第30課 提升績效管理能力
一、放下老總架子，變考核為管理
對於績效管理，哈佛的老師這樣說，績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略結合的績效管理沒有價值；績效管理是誰的事績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵。
最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然後對每個人進行打分，最後把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤，這就是績效管理。
後來，隨著績效管理理論的發展，人們開始關注組織層麵的績效，於是，考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等，於是績效管理進一步和公司業績相結合，企業開始從財務角度看待績效，銷售部使用少數幾個可以量化的考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心，於是企業開始係統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略的工具梳理公司的戰略目標體係，然後分解成為各級員工的績效考核指標，通過過程中的經營檢討和績效麵談，對績效考核執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。
其實，績效管理如同體育訓練一樣，是一門藝術。績效管理是構成經理人和下屬關係的基本元素之一，它僅僅是談話，還包括經理人的態度和立場。
1、放下老板架子
放下老板架子，想著自己是個教練。保證員工不抵製、不反抗你所給出的評價的最佳方式就是推行夥伴關係，讓培訓無形中融人經理人和員工的關係裏。
2、“漢堡包”溝通技法
“兩塊讚賞的‘麵包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”
經理人的溝通能力很重要，溝通的能力如果欠缺，反而起負麵作用。績效麵談是HR部門重點檢查的環節，我們要求經理人必須跟員工進行麵對麵績效麵談，不能通過電話郵件或者網絡。
麵談有一定的步驟和技巧，很多經理人之所以不喜歡做績效麵談，是因為對步驟和技巧把握不好。如果1小時可以完成有效溝通，他花了5小時，而且還效果不佳，這樣自然就不願意做了。在做績效麵談時，首先應明確員工過去半年績效目標達成情況與評估結果；然後，要對員工績效中的閃光點進行重點激勵；接著要跟員工就還存在的不足與改進方向進行明確；再探討下一階段工作目標。人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如不要對員工的考核結果直接加以判斷，而應先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。要談員工的問題時，可以用上“漢堡包法”，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最後再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。
3、傾聽技術
在進行績效溝通時，主管經理可從如下角度培養自己的傾聽素質：
(1)呈現恰當而肯定的麵部表情。作為一個有效的傾聽者，經理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情並輔之以恰當的目光接觸，無疑顯示：您正在用心傾聽。
(2)避免出現隱含消極情緒的動作。看手表、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。
(3)呈現出自然開放的姿態。可以通過麵部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，麵對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。
(4)環要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，你再發言。
員工無法改變已經發生的事情。但是他們可以改變今後要做的事。因此，經理人在和員工談話時最有效的態度是注重將來可能采取的有建設性的行動。“如果我們沒有達成目標，那麼讓我們來找找原因。是不是因為這個目標不切實際是不是員工缺乏某種技能那麼我們可不可以把它放到來年的培訓計劃裏”
由“績效考核”到“績效管理”，雖然隻有兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要麵對麵地與員工探討績效問題，經理們的第一反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際衝突和緊張已經使經理們恨不得退避三舍了，更何況現在要麵對麵地探討如此令人尷尬和敏感的績效問題!另外，經理們會以“沒有時間”為由排斥績效管理。
對此，哈佛的老師提醒學生，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到，首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表麵上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最後，績效管理雖然隻需要平時投入大量的溝通時間，卻因防患於未然避免了日後“火災”的慘重代價，而聲稱沒有時間的管理者目前或許正忙於“撲救大火”!
二、采用個性化績效管理體係
哈佛認為，不同崗位承擔了不同的職責，簡單粗暴的考核已經行不通了，要對管理層和員工采取多層次、個性化的考核體係。因此，管理學老師羅列了這樣幾種途徑：
1、平衡計分卡
管理層考核體係通過平衡記分卡，包括財務、客戶與夥伴、組織與流程、成長能力四個維度。而一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方麵來考核。
管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，並占據考核指標的一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40％，而人力資源部門可能隻占30％。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。
對員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，後者是定量的。
2、效力增強法
效力增強法是一種績效考核的方法，要求上司和員工一同決定考評績效的具體細節，包括多種表格、方法、會晤周期等。在實施過程中，將員工個人置於客戶的位置來考慮。效力增強法的關鍵是如何設計出一套個性化的方法。
這裏給你提供了一種導航圖：
(1)明確你的客戶。首先，就是要將員工看成你的重要客戶，第一步就是要清楚是誰想從績效考核中得到收益。要重視員工的需求，但也要考慮現有的情況的限製。
(2)明確需求。對在第一步中確定的每個客戶群，你要搞清楚要實現他們的目標或公司的目標，他們有什麼需要。
(3)設計出滿足你的客戶需求的方法。一旦你知道了大家的需求，你就開始協商、處理問題和設計出適合需要的方法。你同員工一起完成這個過程，以便設計出的東西你們倆都滿意。
(4)實施，試驗你的方法。
(5)定期評估。不管你最終選擇的是何種方法，你絕對必須評估一下這種方法是不是以能動的、持續的方式產生效果。提高效力的關鍵就在於它的靈活性。
3、讓終點線成為“活力曲線”
賽跑時，每個人到達終點的時間不一樣，就像冠軍衝過終點時，終點線不可能是水平的，而是一條類似拋物線的曲線。對人的考核也是一樣，如果大家到終點的結果都一樣，就沒有冠軍衝刺終點的喜悅。
可以設計考核周期為半年一次，由本人自評、直接上級打分和間接上級審核三段組成，形成最終結果。為了讓員工最後排列一定是一條“活力曲線”，要求對員工進行正態分布。所謂正態分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優劣等級。一共分5個等級，分別是。a-b-c-d-e。凡人數達l5人以上的部門可進行正態分布，即獲得a的為l5％，b為30％，c為40％，d為10％，e為5％。這個比例是固定的。
正態分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金、工資調整、晉升、優秀評選、輪崗、儲備人才培養等方麵可能會獲利。而獲得低等級的，可能要麵臨降職甚至淘汰的殘酷命運。
績效考核是幫助管理的工具——僅僅是一種手段，而不是管理的目的。最優秀的經理人應該幫助下屬做兩件主要的事：設定目標，達到目標。
我們知道在績效考核當中，考核員工或各級經理的應該是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企業內的執法，如果法官誤判，一方麵可能給員工造成利益的損失，影響到一個員工對公司整體上的認同，而且更嚴重的是不公正的執法將給以後的企業管理埋下隱患，根據考核指標找出最有資格的考核人，考核人可以是下屬、客戶、供應商、商業合作夥伴，等等。隻要他們能決定被考核者的業績或行為是否完成、超過或沒完成計劃。
人力資源部的考核主體至少應包括以下四項：
第一，老板或直線上級
績效管理，從理論上講是自上而下的一種考核，因為是一層對一層負責的關係，即經濟學上所謂的“委托代理關係”。董事會是代表股東的，總經理是代表董事會來管理企業的，部門經理是代表總經理來經營部門的，員工是代表部門經理來做工作的，整個企業管理運作就是這一層一層的委托代理關係。因此，對人力資源部的績效最有發言權的就是老板或其直線上級，他們可以從整個企業業務發展的角度對人力資源部的工作做出相應的評價。比如人力資源部所做的年度計劃的完成情況及成本、該部門是否及時地提供了所需的人才、員工離職率是否保持較低水平，等等。
第二，所服務的相關部門
人力資源部所服務的客戶主要是內部客戶，其所要滿足的第二個層次的需求是部門需求。其中很重要的一部分就是內部相關的部門，因此內部相關部門也應該納入到對人力資源部的績效考核體係中來，並作為一個重要的考核主體對人力資源部的工作做出評價。各部門可以從本部門的需求是否得到滿足這個角度來對人力資源部的工作做出評價，比如人力資源部的真實工作表現、工作效率、服務的滿意度，等等。
第三，員工
人力資源部所服務的另一內部客戶是員工，相應地它所要滿足的第三個層次的需求是員工需求．其中包括普通員工和管理層人員。所有員工都可以從個人需求是否得到滿足這一角度對人力資源部的服務作出評價。比如人力資源部的工作是否客觀公正、員工合理的培訓需求是否得到滿足、薪酬發放是否準確和及時，等等。
第四，外部相關部門或人員
——客戶
客戶對本企業員工的意見也反映了HR部門的工作質量。比如員工在對客戶服務時的服務質量以及在提供服務時是否積極熱情、是否體現了本企業的企業精神等也間接地反映了人力資源部在激勵士氣、企業文化建設和企業形象維護等方麵的成果。此外，客戶對培訓的意見也是衡量人力資源部門工作的一個方麵。
——政府相關部門
與政府相關部門(如地方勞動和社會保障部門、稅務部門、司法部門等)的溝通工作，相關事務的處理等不僅直接體現了一個企業的素質和水平，也間接反映了HR部門的工作情況。因此，在考核HR部門的績效時，也應該將政府相關部門作為績效考核主體。
就像跳水或花樣滑冰的評委一樣，考核人的打分直接判定員工業績的好壞，考核者不光意味著權力還意味著責任。怎麼擔當這個責任就是要對考核者進行考核。
一個健全的考核體係，不僅僅是來自於科學的考核製度和符合實際情況的指標體係，另一項重要的內容就是對操作者的實戰訓練。對於人力資源部門來說，編寫一份針對不同管理能力的考核者的訓練指導手冊，以及設計一套用於講解和訓練考核者的方案顯得尤為重要。
人力資源部門在設計完成績效考核係統後，在正式實施考評工作之前，要安排一定的時間對考核者們進行統一的培訓指導，這一項任務的實施有以下幾點務必注意：
高層支持：要得到公司高層領導旗幟鮮明的支持，這將直接導致整個計劃的可操作性和最終效果。
培訓時間：是把所有考核者召集到一起，一次性傳達考核要求和注意事項．還是分期分批多次進行培訓輔導．這要看企業特點以及考核者們的素質水平而定，但對“課時”的要求和獲取“上崗資格”的約束不能僅是走形式，否則隻會弄巧成拙。
“上崗證”：從理論上說，能否真正擁有考核下屬的資格或能力並非通過一兩次輔導就可以確定，這其實是如何提高經理人管理素質的大課題。但是，我們必須從可實際操作的角度出發，要以績效考核的終極目的為導向，至少是“做少勝於不做”，“多做勝於少做”，通過每年最少一次的“考核者教育”，使我們的管理人員逐步成熟起來。