對於考核者的培訓方案的核心概念在於“針對性”上，一方麵是對考核人員個人特點的針對性，另一方麵是對操作過程中疑難點的針對性。
對於考核人員可以簡單分成兩類：一是有考核下屬經驗的經理人；二是新晉升或是未曾有過考核下屬經驗的管理人員。人力資源部門在對考核者的培訓指導前會事先做好充分的準備，會分別有選擇地征詢一些經理人的意見，在原先的輔導方案中找出需改進部分，適時調整以適應“新人”和“新情況”。
老師們最後說，考核者往往處於一個法官或裁判的位置，法官和裁判都要持證上崗，隻有經過專業的訓練上崗，他才能做出比較公正的、專業的判斷。
三、360度反饋評估
對哈佛的管理課教授來說，360度反饋評價是一種從不同層麵的人員中收集考評信息、從多個視角對員工進行綜合績效考評並提供反饋的方法。也稱全方位反饋評價或多源反饋評價。
它不同於自上而下、由上級主管評定下屬的傳統方式。在360度評價中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還包括其他與之密切接觸的人員，比如同事、下屬、客戶等，同時包括自評。或者說是一種基於上級、同事、下級和客戶等信息資源的收集信息、評估績效並提供反饋的方法。
360度反饋評價作為績效管理的一種新工具，正被國際知名大企業越來越多地使用。據調查，在《財富》雜誌排名前l000位的企業中，已有90％的企業在使用不同形式的360度反饋評價，比如IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯邦銀行等，都把360度反饋評價用於人力資源管理和開發。
與傳統的評價方法相比，360度反饋具有如下優點：
1、多渠道
360度反饋評價法是一個多渠道的信息反饋模式，與傳統的隻有主管和員工兩人介入相比能夠發現更多的成績和問題。它不僅重視員工的工作成效和結果，或對組織的貢獻，並重視員工平常的工作行為表現。
2、客觀
基本可以避免由主管一人評價的各種主、客觀偏差，員工對評價結果容易信服。
準確性：如果從上司、同事、客戶那裏都得到同樣的信息，如服務態度較差，那麼這個信息是比較準確的，員工更應該接受這條反饋意見。
3、匿名考核
為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度反饋評價法采用匿名方式，使考評人能夠比較客觀地進行評價。
4、共同參與
由於同事平時朝夕相處，因此有較多的機會觀察，因此對每個人的表現都十分清楚，他們的評價將可提供給主管作為重要參考，另外授權給員工讓其參與考評，不僅使部屬有參與感，更可以將他們訓練成為未來的優秀主管。
5、提升組織效能
通過全體成員參與的方式，達到激勵員工的效果，並通過運用這些正確、客觀、有效的訊息，不但可以指出員工個人本身的優缺點與未來努力的方向，而且可診斷出組織目前和將來可能麵臨的問題，進而謀求解決之道。
像360度反饋評價法這樣非傳統的方法絕不能隨意亂用；必須要有一個眾人皆知的重大商業理由在背後支持它。創建360度反饋評價法的第一步是要弄清楚公司為什麼要用它——想改變企業文化還是增強績效管理體係但願不是因為某個人不知從哪兒得知了360度反饋評價法，而貿然開始使用。
盡管360度反饋評價試圖做到更有效、更公平地進行評價，但在執行的過程中往往會出現一些問題。摩立特谘詢公司的高級谘詢師、反饋項目專家傑米·希金斯說道：“一個經理人想馬上就收到360度反饋評價，然而在過去一年中，他從沒要求過反饋，從沒根據反饋結果采取相應措施或沒有認真地看待反饋結果，或者人們覺得自己會受到報複性打擊，那麼當我們開始創建反饋項目時，人們就會產生不信任和恐懼感。除非公司擁有積極的氛圍，”她繼續說道，“不然360度反饋評價法沒有多大的價值。”
1、員工被動改進業績
公司在積累使用360度反饋評價法第一手資料的同時也遇到了不少麻煩。一方麵，得到被曲解的反饋浪費了花在調整和使用360反饋評價法上麵的時間和金錢；另一方麵，被考核者可能認為反饋是懲罰性的。而研究表明，懲罰能帶來的改進遠不如獎勵和鼓勵有效，也即使用360度數據的績效考核讓發展流程變成了潛在的懲罰，員工被迫而不是主動改進業績。
2、評分標準的理解偏差
不管如何精細的設計問卷和劃分等級量表，仍然存在一個無法克服的缺點——即評分標準本身的模糊性和不全麵性，可能因描述和定義不夠清晰，或者即使很清楚也會因人的理解差異而導致結果上的差別，甚至有時因不能麵麵俱到而漏掉了一些重要問題。
3、考核成本高
這種方法需要選擇評估者、填寫表格、分析評估結果，因而需要花費很多時間，造成管理程序複雜。目前亟待解決的問題是，如何在使評估內容足以反映績效水平和使評估過程簡單易行之間達成平衡。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
4、成為某些員工發泄私憤的途徑
某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
5、考核培訓工作難度大
組織要對所有的員工進行考核製度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
教授們說，很多管理者都認為成功使用360度反饋評價法要建立在信任和坦誠的基礎上。不要在充滿懷疑和恐懼的氛圍裏嚐試360度反饋評價法。在報複性和懲罰性的環境裏，沒法實施360度反饋評價法。事實上，要想360度反饋評價法得以有效實施，公司擁有鼓勵學習和個人成長的氛圍是十分必要的。
四、績效管理中的“皮格馬利翁效應”
在哈佛的管理課中，“皮格馬利翁效應”經常被教授們作為績效管理的範本加以應用，很多教授在講到“皮格馬利翁效應”時這樣說，所謂皮格馬利翁效應，也稱“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”，由（美國）著名心理學家羅森塔爾和雅格布森提出。皮格馬利翁效應是說人心中怎麼想、怎麼相信就會如此成就。你期望什麼，你就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。
隻要充滿自信的期待，隻要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生，成功的人都會培養出充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生的，這種稱為積極期望的態度是贏家的態度。
皮格馬利翁效應告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。
通用電氣的前任CE0傑克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑並不是通過“肩膀上的杠杠”來實現的，而是致力於確保每個人都知道最緊要的東西是構想，並激勵他們完成構想。韋爾奇在自傳中用很多詞彙描述那個理想的團隊狀態，如“無邊界”理論、四E素質(精力、激發活力、銳氣、執行力)等等，以此來暗示團隊成員“如果你想，你就可以”。在這方麵，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”
在現代企業裏，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用於團隊精神的培養。即使是在強者生存的競爭性工作團隊裏，許多員工雖然已習慣於單兵突進，我們仍能夠發現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。
美國TMI谘詢公司董事長賈內爾·巴洛說：“認為設定了高標準就能得到員工的最佳表現，這種想法宛如空中樓閣，你必須要腳踏實地把想法付諸實踐。”
1、薪酬“導火索”
休斯敦大學商業教授柯特·圖爾弗特說：“員工依照各人興趣產生完成目標的動力，而不是靠別人指揮。經理人必須和員工合作發現最能激發每個人工作動力的地方——競爭、緊密合作，等等。當經理人和員工雙方都參與這個流程後，每個人都在通向最佳表現的道路上更進了一步。”
薪酬常常是導致期望值管理失敗最直接的環節。自以為是的管理者會通過隱瞞、控製信息傳播來降低員工期望。其實，薪酬是個無底洞，隻能作為保健因素，而非激勵因素，即便掌握了市場行情，卻永遠不知道最高點在哪兒，所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。
企業要對員工的期望進行切實有效的管理，體現在兩個方麵：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度的滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現員工滿意的目標。
從20世紀90年代以後的管理文獻中可以看到，關於期望值的溝通越清楚，企業的員工滿意度就越高，其離職率也較低，效益相應也越好。這種研究還推出了一套比較實用的測試工具——個人工作期望值測試，通過l0個方麵的測試，讓員工明白地知道自己主要有哪些方麵的期望，哪些期望值更高(更在乎工作中的哪些因素，在乎到什麼程度)，可據此與企業管理者溝通，實現良好的自我期望值管理。這l0個方麵包括：(1)獎懲分明；(2)工作自主性；(3)公開表達自己的想法；(4)職業發展；(5)多元化的組織；(6)團隊合作；(7)結構化的工作指令；(8)環境；(9)生活和事業的平衡；(10)工作的穩定性。
某種程度上，這種測試給企業提供了破譯員工內心密碼的鑰匙，避免信息不對稱帶來的誤解。在重視離職管理的公司裏，管理者常常發現，員工離職的真實原因往往是某種期望未能得到滿足。如果能管理好員工的期望值，也許會降低離職率。
2、員工參與期望值的設定
了解員工期望，有很多自上而下的途徑。諾華公司每月都有總經理午餐會，總經理還會利用CoffeeTime與關鍵員工溝通，CycleMeeting讓諾華各個部門的員工聚在一起，進行橫向交流。但是，員工表達出來的隻是冰山的表麵，用一種匿名的方式或網上論壇交流，管理者會發現一部分意見非常集中。但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值，這隻是第一步，目的是為下一步單獨交流創造氛圍。
在IBM，公司為員工考慮生涯發展時，總是要求每年年初主管經理和員工一起坐下來談話，了解情況，設立目標，製定步驟。在這個過程中，那些不可實現的目標被剔除了，主管的期望和員工的目標合二為一，主管給予員工好的建議，並承諾提供哪些資源和環境幫助他們實現目標。
一些不願意授權的管理者，通常也不願意讓員工掌握充足的信息。別忘了信息也是企業資源之一，掌握了信息的人更有力量。全球電力巨頭AES公司CE0丹尼斯·巴基說：“使我感到驚奇的是，在社會中我們總像對待成人似的對待孩子，而在車間卻相反，我們把成人看作小孩兒。”
埃德·古柏曼是人才創新戰略的合夥人之一。他敦促經理人“心存全局，著眼個體。提出遠大目標鼓舞整體士氣，但也要根據每個員工的角色、能力和工作熱情協調管理。經理人不可能也不應該指望每個人的表現都一樣，要把員工放在能讓他們成功的環境裏”。
3、關注可達成性
當然，光有清晰的目標還不夠，員工們必須要看到實際可操作的目標。卡裏·庫珀是格蘭蘭卡斯特大學管理學院組織心理與健康學的教授。正如他說的那樣：“要求和表現的關係能用鈴鐺型曲線來描述，高要求帶來提高和改善——直到要求高到不切實際為止。然後就會導致員工超負荷工作，壓力很大，績效下降。可惜很多高級經理人想當然地認為他們應該不斷催促下屬向更高的目標邁進。”
(1)合理的期望，合理的任務
聰明的經理應該知道，每個下屬都具有不同的生活和家庭背景，各自擁有不同的才能。可以說每個人都各有所長、各有所短，沒有誰是一無是處的，同時也沒人是盡善盡美的。因此，不要以為你的下屬都是萬能的，並據此對他們報以過高的期望。
(2)不要求全責備
經理人員總是期待下屬個個都是優秀的人才，隻有長處而沒有短處，但實際上這幾乎是不可能的。因為每個人的長、短處參差不齊，或多或少皆有其不足的地方。領導者若是一心期盼找到沒有缺點者才予以任用，那恐怕就得永遠孤軍奮戰了。所以，領導者的任務就是讓團隊中的成員皆能將其長處充分發揮。