智慧一識才篇
領導者應善於識別人才
東漢桓帝時期，有個叫郭泰的人，善於識別人才，特別是喜歡勉勵有發展潛力的人。他不願意為官，隻是在郡縣侯國之間四處周遊。
有一天，郭泰到了陳留，天突然下起了雨。他看見一群農夫正在大樹下避雨，有的坐著，有的蹲著，樣子大都很隨便。隻有一個四十多歲的人很恭敬地在樹下正襟危坐。郭泰見後很是驚訝，覺得這個人不一般，上前一問，此人叫茅容。郭泰請求到他家投宿。
第二天，茅容殺雞做飯，郭泰以為是要招待自己。沒想到茅容做好飯後，分了一半給母親端去了，將另一半放進了櫃子，然後用粗茶淡飯來招待客人。郭泰不禁肅然起敬，站起來恭敬地向茅容拱手說：“你的品德確實出眾，超過了普通人。我郭泰隻會減少母親的佳肴來招待客人，但你卻能保證母親的食物，我十分佩服你。”於是鼓勵茅容求學讀書，將來好做一番大事業。後來茅容果然成為一個品德出眾的人。
還有一次郭泰來到太原，看見一個人擔著瓦罐在路上行走，瓦罐不慎掉在了地上，摔得粉碎。這個人也不回頭看一眼，就徑直走了。郭泰看見後很奇怪，就追上去問他：“你的瓦罐碎了，怎麼不回頭看一眼啊？”這個人說：“瓦罐已經摔碎了，回頭看一眼又管什麼用呢？”郭泰認為這個人處事果斷，性格豁達，就問他叫什麼名字。這個人告訴他說，他叫孟敏，是巨鹿人，現在寄居在太原。郭泰鼓勵他說：“你這個人性格豁達，一定要注意學習，將來必定成大器。”在他的鼓勵下，孟敏開始努力學習，後來終於成為一名當代的名士。
智慧點評：
人才是企業的生命，沒有人才，企業的生命也就終止了。領導識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢於開拓、善於發掘。能從一件不引人注意的小事或者一個小的細節上發現人才，這是一種識人的基本功。
英雄不問出自何處
選拔人才，招攬人才，不能計較他們的出身。英雄不問出自何處，隻要他能助你成功，就是你想要的人才。
1946年，中學教師喬治·蓬皮杜成為戴高樂為殘疾兒童設置的慈善信用基金——“安娜·戴高樂基金”委員會的司庫，他辦事精明，深得戴高樂夫婦賞識。1947年4月，戴高樂組織法蘭西人民聯盟，並讓蓬皮杜擔任辦公室主任。從此，蓬皮杜成為戴高樂的得力助手。
1958年6月1日，戴高樂出任法國總理，蓬皮杜被任命為內閣辦公廳主任。12月，戴高樂被選為共和黨總統。陪同新總統前往的，既不是作為共和國第二號人物的參議院院長加斯東·莫內維爾，也不是即將就任總理的米歇爾·德勃雷，而是名氣不大的蓬皮杜。1962年4月9日，既非議員，也非前任部長，更非首腦人物的蓬皮杜，卻被戴高樂授命組閣。
在這個例子中，蓬皮杜的出身僅是一個中學教師，然而，卻被戴高樂授以重任，從一介平民一躍而升為總統的紅人。後來，蓬皮杜為戴高樂這種不計出身、破格提拔他的做法深為感動，於是對戴高樂盡心盡力，以報答戴高樂的知遇之恩。
漢朝劉邦手下掌握兵權的韓信，也是一個出身卑微的人。當劉邦授予韓信將軍稱號時，還有人向劉邦說起他的“胯下之辱”，這麼沒出息的人怎能拜為大將。但是，劉邦卻絲毫不為之所動，仍舊授予韓信兵權。在以後的日子裏，韓信果然為劉邦打下漢朝江山，立下了汗馬功勞。
智慧點評：
作為領導，對待下屬千萬不能以出身來論英雄、論等級，隻要有才能，就應當予以重任。這樣才能贏得眾人的信服，才能為你的成功奠定人才基礎。
人不可貌相
人不可貌相，海水不可鬥量。管理者不能因下屬的外表而迷了眼睛，應該由表及裏，通過現象認清他的本質，看準下屬的“廬山真麵目”。
當一個應試者衣冠楚楚的站在你的麵前的時候，或許你會賞心悅目於他的外表，但要記住：華麗的外表不能代表應試者能力的大小。公司需要的是有能力的人而不是時裝模特或電影明星。一個穿著普通的人也許會成為公司業務發展的棟梁之才。
一般情況下，管理者還容易犯的另一種觀貌識人的錯誤是過於注重文憑。當應試者亮出名牌大學的文憑時，有的人會因此被震懾住，而對於那些畢業於名不見經傳的學校的人往往根本不加考慮。在這個問題上，那些管理者心裏應該清楚：作為雇主，你將要看重的是他本人的才能，而不僅僅是他所畢業學校的名氣。如果一個領導很容易被應試者的文憑所迷惑的話，他往往會失去人才而得到一群庸人。
怎樣才能避免僅以外表識才的錯誤呢？作為一名管理者要想較多較好較快地識別和發現潛在人才，應注意以下幾點：
（1）聽其言識其心誌
潛在的人才大多尚未得誌，他們在公開場合說官話、假話的機會極少，他們的話，絕大多數是在自由場合下直抒胸臆的肺腑之言，是不帶“顏色”的本質之言，因而就更能真實地反映和表達他們真實的思想感情。
（2）觀其行看其追求
一個人的行為，體現著一個人的追求。任何一個人，一旦進入了自己希望進入的角色，就會為了保住這個角色而多多少少地帶點“裝扮相”，隻有那些處在一般人中的人才，他們既無失去角色的擔心，又不刻意尋覓表現自己的機會，所以，他們一切言行都比較質樸自然。管理者若能在一個人才毫無裝扮的情況下透視出他的“真跡”，而且這種“真跡”又包含和表現出某種可貴之處，那麼大膽啟用這種人才，十有八九是可靠的。
（3）析其能辨其才華
潛在的人才雖處於成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時期，但既是人才，就必然具有人才的先天素質。或有初生牛犢不怕虎的膽略，或有出汙泥而不染的可貴品格，總之，既是人才，就必然有不同常人之處，否則就稱不上人才。一位善識人才的“伯樂”，正是要在“千裏馬”無處施展腿腳之時識別出它與一般馬匹的不同，若是“千裏馬”早已在馳騁騰越之中顯出英姿，又何須“伯樂”識別。
（4）聞其譽察其品行
善識人才者，應時刻保持頭腦清醒，有自己的獨到見解，不受“語浪言潮”所左右。對於已成名的顯露的人才，不跟在吹捧讚揚聲的後麵唱讚歌，反而應多聽一聽負麵意見；對於未成名的潛在的人才所受到的讚譽，則應留心在意。這是因為，人們大多有“馬太效應”心理，人雲亦雲者居多，大家說好，說好的人愈發多起來，大家說孬，說孬的人也會隨波逐流。當人才處在潛伏階段，“馬太效應”與他毫不相幹。再者，人們對他吹捧沒有好處可得。所以，人們對潛在的人才的稱讚是發自內心的，所以用人者如果聽到大家對一位普通人進行讚揚時，一定要引起注意。
通過以上四點，在實際工作中，可助你找到真正的人才。
智慧點評：
在識人的實際過程中，有些管理者往往被下屬的外表和漂亮的言辭所迷惑，委以重任，結果是事與願違。因此，不以表取人，而以才用人是管理者必須掌握的識人原則，否則你自己也是庸人一個。
善於識人之長
明代周元素是江蘇太倉一帶小有名氣的畫家，他有一個畫童叫阿留，跟隨他已有四五年了。十三四歲的阿留，大大的眼睛，厚厚的嘴唇，一副憨厚的樣子。
一天早上，周元素外出前對阿留交待說：“你在家看好門，有誰來了，記住他的樣子，等我回來再告訴我。”
晚上，周元素回來後問阿留：“今天有誰來找過我嗎？”
“有，來了好幾個哩。”阿留一邊用手比劃著，一邊一口氣講下去，“有個矮矮胖胖的，有個瘦瘦高高的，有個漂漂亮亮的，還有個拄著根拐杖。”
周元素聽明白了，笑笑又問：“還有沒有其他人來過？”
阿留嘿嘿笑著回答：“我怕來的人多了記不住，老頭子走後，我就閂上了大門，沒再出去過，不知道有沒有什麼人再來過。”
周元素沒再說什麼，他是個很寬厚的長者，也了解阿留就是這麼笨的一個人，至少在這方麵他毫無長處可言。
不僅如此，以後阿留還鬧出了不少生活中的笑話。例如有一次，周元素家的一張床折了一條腿，他讓阿留出去樹林裏找根合適的樹杈拿回來修床。阿留拿了把斧頭就出去，在樹林裏轉來轉去，足足找了大半天，結果還是空著兩手回來了。這時，周元素和家人都在廳堂中，他問阿留：“怎麼到現在才回來？我們都在等你呢。”隻見阿留非常認真地說：“因為找不到一根合適的樹杈，我在樹林裏轉了又轉，所以才費了這老半天的時間。”
周元素說：“那麼多的樹杈，怎麼說找不到呢？隨便找一根把它砍下來，不就行了嗎？”
阿留伸開兩根手指頭，向上伸了伸，說：“您不知道，樹杈都是朝上長的，沒有像床腿那樣向下長的。”
周元素一家人聽了，笑得前仰後合。
但阿留也有長處，周元素寫字、畫畫時，一定要阿留為他磨墨、調顏料。他把墨磨得很濃，用他磨的墨寫的字，在日光、燈光下可以反射出光澤。至於調顏料，阿留對色彩的辨別力似乎特別強，周元素吩咐要什麼顏色，阿留總能調得恰到好處，從來不會出差錯。
周元素寫字、畫畫時，阿留站在一邊專注地看著。周元素畫花鳥，有時阿留對他說，這朵花的顏色再重些，那隻鳥的尾部可增加點什麼顏色，周元素采納阿留建議後，效果往往好得多。
一天，周元素鋪開紙張，動手作畫，阿留在一旁看得很專心。周元素半開玩笑半認真地對阿留說：“你是不是也看出點什麼名堂來了？你能畫幾筆嗎？”
阿留竟然很認真地回答說：“這有什麼難的!”
“噢？那你就畫給我看看吧!”周元素說著把手中的畫筆遞給了阿留。
阿留卷了卷袖子，開始在紙上畫起來。不一會兒，一幅出水芙蓉圖畫好了：滿塘水蕩漾，一片小小的荷葉在微風中搖動，一隻蜻蜓正準備在荷葉上停留。整幅圖，取意於楊萬裏的詩句：“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上頭。”
周元素拿起畫來，仔細端詳。這幅畫意境開闊，構圖勻稱，濃淡相宜，確是一幅好畫。周元素要不是親眼看到了阿留作畫的全部過程，無論如何都不相信，這樣一幅畫會出自這個看起來有點傻乎乎的小畫童之手。
接著，周元素要阿留再畫一幅。阿留沉思一會兒，很快又畫了一幅，那畫麵上是微風吹拂著一株才舒展開眉眼的柔柳，燕子斜著身子從天空掠過，向著柔柳飛過來。雖然畫麵上隻有一株柔柳、一隻燕子，但使人感受到了暖暖春意，感受到了充滿情趣的盎然生機，筆法老道，布局合理，完全像出自一位老練的畫家之手。
周元素把家裏人都叫了來看阿留作畫。阿留又畫了一幅青鳥翠竹圖，大家都紛紛稱讚：
“阿留真是心有靈犀一點通!”
“阿留真有靈氣。”
阿留看著大家，隻是憨憨地笑。此後，阿留在太倉一帶，也成了一位小有名氣的畫家。
智慧點評：
周元素善識人之性，用人之長，使一個在別人眼中傻笨得出奇的阿留，成為遠近聞名的畫家。若周元素隻是嗬斥阿留生活中的無能，隻看到其短處，不見其長，怎麼能充分發揮他的才能？
不以個人好惡識人才
作為一名管理者，對下屬的看法，不能以個人的好惡來決定其好壞。因為人的興趣、愛好、性格各有所異，不能隻憑自己的愛好，以己之見來斷定某人是否有用。有的領導往往感情用事，看到某人的脾氣和誌趣與己相投，便不再注意這個人的其他方麵，就把他當成了人才。這樣，往往會出現隻有情投意合才被重用，搞自己的“人才小圈子”，而埋沒了很多為領導者所“不了解”的人才。
劉備在得到諸葛亮之前，隻憑個人的喜好作為識人標準，憑個人的印象和臆測選識人才，並自認為自己已“文有孫乾、糜竺之輩，武有關、張、趙之流”。殊不知，天下之廣，人外有人。隻憑個人感情來評判人，結果往往會走入迷津。他常歎自己思賢若渴，身邊無人才，以至於第一次見到司馬水鏡時竟無端埋怨說，我劉備也經常隻身探求深穀中的隱賢，卻並沒有遇到過什麼真正的人才。司馬水鏡引用孔子的一段話，批駁了劉備的錯誤觀點，說：“孔子說過‘十室之邑，必有忠信’，怎麼能說無人才呢？”繼而又指出，荊襄一帶就有奇才，你應該去訪求，這為三顧茅廬拉開了帷幕。所以，僅憑個人意誌、個人印象來肯定或否定某個人，隻能空懷愛才之心，不會得到真正的人才。
唐高宗時，大臣盧承慶專門負責對官員進行政績考核。被考核人中有一名糧草督運官，一次在運糧途中突遇暴風，糧食幾乎全被吹光了。盧承慶便給這個運糧官以“監運損糧考中下”的鑒定。誰知這位運糧官神態怡然，一副無所謂的樣子，腳步輕盈地出了官府。盧承慶見此認為這位運糧官有雅量，馬上將他召回，隨後將評語改為“非力所能及考中中”。可是，這位運糧官仍然不喜不愧，也不感恩致謝。原來這位運糧官早先是糧庫的混事兒，對政績毫不在意，做事本來就鬆懈渙散，恰好糧草督辦缺一名主管，暫時將他做了替補。沒想到盧承慶本人恰是感情用事之人，辦事、為官沒有原則，二人可謂“誌趣、性格相投”。於是，盧承慶大筆一揮，又將評語改為“寵辱不驚考上”。盧公憑自己的觀感和情緒，便將一名官員的鑒定評語從六等升為一等，實可謂隨心所欲。這種融合個人愛憎好惡、感情用事的做法，根本不可能反映官員的真實政績，也失去了公正衡量官員的客觀標準，勢必產生“愛而不知其惡，憎而遂忘其善”的弊端。這樣，最容易出現吹牛拍馬者圍在領導者左右，專揀領導喜歡的事情、話語來迎合領導的趣味和喜好。久而久之，領導者就會憑自己的意誌來識別人才，對他有好感的人便委以重任；而對與領導保持距離、印象不深的人，即使真有實才，恐怕也不會委以重任。所以說，偏愛偏惡對人的識才與任用是片麵的，對事業將會帶來不良後果。
最典型的事例要算是秦始皇以自己的愛憎標準來判定“接班人”，致使江山斷送的那段曆史了。秦始皇偏愛幼子胡亥，偏惡長子扶蘇，這與他重法輕儒有關。秦始皇非常信仰法家學說，他喜讀韓非的《孤憤》，是因韓非的思想對他進行統一戰爭很有作用。韓非指出，國家強弱的關鍵在於“以法為教”、“以吏為師”。由於秦始皇崇信法家思想，蔑視以“仁愛”為核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在這個關鍵問題上，扶蘇與之意見相左，他堅持儒家思想，建議以仁義治國，以德服天下。這引起秦始皇的不滿，趕扶蘇去做監軍。因趙高學法，而趙高又是胡亥之師，所以，始皇寵信胡亥。不可否認，秦始皇以法治國對統一中國是起了決定作用的。但愛憎要實事求是，不能偏愛、偏惡。任何學說，都有其產生的客觀原因，有其合理的部分，都必須隨時代的變化、條件的更新而向前發展，或被其他學說所吸引，或兼容並蓄。而秦始皇統一中國後仍嚴刑峻法；加之，私欲膨脹，至胡亥更甚，民不聊生，暴秦終被推翻。正是秦始皇不講德治，對長子的直諫，不采其合理之言，反而責為異端，對那些以法為名、實為害民的胡亥、趙高等愛之、用之，使其以讒言陷害扶蘇得以奪權篡位，致使秦傳至二世而亡。所以說，識人才，絕不能僅憑自己的愛憎，輕易斷言。
事實上，以自己偏愛、偏惡的標準來識別人才時，這種管理者大多心態不正，最根本在於其為人做事沒有原則，以感情用事，隨心所欲。這樣的領導自覺不自覺地以誌趣、愛好、脾氣相投作為唯一的識才尺度，實際上，這是一種把個人感情置於企業利益甚至社會利益之上的錯誤做法。從近處來講，許多與他誌趣不投的有才之士，他視而不見，感情上有抵觸情緒，結果使企業的人才流失。從長遠看，以個人的好惡識別人才，沒有客觀標準，沒有原則性，在管理上，就會隨心所欲地處理問題，管理製度本身就會失去約束性和原則性，在領導者周圍就會出現一群投其所好的無能之輩，左右企業，長此下去，勢必會嚴重影響企業的發展。
智慧點評：
領導者識別人才時，必須把個人的感情置之度外，拋開自己的愛好與誌趣，以整體利益為重，這才是治國安邦、勤家敬業之根本。
要有識別真正人才的眼光
楚文王年輕的時候，特別喜歡打獵。他一直希望能夠擁有一隻超凡脫俗、勇猛無比的獵鷹跟隨左右，在打獵時助自己一臂之力。於是他命人在全國各地張貼告示，懸賞重獎獻上優秀獵鷹的人。
有一天，一個人風塵仆仆地來拜見他，獻給他一隻獵鷹。這隻獵鷹體態矯健，渾身的羽毛光滑油亮，像一匹褐色的緞子，沒有一絲雜色，腳爪鋒利得閃出道道寒光，樣子威武神駿，果然不同於一般的獵鷹。楚文王很是高興，想早些看到新得的獵鷹一試身手，於是就帶著它到雲夢澤去打獵。
楚文王叫人挖下了許多陷阱，裏麵埋上尖刺，又布下了大量用來捕捉動物的夾子和羅網，然後下令放火燒荒。一時間，濃煙滾滾，火光衝天，大小飛禽走獸爭相奔逃。這樣沒頭沒腦的一陣亂穿，被火燒傷的、被煙熏倒的、掉進陷阱的、被夾子夾住的、被網罩住的動物不計其數。趁著這有利的時機，獵鷹們紛紛豎起了頸上的羽毛，拍打著雙翅，競相衝出去捕捉獵物，到主人麵前邀功請賞。但不知為什麼，這隻剛被獻上的獵鷹卻伸著脖子，瞪著眼睛呆滯而漠然地瞧著眼前這一切，一點也沒有準備去搏擊的意思。
楚文王非常失望，將獻鷹的人叫到跟前說：“我的那些鷹已經為我捕獲到了很多獵物了。隻有你獻的這隻鷹連動也沒動過，寸功未立。你好大的膽子，竟敢拿這種下等的蠢物來欺騙我，真是太不像話了!”
獻鷹的人辯解說：“我獻的這隻鷹如果也隻和普通獵鷹一樣，隻有捕捉野兔山雞之類獵物的能耐，那我怎麼敢把它獻給大王呢？請您耐心地等待顯示它才能的機會吧。”
楚文王的怒氣還未消，突然看見雲霧中有一隻巨大的飛禽在滑翔，全身潔白。它速度奇快，看不清形狀，閃了幾閃就不見了。這時候，那隻獵鷹雙眼光芒四射，展翅如一道閃電般衝向天空，霎時也消失在人們的視線以外。
過了一會兒，天空中下起了“大雪”。待人們定睛細看，才發現是一片片潔白的羽毛。然後，一股殷紅的鮮血像雨一般傾注下來，大家都被這奇觀驚呆了。最後，一隻碩大無比的鳥掉落下來，兩翅蓋住了大片土地。粗粗一量，竟然有十幾裏寬。
大家一時都不認識它究竟是什麼鳥，有一位博學多識的人終於認了出來，就告訴了楚文王說：“這就是大鵬啊!”楚文王大喜，於是重重賞賜了那個獻鷹的人。
智慧點評：
真正有才能的人會在關鍵時刻發揮出強大的作用。而正確的用人之道，就是充分發揮一個人長處的優勢，避開一個人短處的劣勢，因才施用。
善於發掘人才
發掘人才是給公司尋找人力資源的重要途徑，管理者應當牢記這一點，因為發掘不了人才，就等於不能使用人才，就等於浪費人才。有時候，公司或辦公室有一個重要的職務，但卻找不到具備這項專長的合適的人，這時，作為管理者的你就要主動在下屬中發掘需要的人才。
公司的生命在於人力，而最大的人力來源於管理者有效地發現所有下屬的才智，使其各盡所能。但是由於有些領導經常使用自己信得過的下屬，而疏遠那些尚待發現的人才，致使某些工作難以展開。
發掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一個不善於發掘人才的管理者，隻會埋沒人才，給公司帶來經濟損失。因此，發掘人才是體現管理者眼力和能力的標誌之一，不應漠視。
同時，管理者不應該以“雞蛋裏挑骨頭”的方法去識別人才，而應該以“矮子中拔將軍”的眼光發現人才，因為金無足赤，人無完人。管理者懂得這個道理，就應用其長而避其短，準確地篩沙拾金。
以前有一個木匠出身的人，連自身的床壞了都不能修，可見他鑄鑿鋸刨的技能是很差的。可他卻自稱能造房，許多人會對此將信將疑，後來在一個造屋工地證明了這位木匠的能力。隻見他發號施令，操持若定，眾多工匠在他的指揮下各自奮力做事，有條不紊，秩序井然。眾人大為驚歎。對這人應當怎麼看？
如果先看他不是一位好的工匠就棄之不用，那無疑是埋沒了一位出色的工程組織者。這一先一後，看似無所謂，其實十分重要。從這個故事我們可以悟出一個道理：若先看一個人的長處，就能使其充分施展才能，實現他的價值；若先看一個人的短處，長處和優勢就容易被掩蓋和忽視。因此，看人應首先看他能勝任什麼工作，而不應千方百計挑其毛病。
在識人所長的同時，也要能容其所短。短處包括兩個方麵：一是人本身素質中的不擅長之處；二是人所犯的某些過失。一方麵，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明顯。例如，有才幹的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常規；謙和的人多會膽小怕事等等。另一方麵，錯誤和過失是人在所難免的。因此，如果對賢才所犯的小錯也不能寬恕，就會埋沒賢才，那麼世間也就幾乎沒有賢才可用了。
智慧點評：
人各有所長，亦各有所短，隻要能揚長避短，天下便無不可用之人。從這個意義上講，管理者的識人、用人之道，關鍵在於先看其長，後看其短。
管理者隻有通過揚長避短，才能得到自己所需的人才，否則你就會怎麼看怎麼不順眼，結果沒一個中意的，這樣肯定對自己的企業或部門沒有任何益處。
使用有能力的人
摩根的成就舉世公認，他的成功秘訣之一就是采用有能力的人。摩根手下的人才可謂多矣。例如薩繆爾·斯賓塞和查裏斯·柯士達，在摩根集團中，他們為摩根出謀劃策，立下了汗馬功勞。
薩繆爾·斯賓塞是個土生土長的美國南方人，比摩根小10歲，顯得十分精明幹練。他出生於喬治亞州，在南北戰爭時是南軍的騎兵之一。戰後，他在喬治亞大學攻讀工程學。在當時情況下，學習工程學簡直是件很稀罕的事。
畢業後，他進入巴爾的摩俄亥俄鐵路。由於他非凡的才能，立即擔任了總裁室的特別助理，不久即被提升為副總裁。恰巧此時，這條鐵路由於赤字瀕臨破產，終於落入財產管理人手中。真是“受命於危難之際”他的上任，使這條鐵路起死回生，他的卓越管理才能在這裏得到了最充分的發揮，人們對他都十分尊敬。
而斯賓塞之所以成為摩根的左臂右膀之一，是在當債務人依賴摩根救濟時，摩根從他的經營與管理中很快就發現了他的過人之處，他覺得斯賓塞在某些方麵甚至已超過於自己。對於求才若渴的摩根來說，發現人才，任用人才是他的最大愛好，他絕不會放過任何一個人才。當他發現斯賓塞的過人之能時，他知道，他要的人才就在眼前，他要把他納於自己的麾下。
摩根很是欣賞斯賓塞的才華，將他提升為總裁。而斯賓塞也不辜負摩根的一番美意，負責償還了800萬美元的債務。因此，更加博得摩根的青睞。
另一位親信參謀——查理斯·柯士達年紀更輕，甚至比斯賓塞還小5歲，正是大展雄風的好時光。他是屬於德雷克歇·摩根商行的職員。
獨立戰爭前，柯士達的祖先就以紐約為生意據點，經營西印度群島的砂糖、咖啡及蘭姆酒的貿易行業。他的血脈裏繼承著祖先的一切優良傳統。他是個兢兢業業的人，屬於典型的勤勉型，每天早晨6點左右就出門上班，一直工作到深夜，甚至還將文件帶回家看。他為摩根所賞識並重用，是在華普利與摩根共組辛迪加投資銀行的時候，被摩根發現的。
當他接到摩根發出的“鐵路摩根化”的命令時，花上一個月的時間，調查這條鐵路。為了全麵徹底地進行調查，他披肝瀝膽，嘔心瀝血。他不僅乘火車觀察，甚至走下月台，靜坐在飛馳而來的列車旁，徹底察看枕木與鐵軌的狀態。當然，他也會開動火車頭一試。他能夠花最少的錢，賺回最大的利潤。他是摩根股肱參謀，他把工人當做自己的手腕一樣靈活運用，使得鐵路的“摩根化”徹底成功。
智慧點評：
沒有人勝任所有的事情，隻有使用有能力的員工，才可能完成超過自己能力的偉大事業。卓越的企業是由卓越的人組成的，任何一個成功的企業都是公司的員工水平超越了別的公司。
識別人才的真正價值
伯樂是春秋戰國時期秦國有名的相馬能手，他的相馬技能是天下有名的。
在伯樂暮年之時，有一回秦國國君秦穆公召見他時問他說：“您的年紀也很大了啊!在您的後輩人中有誰能夠繼承您尋找千裏馬呢？”
伯樂回答道：“對於一般的良馬，它的特征很明顯，是可以從其外表上、筋骨上觀察得出來。而那天下難得的千裏馬呀，看起來它與一般的好馬差不多，論其特征，也是很難捉摸，好像是若有若無，若隱若現。不過，千裏馬奔跑起來，又輕又快，刹那間從你眼前一閃而過，不一會兒遠馳得無影無蹤，讓人看不到飛揚的塵土，尋不著它奔跑的足蹄印兒。我的兒子們都是才能低下的人。對於好馬的特征，我可以告訴他們，對於千裏馬的特征，那隻能意會，不可言傳。僅憑自己相馬的經驗來判斷，他們是無法掌握的。不過，在過去同我一起挑過菜、擔過柴的人當中，有一個名叫九方皋的人。他的相馬技術很高，的確不比我低，請大王召見他吧。”
秦穆公便召見了九方皋，叫他到各地去尋找千裏馬。
九方皋到各處尋找了三個月後，回來報告說：“我好不容易為大王您尋找到了一匹千裏馬。不過，那匹千裏馬眼下正在沙丘那個地方。”
秦穆公問：“那匹馬是什麼樣的馬呢？”
九方皋回答：“那是一匹黃色的母馬。”
秦穆公便派人去取，看到的卻是一匹黑色的公馬。秦穆公聽說後很不高興，就把伯樂叫來。對他說：“你該怎麼說呢？太不中用啊!你推薦的人連馬的毛色與公母都分辨不出來，又怎麼能識出千裏馬呢？”
伯樂這時長歎一聲說道：“其實，這正是他所以超過我千萬倍的地方。九方皋相馬注重的是馬的內在素質，這說明他深得相馬的精妙之處，而忘了其他的地方，明察馬的內部而忽略了馬的外表，隻注意觀察它應該觀察的，而不去觀察它不需要觀察的!隻看到他應該看的，而漏掉了他不需看的。像他這樣的相馬，包含了比相馬本身價值更高的東西。”
秦穆公聽罷，有所醒悟。等到把那匹馬從沙丘那地方牽到秦穆公和伯樂麵前時，大家一看，果然是名不虛傳的、天下少有的千裏馬。
智慧點評：
看問題時要有所舍棄才有所專注，同時要將獲得的感性材料去偽存真，去粗取精。這樣才能把握住事物的本質。知人善任也是一樣的道理，隻有知道了人才的真正價值，才能發揮出人才的作用。
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美國西南航空公司是該行業中唯一一家持續贏利的公司，公司曾連續獲得美國交通部頒發的最佳顧客服務獎、最佳準點航班和最佳行李搬運獎。
該公司的總經理非常重視選人工作。他常常提醒公司的管理人員哪怕是隻有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關整個公司前途的重大事情來抓。他堅信：“我們要雇傭素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”隻有這樣，整個公司才能由最好的人組成，去完成最出色的成就。
一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在麵試完34個人卻還沒找到合適的人選後著急了，他找到總經理，抱怨為這34個人的麵試已經花了不少錢。可總經理卻說，為找到合適的人選，麵試340個人也是需要的。在他看來，企業需要各種人才。用人是要用人之長，而非用人之短。各種人才各有各的用處，把他們都放到相應的崗位上，各種人才相互配合，則能形成一種最佳的企業整體經濟效應。
美國通用電器公司的總裁韋爾奇被稱為世界上最會用人的經理，他說：“我最大的成就就是發現人才，發現大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人才在GE如魚得水。”
1999年1月4日，傑克·韋爾奇在GE全球500名經理人員大會上說：“GE成功的最重要的原因是能找到最好的人！”
的確如此，這位被稱為頭號經理的人，最關心的就是人事工作，他的最大成就是如何關心和培養人才。韋爾奇知道幾乎所有GE的高級管理人的名字和工作職責。GE的員工有34萬人之多。韋爾奇的工作信條是：隻有對他們有足夠的了解，才能信任他們，讓他們放心地工作。
韋爾奇說：“我不懂如何製造飛機引擎，我也不知道在NBC應播放什麼節目。這兩項都是GE的主要業務。我們在英國有一項有爭議的保險業務，我不想做那項業務，但是那個給我提建議的人想幹，我相信他，我相信他能幹好。”
韋爾奇選人的原則是：從不注重學曆和資曆。韋爾奇說：“關鍵是你能做好什麼！”
韋爾奇自1981年出任GE首席執行官以來，這一用人原則就不斷地得到加強。韋爾奇不隻是把下屬放到合適的位置上就了事。每年4、5月，他和三名高級經理一道前往GE的12個業務部門，現場評審公司300多名高級經理的工作進展，對最高層的500名主管則進行更為嚴格的審查。業務部門的首席執行官和他的高級人力資源部經理參加評審。這種緊張的評審迫使這些部門經營者識別出未來的領導者，製訂出所有關鍵職位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克頓GE的培訓中心接受領導才能培訓。