智慧四攻心篇
關愛仁慈，征服人心
唐朝時期的長孫順德是太宗長孫皇後的族叔，曾仕隋，任右勳衛，後逃到太原，投奔了李淵，深得高祖、太宗的信任，多有戰功。
高祖即位，拜長孫順德為左驍衛大將軍，封為薛國公。
武德九年（公元626年），長孫順德與秦叔寶等參加了李世民發動的玄武門政變，為唐太宗即位立了大功。太宗登上皇位以後，特賜給長孫順德宮女，長孫順德也受到特別的允許，常在皇宮內居住。但後來長孫順德讓自己的管家接受了別人贈絹，被人告發。按照唐朝的法律，是要受到很嚴重的處罰的。但太宗不忍心處置他，對身邊的近侍大臣說：“長孫順德處在外戚的地位，功勞屬於開國元勳之列，官位高，俸祿豐厚，可以稱得上富有尊貴，隻是他讀書太少。
在他受賄的事被告發以後，太宗不僅沒有加以懲處，還在朝廷上當眾賜給他絹數十匹，使他內心感到非常的慚愧。
不久，長孫順德因與李孝常勾結犯罪，這回唐太宗無法再護他了，結果被除名。過了一年多，太宗看功臣圖，見到了長孫順德的畫像，還是對他產生了憐憫之心，派宇文士及前去察看長孫順德的生活情況，宇文士及見長孫順德精神很不好，經常醉酒自責，朝中大臣都認為已經悔悟，太宗又將他召回京，授予澤州刺史的官職，恢複了他的封爵和食邑。
對這件事，朝中的大臣們頗有感慨，覺得唐太宗實在像一位慈愛的父親，對待孩子的過錯總是給予改正的機會，沒有責罰的念頭。這樣一來，大臣們就對唐太宗更加心悅誠服了。
智慧點評：
對你的部下關愛仁慈，就會征服下屬的心。這種征服是一種徹底的征服，它會自然地使你的那些下屬永遠地、心甘情願地報答和捍衛你。這其實是一種內在的成功，長遠的成功。
真誠地關心你的員工
麵對麵的管理，是以走動管理為主的親近員工的開放式管理，這種方式人情味濃厚。這種管理外延廣闊，內涵豐富，富於應變性、創造性、其取勝的法寶因人因地因時製宜。
管理學者的實踐證明，技術性的公司因競爭激烈，風險大，更需要這種管理。這種管理能醫治公司的官僚主義，能減少內耗、理順人脈。
通用電氣公司的斯通就培養員工這種“大家庭的觀念”的公司文化，公司的一切人員要對公司的文化身體力行，並做到愛廠如家。
公司內的所有管理都要實行“門戶開放”政策，歡迎公司內的員工隨時進入他們的辦公室反映情況，並妥善處理員工的來信來訪。
公司的最高領導者與員工至少要一年舉辦一次“自由討論”。因此，通用公司就像員工和睦、奮進的“大家庭”，公司內大家直呼其名、不分尊卑，互相尊重，員工與員工間、員工與領導者間、領導者與領導者間關係融洽、親切。
在1990年某月，通用公司的工程師伯特領薪水時，發現他的薪水少了，這部分薪水是他的加班費。為此，他找到了他的上司，但他的上司卻對此表示無能為力，於是他便寫了一封信給總裁斯通，斯通立即責成管理部門妥善處理此事。
三天後，公司補發了伯特的薪水，事情似乎可以到此結束了，但公司卻利用為員工補發工資的小事大做了一篇文章。
第一是經理首先向伯特道了歉；第二是公司在這件事情的帶動下，了解到了“優秀人才”薪水較低的問題，調整了公司的工資，提高了工程師的加班費；第三是向《華爾街日報》披露了此事的全過程，引起了美國商界的轟動。
此事雖小，卻反映出了通用公司“大家庭的觀念”，反映了員工對公司的充分信任。
難怪一位美國著名的管理學家，會將此事件作為公司在處理員工關係和大開言路方麵的典範，編入了他的著作之中。
人脈上往往具有“馬太效應”的影子。一般人總會密者密上加密，疏者愈疏愈遠。通用電氣公司的總裁斯通卻大力主張“人脈應保持適度的距離”。
在人們的現實生活中，國與國、人與人間關係演變的例子一再證明“適度距離”理論大有道理。
斯通先生對於“適度距離”做到了身體力行，率先示範的作用。他做到了對密者疏之，疏者密之。
斯通因為自知與高層領導者在工作上有較多的接觸，因此他在業餘的時間有意和這些人拉大距離，他從不邀同僚到家中作客，也不接受他們的邀請。
相反，對於公司的普通員工、出納員和推銷員們，他總是有意親近，每次見麵都要微笑的問候，甚至還會“家訪”。
1980年1月，在舊金山醫院裏的一間病房外，有個身體硬朗、步履生風、聲若洪鍾上了年紀的人，正在與護士硬纏著非要探望一下一名住院的女士。
但是，護士卻對持有院方的規章製度對老人毫不退讓。這位護士可真是“有眼不識泰山”，她萬萬也想不到，在向她硬纏的這位老者，竟是通用電氣公司的總裁，被美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界公司巨子斯通。
護士也並不知曉，斯通所要探望的這位女士，並不是他的家人或朋友，而是通用公司一位銷售員哈桑的妻子。
哈桑後來在知道此事後，激動不已，他以每天長達16的小時工作，來回報斯通對他的關懷，因此加州的銷售業績一度在公司的評比中名列前茅。
正是由於斯通這種適度距離的管理，通用電氣公司才會在事業上蒸蒸日上。
智慧點評：
對人才給予真誠地關心，可以為你帶來更好的回報，能夠贏得人心，讓人才更好地為你工作。
與下屬同甘共苦
道光年間，為了抵抗外國列強的侵略，陳化成70多歲了，仍舊接受了道光帝的任命，率領軍隊駐紮在寶山。
一天夜裏，忽然刮起了颶風，暴雨傾盆而下，致使駐地附近的水塘迅速漲溢，大水隨之向營區蔓延開來。隨從的將士請陳化成把帥帳移到地勢較高的地方去，以免大水漫灌，影響休息。陳化成說：“我的大帳是士兵們的向導，一旦移動了。士兵們不明所以，必然會使軍心動搖，影響士氣。況且士兵們都睡在泥水中，我卻一個人在高地上休息，這怎麼行!”堅決不準移動帥帳。
當時江蘇巡撫裕謙兼任總督，也在寶山，曾聽說過陳化成與士兵同甘共苦的事，但還是半信半疑。他猜度陳化成在那樣的情況下一定會偷偷地把大帳移到高地上去，於是便派人前去慰問。
使者到了軍營，卻見帥帳仍然紮在泥水中，而陳化成正端坐其中處理事務。聽到馬蹄聲，陳化成走出大帳來看發生了什麼事情。使者說：“裕大人知道昨天晚上有暴風雨，很擔心將士們，特地派我來問候一聲。”陳化成微笑著從容答謝了使者。陳化成的做法感動了所有的將士，在以後的戰鬥中，將士們奮勇殺敵取得了一個又一個勝利。
一個老板，兩個下屬，再加一間小屋，一部電話，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鼇頭，成就自己的功業大廈，這樣的例子在商業史上數不勝數，多少企業巨頭由此而來。
靠的是什麼？靠的是老板與下屬同甘共苦患難與共。在這種情況下，上下的心往一處想，勁往一處使，還有什麼困難克服不了呢？又有什麼原因使他們不成功呢？
其實，與下屬共患難有時並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是唯一選擇。但困難的是危險之後，苦盡甘來，仍能與下屬共享安樂就不容易了。
春秋時期的重耳即位之前深得介子推的幫助。他即位之後，就論功行賞，功大的封邑、功小的晉爵，各得其所。介子推不願受封，重耳仍把綿上封為介子推的祭田。這件事深得大臣們敬重，眾臣此後更加竭力相助，終於幫助他打敗楚國。
以史為鑒，我們可受到不少啟發。作為一名管理者，身處逆境時，與下屬共渡難關，時來運轉時，千萬不可獨自居功，盡享成果。唯有如此，才能贏得威望，得到下屬愛戴，共創大業。
因此，作為一名管理者，對待下屬要以義為重，能與下屬同甘共苦。
1．逆境中，與下屬同心協力
哪個公司都有運氣不佳的時候，哪個管理者也都有身處逆境之日，這時，一個出色的管理者應做一個好的舵手，看準方向，動員所有下屬共同努力，充滿自信麵對困難。這時千萬別端著架子，指使別人。危船上，你也要盡一份力，否則旗倒船翻，你自己也要掉進海裏。
2．時來運轉莫忘難兄難弟
當時來運轉，春風得意之時，千萬不能翻臉不認人，即所謂過河拆橋，忘恩負義。這樣的管理者會為下屬所不齒，誰願意自己拚命保全的竟是一個忘恩負義的小人，一旦管理者的魅力喪失殆盡，並且背上不義氣的罵名，下屬不會再為你效力，新來的人也會望風而逃。
所以，時來運轉時，不妨慷慨解囊，為下屬加官晉薪，讓他們分享你的成果，使其自身的滿足感和成就感得以實現。切不可排斥有功下屬，落得罵名。
智慧點評：
一個組織的發展壯大依靠管理者與下屬的共同努力，同舟共濟。而患難與共之中形成的上下關係才是最牢固的關係。身為管理者，一定要做到與下屬同甘共苦，安不忘危，才能使事業蒸蒸日上。
霍桑效應
美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一家製造電話交換機的工廠。這家工廠具有較完善的娛樂設施、醫療製度和養老金製度等，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方麵專家組成的研究小組，在該工廠開展了一係列試驗研究。這一係列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關係。這一係列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找員工個別談話兩萬餘人次，並規定在談話過程中要耐心傾聽員工們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄，對員工的不滿意見不準反駁和訓斥。
試驗收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量竟有了大幅度提高。專家通過調查終於發現：原來由於員工長期以來對工廠的各種管理製度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄了出來，從而感到心情舒暢、幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。
霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論對於人的假設，表明了員工不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要的因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。據此，梅奧提出了自己的觀點：
１．員工是“社會人”而不是“經濟人”。人們的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方麵的、心理方麵的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。
２．企業中存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的幹涉所造成的損失，非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。
３．新的領導能力在於提高員工的滿意度。在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是員工的滿意度，而生產條件、工資報酬隻是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源於員工個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。
在一個組織內部，要想讓下屬理解、尊重並支持自己，就必須首先得關心、愛護他們，這是情感管理首先應該注意的。情感管理要求管理者能以朋友的態度來對待員工，而不是居高臨下希望員工感恩戴德的態度。情感管理應該是一貫的，不能三分鍾熱度，人情管理需要較長的時間才能收到成效，畢竟人與人之間的理解與信賴需要一個過程。而且情感管理體現在細枝末節的小事上，舉個很小的例子，如果你走進辦公室，發現某位員工氣色很不好，你就應該去問他，為什麼麵色不好？是不是身體哪兒不舒服？還是家裏有什麼事？為單身同事搞一次周末聚餐，給正在戀愛的年輕人放上一天的“戀愛假期”，為年老的員工組織定期的體檢。這些企業的統一安排、同事間發自內心的關懷行動，在企業形成了自發互幫互助的風氣。在成員灰心、遭遇逆境時便可以得到精神上的鼓勵、支持。員工會感到被關懷被尊重，領導覺得雖然累點也值得，就會以更好的熱情和精神投入工作。
領導可以與員工共同談論所碰到的各種問題，打聽出員工對工作中最有興趣的東西以及他們各人的喜好。另外，對員工充滿興趣，老板也能從下屬那兒學到很多東西，掌握很多信息。當情況變化時，領導就能夠處於一種有利之勢，以做出一些合理的決定。
一個好的領導應該能夠根據員工在日常工作中的表現來判斷他們的興趣範圍。如果僅僅是在員工中走動一下，檢查一下他們的工作情況，或裝出一副對他們有興趣的樣子，而不是真正關心，那麼一旦員工發現這一點，員工會認為老板根本不相信他們，對他們的工作不放心。
最重要的一點是，老板要能在下屬需要時伸出援助之手。例如某位員工生活中遇到困難，感情上遭受到打擊，技術上出現某個問題，或者與某個員工無法相處等。如果能幫他們解決這些問題，那麼員工就會感激不盡的。
智慧點評：
一個懂得愛自己員工的領導往往對自己的員工充滿興趣，他們能夠與員工之間創造出一種互相信任、理解和尊重的氣氛。領導幫助了員工，員工反過來就會更努力的為企業工作。
關心下屬的疾苦
齊景公在位的時候，有一年，大雪一連下了三天三夜還沒有停止。齊景公披著白色的狐皮大衣，坐在殿堂側邊的台階上欣賞雪景。
這時，晏子進來拜見景公，景公對他說：“真是奇怪啊，大雪下了三天三夜，而天氣竟然不寒冷。”
晏子反問道：“天氣果真不冷嗎？”景公笑了笑沒有回答。
晏子趁機說：“我聽說古代的賢德之君，吃飽的時候能夠想到有人在挨餓，穿暖的時候能夠想到有人在受寒，安逸的時候知道有人在辛勤勞作。現在君王您卻不知道民間的疾苦啊。”
景公聽後，慚愧地說：“你說得對，我聽從你的教誨。”於是就派人巡行全國，統計生活困難的人口發放救災物資，並命令凡看見有饑寒的人，就拿出衣物和糧食發放給他們。
社會發展到今天，人們基本已不再為吃穿發愁，但俗話說：“家家有本難念的經”。你的下屬雖不為吃穿發愁，但他們很可能為別的問題而發愁。比如，孩子的上學問題一時難以解決，老人無人照顧、家離單位太遠，愛人身體不好等等。所以，作為管理者一定要把下屬的疾苦放在心上，為下屬真正解決一些實際問題，這樣，下屬才能追隨你。
據說有一天，一個急得嘴角起泡的青年員工找到美國鋼鐵大王卡內基，說是妻子和兒子因為家鄉房屋拆遷而失去了住處，要請假回家安排一下。因為當時業務很忙，人手較少，卡內基不想放他走，就說了一通“個人的事再大也是小事，集體的事再小也是大事”之類的道理來安慰他，讓他安心工作，不料這位青年員工哭了。他氣憤地說：“在你們眼裏是小事，可在我是天大的事。我妻兒都沒住處了，你還讓我安心工作？”卡內基被這番話震住了。他立刻向這位員工道了歉，不但準了他的假，還親自到這位青年員工家中去探望。
關心下屬，為下屬解決後顧之憂必須做到以下三點：
其一，要摸清下屬的基本情況。
管理者要時常與下屬談心，關心他們的生活狀況，對生活較為困難的下屬的個人和家庭情況要心中有數，要隨時了解下屬的情況，要把握下屬後顧之憂的核心所在，以便於對症下藥。
其二，管理者對下屬的關心必須出於一片真心。
管理者必須從事業出發，實實在在，誠心誠意，設身處地地為下屬著想，要體貼下屬，關懷下屬，真正地為他們排憂解難。
尤其是要把握好幾個重要時機：當重要下屬出差公幹時，要幫助安排好其家屬子女的生活，必要時要指派專人負責聯係，不讓下屬牽掛；當下屬生病時，管理者要及時前往探望，要適當減輕其工作負荷，讓下屬及時得到治療；當下屬的家庭遭到不幸時，管理者要代表組織予以救濟，要及時伸出援助之手，緩解不幸造成的損失。
其三，管理者對下屬的幫助也要量力而行，不要開出實現不了的空頭支票。
管理者分擔下屬的困難要本著實際的原則，在力所能及的範圍內進行。幫助可以是精神上的撫慰，也可以是物質上的救助，但要在組織財力所能承擔的範圍內進行。
智慧點評：
一個優秀的管理者，不僅要善於使用下屬，更要善於通過替下屬排憂解難來喚起他內在的工作主動性，要替他解決後顧之憂，讓他的生活安穩下來，集中精力，全力以赴地投入到工作上。
真誠地關心易獲人心
“你真的找到最好的醫生了嗎？如果有問題的話，一定要找看這種病的醫生。”
這是誰在說話？這是誰在跟什麼人說話？
摩托羅拉總裁保羅·高爾文的名字想來你不會陌生，這句話是他對員工們表達關懷的口頭禪。無論何時何地，隻要高爾文聽到公司哪位員工或其家人生病時，他就打電話這樣詢問。
由於他的努力，許多小職員請不來的專家被他請來了。而且在這種情況下，醫生的賬單可直接交給他。
下麵的這個故事流傳很廣，我們可以從中洞見高爾文對一個普通員工最貼心的愛護。
在經濟不景氣的年代，工人們最怕失業。為了保住飯碗，他們最怕生病，尤其怕被老板知道。比爾·阿諾斯是一位采購員，他現在的兩個擔心都發生了。他的牙病非常嚴重，不得已，隻有放下手頭的工作，因為他實在無力去做了。而且，讓他擔心的是，他的病還被高爾文知道了。
沒想到，高爾文在看到他痛苦不堪的樣子後，竟然非常心疼：“你現在馬上去看病，一點也不能耽誤了!不要再想工作的事，你的事我來想好了。”
阿諾斯做了手術，但他從未見到賬單。他知道是高爾文替他出的手術費用。他多次向高爾文詢問，得到的回答都是同一句話：“我會讓你知道的。”
阿諾斯的手術很成功，他知道憑自己的普通收入是難以承受手術費的。阿諾斯勤奮工作，幾年後，他的生活大有改善。一次，他找到高爾文。
“我一定要償還您代我支付的手術費。”
“你呀，不必再想那件事了。忘了它，好好幹工作吧。”
阿諾斯說：“我會幹得很出色的。但我不是要還您錢……是為了使您能幫助其他員工醫好牙病……當然或者是其他別的什麼病。”
“謝謝，我先代他們向你表示感謝!”
告訴大家，阿諾斯的手術費是200美元，這對高爾文來說是一個小數目，可是這200美元代表的價值是對人的關懷和尊重。
智慧點評：
員工的忠誠和積極性是企業生存和發展的關鍵，是凝聚整個企業的黏合劑，所以企業領導要懂得關心每一個員工。有時候，一句貼心的話，就能表達出領導的心意，就能讓員工真心實意地為企業服務。
關愛獲得無限回報
通用汽車公司前總裁史龍·亞佛德說過：“你可以拿走我全部的資產，但是你隻要把我的組織人員留下來給我，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來。”員工是任何組織最寶貴的資產。關心員工就是關心組織目標的實現，也是管理的起點。
關愛員工會獲得比投入感情更大的回饋。具有感情性的員工會把報答的心情帶到工作中去，形成責任感和創造力。在節約成本和開拓性工作中獲得多重成果。
具有不凡管理的公司，既對顧客服務要竭盡全力，對自己的員工要倍加關心愛護。在一般的企業裏，管理者往往隻注意其中的某一方麵，而忽略了另一方麵。
在凱姆朗公司，這兩方麵都得到完美的貫徹實施。
美國的凱姆朗公司是一家很小的服務性公司。它的業務隻不過是為住宅的草坪施肥、噴藥而已。但它的經營思想、管理方針卻十分獨特，吸引了大批學者去研究它。很多人對它的經營思想和管理方法推崇備至，稱它是唯一真正以“愛的精神”經營企業的公司。正是這種“不合常規”，強調“愛的精神”的經營思想和方式，使公司的發展取得了意想不到的效果。凱姆朗公司開業時隻有5名職工、兩輛汽車。
公司的發展歸功於公司的創始人杜克，正是他創造了“不以常規”，以“愛的精神”經營企業的方法，並把它一直堅持下來，使公司取得突破性進展。
杜克的經曆很平凡，但在平凡的經曆中也還有一些傳奇性的東西。1949年，杜克為了養活父母、妻子和三個孩子，被迫停止了大學學業，回到家裏的小農場勞動。在此後的10年裏，全家人生活在饑一頓、飽一頓的困境中。20世紀60年代初，杜克買下了一個小規模的草皮農場。全家無論男女老幼都參加勞動，生活總算有一點好轉。在困頓的年代裏，杜克飽經風霜，體會到了人間的許多酸甜苦辣，也正是由於這一段痛苦的經曆，使他產生了一種愛心，並在後來的經營中把它發揮得盡善盡美。
在困頓的年代裏，杜克沒有忘記奮鬥，他不甘心於現實。1968年，杜克終於下定決心賣掉了農場，他用這筆資金和從親朋好友那兒借來的4萬美元成立了凱姆朗公司。起初，公司的員工隻有5人，這其中包括他那70高齡的老父親。凱姆朗公司成立後，由於員工少，人手不足，杜克經常一大早就開車出門，為用戶護養草坪，修剪樹枝，直到天黑才能回家。他這樣一幹就是好幾年，這幾年的勞累生活也成為他愛心的源泉的一部分。他深深地體會到了工作的艱苦，因而在他當上主管不再勞動以後，他能以自己的親身感受去體會員工們的心，關心他們，愛護他們。
服務誠懇、忠實，讓凱姆朗公司很快受到了廣大顧客的信任，凱姆朗公司也由此和廣大顧客建立了一種親密關係。顧客們常常在上班、外出時讓公司為草坪噴藥和施肥。噴的藥揮發性很強，一小時後就不留任何痕跡。顧客回來後，根據門上留下的紙條來判斷凱姆朗公司的人是否服務過，紙條上寫著：“藥液未幹前，請不要在草坪上坐臥。”就是這一句不起眼的話竟打動了千千萬萬個顧客的心，使他們備受感動，信任感也隨之而出，因此許多顧客都和凱姆朗公司簽訂長期合同，讓其長期為他們服務。
獨自外出工作是凱姆朗公司的員工工作的特點。這樣，工作中難免出錯，但員工們的責任心都非常強，出了錯，都能自覺賠償，分毫不差。因為大家都知道，這關係到公司的聲譽，必須認真去做。員工們高度的責任心為公司贏得了很高的信譽。
凱姆朗公司工人的這種高度責任心，其他同行都認為是“神話”，因為除了凱姆朗公司，沒有一家企業做得到。別家公司去施肥、噴藥時，主人必須在場才算數。對凱姆朗公司的這種做法，有一位應約來參與公司管理的經營專家很不以為然，便想加以糾正。這位專家提出，應與顧客簽訂服務合同。杜克問為什麼？專家說：“假如有人不付錢，根據合同可以告他。”杜克十分驚訝：“哪有告自己顧客的，這世界上99％的人都會付錢，另1％的人不付錢，告他們也沒用，以後不為他服務就是了。”凱姆朗公司的工人之所以具有這種“神話”般的高度責任心，之所以全力維護公司的榮譽，是由於凱姆朗公司用“愛的精神”對待自己的員工，使每位員工都感到公司就是自己的“家”，他們就是公司的“主人”。
杜克恪守著老父親傳給公司的信條是：“我們的人第一，顧客第二，這樣做，一切都會順利。”杜克對這一信條非常讚同，在他的工作中始終堅持它。
他不僅要求員工們對用戶；要盡心盡力提供服務，而且自己時時和工人們在一起，和他們談心，解決他們的困難，有時也讓工人們參與管理和決策。他盡力營造一個環境，使員工們在公司裏就如同在家中一樣，隻有親情、友情，而沒有上下級那種嚴肅。工人們對杜克非常尊敬，他們把公司作為自己的“家”，全心全意地為公司、為顧客服務。在凱姆朗公司，噴藥、施肥的工人被稱為“草坪養護專家”，受到企業管理層的尊重。
對工人的關心完全出於杜克內心的感情，而不是裝腔作勢，或沽名釣譽。一次，杜克提出購買萊尼湖畔的廢船塢，把它改建為公司職工的免費度假村。公司高級財務管理人員費了九牛二虎之力，才說服杜克放棄了這項超過公司能力的計劃。但是，杜克關心自己員工的熱情並沒有停止，不久，他又想在佛羅裏達的沙灘上修建公司的職工度假村，但這項計劃的開支也大大超過了公司的能力，高級財務管理人員不得不再次勸阻他。杜克並不是不知道公司的財力，他明白，這些超過承受能力的計劃的結果將會是什麼，但為了讓他那些辛勤勞動的職工們過上好的生活，他可以拋開這一切。
後來，杜克瞞著公司的財務人員，買下了一條豪華遊輪，讓職工度假。又包租了一架大型客機，讓工人去華盛頓旅遊。這一切耗費了公司的大量資金，但杜克卻對此毫不在乎，他的心中隻有他的員工，他的目標就是與他們有福同享。事後，一位負責財務的副總裁說：“杜克要我簽字時，根本不知道我是否付得起這筆錢!可是當我想到那些從來未坐過飛機的工人上飛機時的表情後，我再也無話可說凱姆朗公司提升中層管理人員時，同樣是“不合常規”，杜克根本不理睬管理教科書上的條條。隻要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克對人才特別重視及珍愛，他絕不會錯過任何一個提拔有才能者的機會。他常常從董事長辦公室“失蹤”，跑到草坪上和工人們談話，了解他們的想法和需要，向他們征求意見，然後跑回辦公室，把工人的反映變成逐條下達的指示，布置下去。
花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同成長、共進步，讓員工在花旗充分體驗到“成就感”、“家園感”。這是它的經營業績穩步攀升的重要原因。
智慧點評：
“愛的精神”就是關心下屬，關心顧客，讓你的熱心與愛心去感化你的下屬，你的顧客，人們就會對你刮目相看，把你推上成功。這種“愛”的力量，所得到的回報是巨大的成功。人與人之間是相互聯係的，在處理每個問題時，請記住這一條：把自己放在別人的位置來考慮問題。
待兵如子是最好的激勵
吳起是戰國時期著名的軍事家，他在擔任魏軍統帥時，與士卒同甘共苦，深受下層士兵的擁戴。當然，吳起這樣做的目的是要讓士兵在戰場上為他賣命，多打勝仗。他的戰功大了，爵祿自然也就高了。
一次慘烈戰鬥後，魏軍主將吳起又親自出來看望傷病員了。
當時，吳起來到了傷兵蕭虎的床邊。他知道，蕭虎受的傷是箭傷，在左腿上，是攻城時被敵人射中的。
“蕭虎，今天好些了嗎？”吳起在蕭虎床邊坐下，關切地問。
“報告將軍，還差不多。”蕭虎見吳起又來看望他，掙紮著想坐起來，被吳起按住了。
“不要亂動!讓我看看傷口。”吳起掀開被子，輕輕地把蕭虎的褲腿退了上來。他仔細地察看著傷口，說：“啊!已經化膿了!”
當時，軍中的醫療衛生條件很差，加上遠征他國，水土不合，士兵一旦受傷，很容易感染化膿。
“你別動，我幫你把瘡口裏的膿血吸出來。”吳起對蕭虎說。
“那怎麼行呢？”蕭虎瞪大了眼睛，“您是將軍，我隻不過是一個士兵……”
營寨裏十分寂靜。受傷的和沒受傷的官兵都靜靜地看著敬愛的將軍為蕭虎吮吸膿血。
膿血吸完了，毒瘡變小了，蕭虎的感覺好多了。這個鋼鐵一般的漢子已經變得熱淚盈眶，他用顫抖的聲音對吳起說：“將軍!等傷好了，我一定奮勇殺敵!”
吳起微笑著點了點頭。
人非草木，孰能無情，有了這樣“愛兵如子”的統帥，部下能不盡心竭力，效命疆場嗎？
智慧點評：
任何一位領導者，如果能像吳起一樣善待部下，用行動來激勵部下，其效果是顯而易見的。
好人緣，好領導
做個好領導一定要在員工中有好人緣，這不僅是說要給員工良好的工作環境、滿意的薪水和福利，還表現在日常說話的時候適時地放下領導的架子，讓員工覺得領導並不是總是高高在上的。
一次進攻戰役期間，一個士兵看到艾森豪威爾在萊茵河畔散步。下級的士兵見到最高指揮官，自然是一時緊張得不知所措。
艾森豪威爾笑容可掬地問他：“你的感覺怎麼樣，孩子？”
士兵直言相告：“將軍，我特別緊張。”
“噢，”艾森豪威爾說，“那我們可是一對兒了，我也同樣如此。”
一句話就使這個士兵精神放鬆下來。
愛默生認為，如果一個人想主宰世界的話，就必須先使這個世界充滿樂趣。同樣的，一個領導想要主宰整個單位，就必須先使整個單位充滿樂趣。領導幽默的表現，能適時地帶來激勵，創造出清新的心情與勇氣。
有位公司主管在員工出了紕漏而自責、懊惱，或遇到棘手問題而焦躁不安的時候，總是習慣性地說出一句話：“來!誰怕誰，烏龜怕鐵錘，蟑螂怕拖鞋。大家一起來!讓我們想想看，有什麼方法可以解決這個問題!”頃刻之間，辦公室笑成一團，員工的自我防衛和緊張的氣氛也迅速瓦解。
一個幽默的領導者，總是能夠輕鬆自然地放下身份，與員工閑話家常，打成一片。但是嘲弄與幽默不同，幽默能提升一個人的自尊，給予雙方愉快的感覺，是一種人格交流的平等互動；嘲弄卻會強化一個人的自卑，使對方有挫敗的感覺，是一種非平等的互動。作為領導，可以批評員工，但是絕對不要嘲弄他。
例如，有的下屬不注意個人衛生，不經常換衣服，這位老板說：“你是不是沒有外套啊？從你五年前來上班到現在，每天都看你穿這一件，而且聞起來有一股奇怪的味道，是不是沒有洗過啊？”全體同事都跟著哄堂大笑，但是這位下屬卻窘得滿臉通紅，無地自容。試想這樣的領導怎麼會有好人緣呢？
眾所周知胡雪岩是個經商的高手，同時他還是個善於籠絡屬下的高手。盡管胡雪岩有極硬的靠山，而且富甲天下，但他在下屬麵前從來不擺架子，他說起話來總讓下屬感覺很親切。
一天胡雪岩外出，遇到剛剛被辭退的一家錢莊的姓李的檔手，便邀他來到一家路邊小店，胡雪岩叫來酒菜，請對方先飲。
胡雪岩問：“李師兄，到鄉下有什麼好活計？”
對方感歎道：“無非割麥插秧，笨重農活，隻求果腹而已。”
“可惜一身銀錢絕技，卻派不上用場，難道就這樣英雄末路，委屈一生麼？”
“惡名在外，誰還敢雇我，隻好認命啦。”
胡雪岩目光炯炯，逼視他道：“若有人相信師兄的為人，不信邪說誣陷，請師兄回錢莊主掌檔手，你意下如何？”
對方疑惑道：“真如此，便是重生父母、再造爹娘，亦不為過，但誰如此大膽，敢違抗同業大會的意願？”
“此人遠在天邊，近在眼前，便是小弟我。”
“果真？”
“小弟與師兄同業同行，英雄惜英雄，對師兄向來極為敬佩，今日願請師兄主掌錢莊，共同幹一番事業。”
對方愕然道：“你在說誑語？開錢莊哪來這許多本錢？莫非劫盜發了橫財不成？”
胡雪岩笑道：“不瞞師兄，小弟自離開信和後，與一位貴人結為好友，受他委托辦一家錢莊，正缺好手，師兄如不棄，可來做個檔手，如何？”
對方方知是實，絕境之中，從天上掉下的一樁美差，求之不得，如何不肯？當下便感激涕零，要給胡雪岩跪謝大恩。胡雪岩忙扶住他說：“自家弟兄，不必如此拘禮，今後務必同舟共濟，共興錢莊大業。”又掏出一個兩千兩的銀票給他，說：“從現在起，師兄就是阜康錢莊的檔手，每月定餉十兩，年底另有花紅，這銀票拿去，隨取隨用，訂房子、雇夥計、購什物，任你支派，不夠再說一聲，我隨時補上。”
一番真言實話，慷慨大度安排，令對方心悅誠服，高叫道：“雪岩賢弟不必多慮，隻看咱神算李手段!”
胡雪岩道：“從此以後，咱弟兄倆如同一根線上的螞蚱，吃香喝辣，都在一塊兒。”一番話下來，一個錢莊的好手已成了他死心塌地的幹將。
智慧點評：
人緣是日積月累的善意。大善可以成聖，小善亦可成賢。放下架子就是不要高高在上，這是一種領導藝術，它可以使領導與被領導者之間拉近距離，從而使下級覺得你平易近人，會對你越發的尊重。
曹操燒信安眾心
三國時期，袁、曹官渡之戰，是我國曆史上一次以少勝多的著名戰役。
當時袁紹實力雄厚，糧草充足，有七十多萬人馬。而曹操隻有七萬人馬，又遠離後方，糧草十分缺乏。
沮授、許攸等謀士，多次向袁紹建議，要利用兵多糧足的優勢，采用持久戰的戰略，拖垮曹操。但是袁紹沒有接受，命令大軍向前推進，渡過黃河，準備發起大規模進攻。
曹操在官渡與袁紹相持了八個月，糧草眼看就要用光。正在這時，袁紹的謀士許攸，因為所提的建議不僅不被采納，反而被辱罵了一頓，於是溜出軍營，投奔了曹操。
許攸告訴曹操說：
“袁紹有軍糧一萬多車，全都囤積在烏巢。如果派一支騎兵，前去偷襲，把糧囤全都燒毀，用不了三天，袁紹不戰自敗。”
第二天，曹操親自帶領五千人馬，打著袁軍的旗號，進入烏巢，放起大火，把糧草全部點燃。
袁紹在軍帳中接到報告，說是北麵火光衝天，恐怕是烏巢出了事。袁紹立即召集軍將、謀士商議對策。大將張郃說：
“請派我和將軍高覽，同去救援烏巢。倘若烏巢失守，我軍便危在旦夕。”
另一個謀士郭圖說：
“曹軍劫糧，曹操必率兵親往，大營定會空虛。可派重兵去襲擊曹營，必能一舉成功。”
張郃再三勸阻，袁紹不允，隻派少數兵馬去救烏巢，仍派張郃、高覽到官渡去進攻曹營。
曹操早在大營中設強兵防守，燒完烏巢又急速率軍而回，把張郃、高覽打得大敗。
張郃、高覽敗回袁營之後，聽說袁紹要叫他們去問罪，高覽殺了前來傳令的將士，二人帶著本部人馬，投降了曹操。
袁紹失去了謀士許攸，又走了大將張郃、高覽，加上烏巢糧倉被燒毀，營中頓時人心惶惶，軍無鬥誌。
許攸建議曹操火速發兵，乘勢進攻。當天半夜時分，曹軍三路出兵，襲擊袁紹的大營。曹軍越戰越勇，袁軍死傷大半，剩下的四散奔逃，潰不成軍。
袁紹看看大勢已去，又怕曹操進攻大本營鄴城，驚惶失措，都來不及戴頭盔，穿鎧甲，隻戴著頭巾，穿著單衣，倉皇上馬逃命。他的小兒子袁尚緊緊跟在後麵策馬奔逃。車輛、儀仗、金銀、綢緞、信件、圖冊，扔得滿地都是。袁紹隻帶領隨行的八百多人，渡過黃河，向鄴城逃去。
曹軍一直追殺到河邊，才停止追擊。
這一仗，曹軍殺死袁兵八萬多人，鮮血染紅了河水，淹死的更是不計其數。
戰鬥結束之後，曹操命人清點戰利品。把所獲得的金銀珠寶、綾羅綢緞，全都獎給了士兵，把文書檔案、地圖書籍全部歸攏到一起，加以整理，以便分析敵情，作為日後行軍作戰參考之用。