微軟的做法是“固化”項目的可用資源，即限製一個項目的工作人數和交付時間。
這樣，固化的項目資源就成了項目開發計劃中最關鍵的限定因素，尤其是交付時間，使得整個開發小組必須充分凝聚其創造力，並拚命工作，迫使他們切除多餘的特性，苦苦思考哪些特性才是一個新產品的關鍵特性。
沒有壓力就沒有創造力，沒有限定就沒有優異的成績，這其中的辯證關係很有啟發意義。
也許，這就是人們蜂擁而至微軟的原因。
微軟員工說起其在微軟的故事，一定會從麵試開始，因為那給他們留下了很深刻而且鮮明的印象。
微軟讓人吃驚的地方就在於：它竟然在新員工身上下賭注，它不要求你一進來就能工作，但它希望你很快就可以成為最好的，而你也因此從一開始就在巨大的壓力和興奮中開始玩命幹活兒。而且，這就像一種興奮劑，一旦你體驗到痛苦之後的快樂，以後你就會為尋找同樣的興奮更加努力地工作。
“我們要的是最聰明、最有潛力的人，而不是最有經驗的人。”
判斷一個人是否有經驗並不難，而判斷一個人是否有足夠的潛力卻需要一些眼光和技巧。這就是微軟麵試讓人記憶猶新的原因。因為沒有固定的方法和模式，當你被麵試的同時，也可以通過對方的提問判斷麵試人的水平和智商。這實在是一次很有意思的較量。
微軟把招聘一流人才作為最基本的人事政策，將員工素質看作無法估量的財富。微軟與其他公司最本質的區別就在於所雇用的員工素質不同。像微軟公司的其他方麵一樣，這個軟件巨人的人才招聘係統也具有很多神秘之處。它的人力資源部製定了一套科學的甄選方法，其中麵試的方法就很有特色。
微軟麵試中有名的一般性問題有：“在沒有天平的情況下，你如何稱出一架飛機的重量？”“請你估計一下密西西比河河水的流量？”或“請你估計一下美國加油站的數目？”
被麵試者的答案通常並不重要，重要的是他們分析問題的方法。這種甄選人才的方法很值得借鑒。為了得到最好的人才，微軟公司甚至采取了一種獨特的方法來挑選參加麵試的人員，通過計算機檢索用戶所用的關鍵詞，選出具有創造性和一定技能的計算機人員作為聘用的候選人。
有一位在微軟工作已超過3年的員工說：“進入微軟不容易。這是我對微軟的第一感受。”
來微軟前，這位員工在出版社工作，主要從事電子及計算機類圖書的約稿、審稿及編輯、出版工作。由於每天閱讀的文字已經很多，工作之餘他更願意看看電視或聽聽廣播來獲得信息。
一個偶然的機會，他從《北京晚報》上讀到了微軟公司北京代表處的招聘廣告，其他細節大多記不清楚了，但有一句話他一直記得“有編輯工作經驗者優先”。
正是衝著這一條，他寄出了自己的簡曆。
在出版社，他就知道微軟公司的名聲，所以想像著進入微軟的艱難，也琢磨著這可能是證實自己實力的最好機會了。
幾天後接到了微軟小姐的電話，要他當天到微軟麵談。
這位員工當時很高興：第一，簡曆沒寫砸；第二，微軟確實需要人，而且還很急。
來到當時的微軟公司北京測試中心（微軟公司北京代表處的技術部門），正趕上中心的人在從樓下往上搬設備。
說明來意後，他稍等了一會兒，這時從搬運工中走出一位先生接待了他。
後來才知道，這位先生就是當時微軟公司北京代表處唯一的一位項目經理，進行中的漢化產品都歸他管。
“跟大家一起幹體力活兒的經理”給這位員工留下了最初的良好印象。
走出經理的辦公室後，這位員工很快對整個談話過程做了回味與總結：內容和方式遠遠不止與簡曆或專業相關的範圍，招聘人既顯隨意，又目的明確；應聘者既感輕鬆，又不免緊張，因為你有足夠的話題和空間來發揮和表現自己，但卻很難有把握不被一些尖銳的問題難住，因為與你相比，他才是專家。
回家後他就開始等待微軟小姐再來電話，感覺等了很久很久，以致失望地想：“沒有希望了，我不是最好的。”
然而一天中午，不是小姐而是經理本人打電話給這位員工：“請問今天有時間嗎？上級老板剛到北京，明天就要走。與你見麵的時間可以是中午一點半或晚上八點。”
“有時間，我願意一點半見麵。”好像怕失去機會似的，他選擇了馬上見麵。
真實而沒有特意準備的他通過了嚴格而全麵的考察，從眾多的應聘者中“脫穎而出”。
得到微軟的正式錄用通知時，這位員工有了第一次成就感。
智慧點評：
在現代企業管理中，讓員工有一種成就感，是充分調動員工積極性的有效手段。
不可用強權壓製下屬
權力就是用來指示、指導下屬的一種力量，也可用以糾正下屬的過失，是為了更好的開展工作而施予某人的。
雖然如此，但如果僅僅仰仗權力，采取強硬手段來壓製下屬，口口聲聲說：“我說這麼做就這麼做。”不厭其煩地一再向人們顯示自己的權力，不但不能使下屬順服，同時蠻橫、高壓地使用權力，還會引起下屬強烈的反對。
三國時期有這樣一個戰例：張飛生性脾氣暴烈，動不動喝醉酒後鞭打士兵，士兵們敢怒而不敢言。
關羽敗走麥城之後，被東吳所殺。張飛為替兄長報仇，憑借權力提出了不合理要求，限令軍中三天以內置辦白旗白甲，掛孝討伐東吳。負責製造盔甲的兩員大將範疆、張達因為期限太急，就向張飛乞求寬限幾天，張飛不但不聽，竟然把二人打得滿口出血，並命令道：“一定要按期完成，若超過期限，就殺了你們示眾。”
二人知道根本不可能按期完成，便商議：“與其他殺我們，不如我們殺了他。”
張飛之所以被部下殺死，與他平時的高壓、蠻橫是分不開的。平常下屬們就是“敢怒而不敢言”，更何況在他急切報仇之時？
領導下達命令要符合實際情況，指責應該有充分的理由，而不應因為被賦予了某種權力就濫加應用。把強製及使人服從的力量藏而不露，才是聰明的做法。
身為下屬，就算不受強製，也會有服從的心理，如果領導用一種以上壓下的態度來對待他們，即使性格溫順的人也會暴躁起來。所以領導不能借助權力壓人，而靠本身的人格魅力樹立的威信使人折服才是明智之舉。
權力並不是萬能鑰匙，你不用多表現，大家也知道你是領導。威信比權力更重要，放棄手中的權力，把精力放在建立威信上，效果會更好一些。聰明的領導很少會像封建社會那些專製的皇帝，隨心所欲，世間萬物為自己一人所支配。他們往往在工作中，通過展現自己的能力和良好的品德，來逐步建立自己的威信。有了威信，大家才能信服你。這時，你才具備了無形的感召力，你所做出的決定，才會得到大家的擁護。
智慧點評：
強權隻會導致暴政，管理者要銘記於心。隨心所欲地使用手中的權力，隻會使你失去威信；而學會不倚仗手中的權力，建立你的領導威信，才會得到大家的信服。
柔和的語氣人人都喜歡
多用建議，少下命令，語氣柔和一些，不但能避免傷害別人自尊，而且能使其樂於改正錯誤，並與你友好地合作。
幾年以前，傑克·韋爾奇任美國通用電氣公司總裁的時候，通用電氣公司正麵臨著一項需要慎重處理的工作，即免除查爾斯·史坦恩梅茲擔任的某一部門的主管職務。
史坦恩梅茲在電器方麵有超人的才能，但擔任計算部門主管卻很不稱職。不過，公司卻不敢冒犯他，因為公司當時還絕對少不了他這樣的人才。
於是，傑克·韋爾奇親自出馬。一天，他把史坦恩梅茲叫到他的辦公室，對他說：“史坦恩梅茲先生，現在有一個通用電氣公司顧問工程師的職務，你看這項職務由你來擔任如何？我暫時還找不到合適的人來擔任這項職務。”
史坦恩梅茲一聽，十分高興：“沒問題，隻要是公司決定的，我就樂意接受。”
於是，傑克·韋爾奇就給了史坦恩梅茲一個新的頭銜，讓他擔任“通用電氣公司顧問工程師”這一職務。其實工作還是和以前一樣，隻是換了一個新頭銜。而讓其他人擔任部門主管。
對這一調動，不知情的史坦恩梅茲十分高興。如果他知道換職務的原因是公司認為他擔任部門主管不稱職，那麼他在今後的工作中肯定不會有太多的激情。
通用公司的高級人員也很高興。他們巧妙地調動了這位最暴躁的大牌明星的工作，而且他們的做法並沒有引起一場大風暴，因為他們讓他保住了麵子。
讓他有麵子！這是多麼的重要，而我們卻很少有人想到這一點！我們曾殘酷地抹殺他人的感覺，又自以為是；我們在其他人麵前批評下屬，發出威脅，甚至不去考慮是否傷害到他們的自尊。然而，一兩分鍾的思考，一句兩句體諒的話，對他人的態度寬容一些，都可以減少對別人的傷害。
著名人際關係學家卡耐基曾和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，他告訴她正在寫有關“對待下屬”這本重要的書。她告訴卡耐基，在她為歐文，楊羅寫傳記的時候，訪問了與楊羅先生在同一間辦公室工作了三年的一個人。這個人宣稱，他從未聽過楊羅先生向下屬下過一次命令。例如，歐文，楊羅從來不說“做這個或做那個”，或者是“不要做這個，不要做那個”。他總是說：“你可以考慮這個，”或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之後，經常說：“你認為這封信如何？”在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，可能會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會，他從不告訴他的助手如何做事，他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。
通過這種方法，使人們很容易改正他們的錯誤，而且維持了下屬們的自尊，使他們認為自己很重要，並希望與你合作，而不是反抗你。
智慧點評：
作為領導，在對待下屬的時候，不要以為他們是下屬，就低你一等，你就可以隨便批評他們。他們也有自尊，也要麵子，所以，你不妨多用一點建議代替批評，他們會覺得你這個領導平易近人，因此自然也會對你的工作積極地配合。
為下屬攬過
當你的下屬犯了錯誤，作為領導你該怎麼辦呢？是大加訓斥，還是放任自流？這些都不是上策。聰明的領導者會為下屬攬過，並責怪自己領導不利。這時你的下屬便會感恩戴德，將你的恩惠銘記於心，以後更加死心塌地的跟著你。你不僅沒有因為下屬的錯誤而傷害了下屬，反而更加深了下屬對你的信任和支持。
明代嘉靖年間的傑出軍事家、民族英雄俞大猷對部屬既教習武藝，又教讀兵書，以誠團結人，以義教育人。當部屬發生過失時，他既能嚴肅批評教育，又能主動承擔領導責任。因而他的部屬對他倍加尊重和信賴，作戰時均拚死效力。
公元1565年，時任廣東總兵的俞大猷率軍在廣東沿海掃蕩倭寇，屢獲勝利。但有一次部將湯克寬追擊賊首吳平不力，致使吳平乘漁船逃走。
朝廷因此要追究湯克寬責任。俞大猷勇於攬過，上奏說：“克寬忠勇慣戰，請保住，不效甘同罪。”在湯克寬被撤職後，他還以自己的財物接濟湯克寬的妻室，而他自己卻因此被免職。
湯克寬經俞大猷的保護，不僅免於一死，而且後來成為名將，當上了廣東總兵。
明朝名將盧象升領兵作戰10多年一向以寬容態度對待有過失的部下，史書稱他一生“未殺過一偏將”，甚得全軍的敬佩和朝野的讚賞。
公元1636年，盧象升率部在湖北南漳、穀城一帶作戰。由於擔任兩路進攻的總兵祖寬部厭戰情緒濃，大批士兵嘩變，致使作戰失利。
兵部尚書楊嗣昌為此大發雷霆，除指責盧象升指揮不力外，還責令其將祖寬罷官投獄。
盧象升深知祖寬有勇有謀，曾為明王朝屢建戰功，不能因一次作戰未勝，就置人於死地。如果這次嚴懲祖寬，勢必引起其他將領的惶恐不安，於今後帶兵打仗十分不利。
盧象升因此上書朝廷，據理力爭，為祖寬說情求免，他說：“不問難易，不顧死生，專以求全責備。雖有長才，保以展布。”據此，朝廷最後收回成命，同意調祖寬率部去陝西鎮守。