財務體係（2）
第29課 精打細算，控製成本
一、算一算，你的公司能跑多快
哈佛的管理課教授說，現代人都知道想要自己開辦公司需要現金，而發展公司需要更多的現金。但是在一般人的印象裏，這種情況貌似隻出現在小公司身上，卻很少有人知道，一家利潤豐厚、產品暢銷的公司也有可能在不知不覺中陷入現金短缺的窘境，出現這種原因往往是因為它發展過快。所以，如何才能讓公司良性發展呢對於正在求發展的公司經理來說，一個巨大的挑戰就是合理平衡用錢與生錢的關係。這就需要考慮投入和產出的成本了。
有相關的經濟專家提出了一個計算框架，這個框架能夠幫助經理們確定和調節公司的增長速度，從而避免現金短缺的危險，根據這個框架，公司的管理者可以實時注意公司資金的流動情況。
在這個框架中，有一個重要的術語：內部融資增長率。它是什麼意思呢其實指的是公司無需向外部借款，僅僅依靠自己的內部收入就能維持的增長率。
這個增長率對公司會有什麼影響呢如果公司的增長率低於其內部融資增長率，那麼它自己產生的現金就足以維持增長，這是一種經濟有餘裕的好現象。而如果該公司試圖以高於其內部融資增長率的速度發展，那麼它就得到外麵去借錢，或者從運營中釋放更多地被占用資金。這時候，就需要各種各樣的融資手段了，所以當公司的經濟到此狀態時，就需要注意自己的資金問題了。
教授們提醒管理者，想要計算內部融資增長率，必須考慮其中三個關鍵要素：
(1)公司的經營性現金周期。這個周期是公司收到原料、支付供應商貨款、出售商品和收到貨款所需的時間，這個變量可以用庫存天數加上其他流動資產占用現金的時間(比如應收賬款回款天數)來計算。一般說來，公司的經營性現金周期越短。錢生錢的速度就越快。如果這個周期太長，就意味著公司的資金流轉有問題了。
(2)每完成1美元的銷售需要投入的現金數額，其中包括營運資金和經營費用。作為管理人員，當然希望這個值越小越好，值越小其實就意味著投入產出比越高，公司的盈利也就越發可觀。
(3)每l美元銷售收入為公司帶來的現金流人。這相當於公司的利潤率，這個值越高，股東和管理層就越發開心，這就意味著公司效益好。
這三個關鍵要素，其實可以看成是公司增長的三個杠杆，它們大致決定了公司依靠內部融資實現增長的能力，體現了公司內部的運營情況。這三個杠杆，在北美一些企業中經常被用來核算公司銷售成本等財務狀況，非常具有參考價值。
如果經過核算，這三個關鍵要素情況並不好怎麼辦調控增長杠杆的第一招是加快現金流動，這可以通過加快現金的回收和庫存周轉來達到。這些措施能夠縮短現金被占用的時間，同時縮短經營性現金周期的天數。也許有人會撇撇嘴說：“這些道理誰不知道”但是，以往我們知道的隻是定性的結果．而有關專家提出的這個框架卻能夠給我們定量的結果。
例如通過這樣的計算，能夠發現，稍微縮短庫存周轉時間(7．5％)和應收賬款周轉時間(5．7％)，某公司就能夠把年增長率提高1．5個百分點以上。這樣直接昭示結果的計算方法，是第一個。
調控增長杠杆的第二招是削減成本，這可以通過降低進貨價格和減少經營費用來達到。假設某公司成本過高，如果它在經過一定的計算控製在削減成本後，能夠把淨利潤率提高1．5個百分點，那麼它的內部融資增長率能夠提高32％，這樣的話，他的資金流就會從容得多。調控增長杠杆的第三招是提高價格。如果某公司把價格提高l．5％後市場需求還能維持原狀，那麼它能夠達到的內部融資增長率與削減成本的效果相當，這對公司的持續發展有相當的好處，當然，並不是說三大杠杆都必須這樣分開使用，也可以把這幾個杠杆組合起來使用，如果你搞懂了這三個杠杆的定義和使用方法，那麼遇到這些問題，便可迎刃而解。
對比這三個杠杆，你可以自查一下你正在使用的工具的優劣。畢竟公司的資金流對於企業發展來說是大事一樁。
二、收入來源表：算清公司成長賬
企業的生產經營過程，同時也是費用發生、成本形成的過程。成本計算，就是對實際發生各種費用的信息進行處理。我們計算成本，總是計算某個具體對象的成本。而企業規模有大有小，經營性質和項目各不相同，因而如何組織成本的計算，如何確定成本計算對象，隻能具體問題具體分析，依實際情況而定。如果你要求公司的高級管理人員將成本削減10％，恐怕再繁雜的頭緒，他們都能夠胸有成竹；而如果你要他們把增長率提高10％，他們往往不知所措。
哈佛認為，這和公司管理層對於公司的理念相關，他們通常認為削減成本是他們能夠辦到的事，而推動增長則不是。
但是事實上，推動增長也應該是他們能辦到的分內事。管理者也能夠像削減成本一樣得心應手地管理增長才對——如果他們恰當地利用了收入來源表。
在一般觀念當中，許多管理者之所以對管理增長缺乏信心，是因為他們往往囿於傳統財務報表的狹隘視角．無法獲得收入來源的正確診斷信息。例如。公司在編製損益表時，一般根據地域市場、業務單元或產品線來劃分收入類別。就其本身而言，這種劃分無可厚非，但公司管理層不僅必須知道哪些領域的銷售情況振奮人心或令人失望，而且還必須了解其中的原因並且製定相應的對策。
這樣的收人來源表格對於管理者來說，確實是缺乏戰略依據的，那麼有效地收入來源表格應當如何製作，包含哪幾個獨特因素呢
有專門研究企業收入來源的專家特意作出示範，以公司的客戶為中心，確定了增長的5個獨特來源。其中的3個來源與公司的核心業務相關，它們分別是：對現有客戶繼續銷售所獲得的收入(老客戶保留)、競爭中贏取的銷售收人(市場份額奪取)和因為市場擴大而帶來的銷售收入(市場增長趨勢)。這是其中三個關鍵性的因素，還有兩個來源則與公司的核心業務無關，其中一個是相鄰市場(指企業可以借用自己核心能力的市場)收入，另一個是與核心業務完全無關的全新業務的收入。這兩個來源可以視為是能夠突破新增長的經濟來源．所以管理者可以根據這兩項因素來對公司收入增長做出戰略性的安排。
另外這個收入來源表，還有另外幾個需要考慮的數據：
市場增長率指整個市場的需求額增長率。在計算該數據時，最好先預估每個細分市場的增長率，然後對整個市場中所有細分市場的增長率進行加權平均。
客戶流失率指轉投競爭對手的客戶的加權平均比率。典型情況就是有多少比例的客戶取消與你的業務來往，轉投其他供應商(切不可將市場負增長混淆，後者表示客戶完全退出市場。)當客戶同時與幾家供應商有業務來往時，我們計算公司在客戶錢包中所占份額的減少比例，然後對這些減少比例進行加權平均，所得的結果就表示客戶流失率。如果公司對某個客戶而言錢包份額增加，則表明該客戶沒有流失，而錢包份額增加的部分就計為市場份額增加。
這個表格的製定除了能夠利用收入來源表診斷問題、發現機遇之外。如果公司計劃實施收購，以分享某一細分市場快速增長的成果，打入某一鄰近的市場，或者染指某一全新的業務領域，收人來源表同樣有助於它評估收購對象的價值。例如，某機械公司打算並購一個研發企業，就可以通過這個表格來估算改研發企業的投入產出，通過一係列詳細的估算之後，再進行並購方針。歐美很多大型企業在並購之前，都會進行這一步，確保投資能獲得相應回報。
教授們說，追溯損益表總收入變化的根源，就必須了解收入的各個來源，收入來源表能夠揭示公司收入的來源，幫助管理層更有的放矢做決策，改善經營業績。想要讓總收入增加10％嗎那麼這個表格是管理者必須要掌握的。
三、破解集團財務信息化難題
對於企業集團財務信息化問題，哈佛老師們有自己的獨特理解。他們說，集團公司是在社會化大生產的基礎上出現的一種新型企業組織形式。一般地，集團公司是指由一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若幹個在資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，並在某種程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的穩定的、多層次的、產權網絡化的法人聯合體。現代企業集團采用定製技術進行靈捷生產經營，內部采用扁平化的組織結構和網絡化的信息結構。
作為企業的核心模塊之一，財務信息化的發展在企業信息化的過程中一直占據著重要的地位，建立信息化環境下的集團企業物流、資金流、信息流一體化的集團財務管理是提升企業核心競爭力的必然選擇。但是在建立集團財務信息化當中有無數的難點，集團財務信息化的實施是一個複雜的過程，這是任何一個在發展中的集團企業所無法回避的，其特點和難點在企業管理金字塔的不同層麵有不同的體現。例如以下幾個層麵：
1、業務多元化對財務信息化的要求
一個大型的集團企業的業務範圍較廣，可能涉及不同的行業和領域，各業務板塊的產業特點和管理模式存在很大差異，各子公司的編碼格式、核算方式和報表格式都存在差異，集團財務管理信息化實施的基礎就是要建立一個統一管理的體係平台，製定統一的標準、流程、製度，這樣的製度毫無疑問能給公司的管理帶來巨大的好處，但是也因此業務多元化對企業的財務信息化實施提出了更高的要求。
2、管理層麵
財務信息化在管理層麵麵臨的問題主要來源於集團企業特有的、複雜的業務結構、戰略發展定位和對市場變化的適應要求等方麵。因為公司結構複雜多樣，業務豐富，所以在管理層麵上來說也就會更加有難度。
3、市場環境對財務信息化的要求
隨著市場環境的變化和企業管理水平的提高，需要不斷對財務信息化模式進行優化和升級。為了迎合市場，財務信息化的模式也需要不斷更新升級。
集團戰略對財務信息化的要求：
財務信息化作為企業信息化的一部分，和集團整體的信息化是分不開的。在行業多元化、業務領域不斷細分的發展背景下，需要有一個係統的、結構化的IT規劃作為支撐，這個規劃的成功性大大影響了財務信息化實覡的可能。
(1)操作層麵
由於受到部門條塊分割限製、專業性差異和業務能力局限等因素的影響，集團企業各職能部門、業務部門的操作人員對於信息化的理解和接受程度不同，不同管理水平的子公司，不同教育水平的員工，對於信息化的功能和標準的認識程度不同，這些因素都有可能導致財務信息化不能按照規劃的設想順利實施，所以企業在實施財務信息化之後，需要投入大量的經曆做內部建設，例如需要通過大量的人員培訓和係統優化工作，推進信息化的實施進程，落實信息係統的成果。
(2)執行層麵
因為企業流程複雜，所以執行起來也會特別有難度，而且財務信息化的實施伴隨著管理流程、業務流程、製度體係的梳理和優化。有關谘詢公司認為，集團企業是否能夠通過信息化理順管理體係和流程，提高管理效率，將財務信息、業務信息進行有效融合，決定了信息化實施的成敗。所以財務信息化在執行層麵的特點和難點主要體現在以下三個方麵：
1、數據信思化方麵
數據信息化的內容中包括財務數據和業務數據，企業把原始的信息，即庫存信息、銷售信息、費用信息、采購信息都以一定的數據格式錄入到計算機裏，以數字的形式保存起來，建立一個完善的機構，滿足隨時查詢的需要。這方麵的難題實際是上因為集團企業數據量較大，種類繁多，所以在建立標準的數據彙總和錄入方式，統一編碼規則，統一財務數據和業務數據的核算基礎和相關報表的格式，規範權限設置，提高數據傳輸的效率，確保數據的可比性、相關性和安全性等相關方麵有相當的難度。一旦這個問題解決了，那麼數據信息化就會給集團的財務狀況是一個極大的促進和壓力緩解。
2、流程信息化方麵
什麼叫做流程信息化呢流程信息化是將統一、規範的流程以軟件程序的形式固定下來。通過格式化流程降低企業的經營管理風險，提高信息傳遞和管理決策效率，使得實際操作更加規範高效，減少人為控製。流程信息化的難點在於流程的優化，實施人員需要在集團企業複雜的管理和業務流程中篩選核心流程及其核心環節，找出流程的核心驅動能力，必要時可能還要麵臨組織機構的調整和職能的重新劃分。
3、決策信息化方麵
在財務信息化當中，決策信息化方麵的內容即通過對原始數據進行科學的加工處理，將企業的物流和資金流彙集成企業的信息流，運用經營分析手段，聚焦成管理層決策需要的信息。所以難度就在於，如何對原始數據用同一的標準進行加工。
實現財務信息化是當前市場上集團化企業管理的大勢所趨，管理者們隻要破解上麵幾個難題，那麼財務信息化的甜頭很快就會被嚐到，這一點在歐美的大型集團中早已有了例證。