財務體係
第28課 薪資管理
一、保持均衡製度的因素
為了保持員工的報酬滿意度，各個公司都建立了相應的製度，其目的在於保持公司的工資水平在內部比較及同其他公司的外部比較中處於均衡狀態。
恢複的管理課教授說，員工的工資與勞動力市場的工資水平不一致，會給公司帶來潛在的嚴重問題。後果之一就是：公司無法招募到所需人才，原有人才也會紛紛離去。當然，保持工資均衡的代價也是相當高的。如果一個公司試圖支付員工可能獲得的最高的競爭性工資，那麼員工就會尋找最高的工資出價，以迫使公司提高自己的工資。這樣就產生了一種決定薪資水平的市場製度，同體育界的自由代理人製度很相似，既費時費力，還可能導致內部失衡；另外還會導致員工以自我為中心，而不是先考慮公司利益然後再考慮自己的工資。
公司內部工資失衡會導致員工對公司不滿，消極怠工，對公司工資製度缺乏信心。此外，公司內部工資失衡還會導致公司內部衝突，既耗時又耗力。然而保持公司內部工資高度均衡，會造成公司付給某些員工的工資水平明顯高於市場水平，以致競爭成本增大；同時也會造成某些員工的工資水平低於市場水平，從而破壞了外部均衡。
工資內部均衡與外部均衡之間一直存在著衝突，為了吸引和留住本部門所需要的人才，一線的管理者寧願犧牲內部工資均衡。人力資源管理者則必須從整個公司的角度出發，他們常常同一線管理者唱反調，他們認為不顧代價招募人才有損於內部工資均衡，他們堅持崗位評估與工資調查製度的完整性，以避免超出崗位評估製度的例外大量出現時所可能導致的衝突。這種困境是難以擺脫的，沒有一個薪資製度能消除這一點，這種平衡必須不斷地加以管理，以減少問題並保持一種靈活而又經濟的付酬製度。
1、基於技能的評估
基於個人或技能的評估製度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。剛進入企業的新員工領受的是入門級的報酬，而當他們證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高，基於技能的製度通常被認為能在調換崗位和引入新技術方麵帶來更大的靈活性。基於技能的薪資製度還能改變管理的導向，實行按技能付酬之後，管理的重點不再是限帶任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估製度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。這種關注與人力資源管理的社會資本觀點是相一致的，它正在引導管理者提高並利用其才幹，並且帶來更高的雇員福利與組織效率。
基於技能的評估製度已被用來考核研發機構的技術人員並常被稱為“技術階梯”。該製度亦用於考核其他專業技術人才，如律師、銷售人員和會計師。運用該製度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不至去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而組織也降低了失去優秀技術專家、接受不良管理者的風險。
基於技能的報酬製度在過去也被用於考核生產人員，寶潔(P＆G)、通用汽車、康明斯引擎等大公司都引入了類似的計劃：不按員工崗位而按其擁有的技能付酬；這種靈活性，員工才幹與滿意度的增長使這些公司獲益良多。必須著重指出的是：許多工廠采用這種製度來支持，而不是引導管理哲學的轉變——這種哲學強調的是員工的責任感與對工作的積極參與。另外，薪資製度固然是一種很重要的支持，但我們不清楚僅僅改革薪資製度是否就能帶來靈活性與員工進步。
然而，基於技能的方法一樣也有許多問題必須考慮。
①許多員工可能在數年後達到了最高的技術等級，同時發現自己突然無處可去了。如果組織未采取任何措施，就不會有促使員工繼續學習新技能的報酬鼓勵。在此，組織可能得考慮采用一些利潤共享方案以鼓勵雇員繼續探尋提高企業效率的各種方法。
②由於報酬增大取決於新技能的不斷習得，技能評估計劃要求組織在培訓上進行巨大的投資。
③與外部公平有關的事務更加難於管理。每個組織都有獨特的崗位與技能配置，因此具有相似技能的人並不是隨處可見的。尤其是在同一個群體裏，製造業工人常會去尋找參照係。對於專業人員這個問題會容易一些，因為他們的工作在不同公司間是比較相似的。基於技能的評估製度強調學習新任務，雇員可能會逐漸感到：他們臼益提高的技能應該得到比公司所提供更高的報酬，當他們將其薪金與傳統崗位工人相比時，這種感覺尤其強烈。缺少有效的比較，未經現實驗證的期望值可能會不斷上升。
2、崗位評估
在美國，決定工資水平的最常用方法是通過崗位評估製度來評估某一崗位在公司的價值，大約75％的美國公司使用這一方法。簡而言之，崗位評估的第一步是對公司內部不同崗位進行描述；然後，各崗位根據一係列因素進行評估：工作狀況，必要的知識，必要的管理技能以及其重要性。每個因素的得分都根據標準尺度得出，這樣總體得分可以用來評定不同崗位的級別順序。該步驟完成後，接著進行工資調查以了解其他公司類似崗位的工資水平。在此過程中必須確保其他公司的相應崗位具有可比性。
3、資曆
依據資曆來付酬一樣是可能的。在某些國家，資曆一直被視為一種有效的付酬標準。例如，日本公司用年功序列製同其他因素(如緩慢提升)相配合，促進了合適的組織文化的形成。在美國，提議執行按資曆付酬的多為商業工會。出於對管理層的不信任，工會組織常認為按績效付酬的製度將導致日益增長的家長製作風、不公正與不平等現象。基於上述理由，各工會組織更傾向於一種嚴格的資曆報酬製度。
然而，在哈佛的老師們看來，論資排輩與美國的個人主義倫理是格格不入的，後者強調個人的努力與業績是取得獎勵的首要標準。因而，大多數美國公司更願意以績效作為計酬製度的主要指標。
二、消除傳統財務會計製度的弱點
哈佛商學院的管理課教授認為，在財務管理上，管理者應積極尋找傳統製度上的弱點，並盡量加以克服，這是確保財務會計製度有效發揮作用的前提與保證，他們認為：
1、傳統財務會計製度的主要弱點
每逢月末、季末、年末，企業都要投入巨大的資源用於結賬。年度會計報告的確能夠給投資者和證券交易市場提供一個或多或少有用的判斷公司業績的標堆。然而，有五個主要原因導致大多數的會計係統不僅不能夠幫助管理者，反而會誤導管理者采納將嚴重危害企業的決策。
①無視知識資本的價值。大約在20年前，通用汽車公司擁有龐大的金融資產(工廠、機器、股票、現金)，相比之下，豐田公司僅有很可憐的一點。施樂公司是一個巨人而佳能公司卻隻是小矮人，IBM公司已經是一個龐大的帝國時，微軟甚至還未成立。根據資產負債表上的資產價值來看，施樂公司和IBM公司應該是擁有無窮力量的巨人，能夠碾碎任何後起的競爭者。但是那時，資產負債表僅僅計量了實體資本——沒有把創新、員工的才幹和靈活性包括在內。如今，大多數的投資者都寧願把他們的辛苦錢投給佳能、微軟和豐田，而不願投給那些鼻青臉腫的前重量級選手。