其中的原因在於，企業競爭力已經從依賴於巨量的財務資源轉向依賴於企業獲得和利用知識資本的能力。會計係統計量的是財務資本，而現實世界中競爭力更多地來自於企業的知識資本。
然而，計量知識資本並不是一件容易的事。但是管理者至少應當知道，通用的資本估值方法可能會高估大企業的優勢而低估那些更小、更靈敏的企業的實力。這樣，那些托庇於龐大的跨國商業帝國城堡內的員工或許不再會對自己的未來那麼盲目樂觀，從而能夠更加積極地發展他們的業務——而那些苦苦掙紮微不足道的小企業的員工，或許不會再如此畏懼力量強大的市場領導者所擁有的明顯優勢。
②提供過多、過於局限、過遲的數據。在每個月或每個季度，企業的財務部門裏都會出現一陣忙亂，他們正在結賬。然後，接下來的一個月或一個季度才過了一半，從企業的計算機裏又奔湧出了要用幾輛卡車才能裝得下的數據。
但是，花費了這麼多時間和精力的、神秘莫測的“結賬”到底有什麼用呢它與企業日常管理有關係嗎並非總是有關係。賬簿未能徹底平衡重要嗎並不是真正重要。結賬、平衡資產與負債隻不過是為了匹配收入與支出。它無助於開發更多的新產品、更富有創新精神或者贏得更多的市場份額。它隻是記賬的慣例，而不是經營管理。
經營企業所需要的絕大多數指標都沒有包括在月度、季度或年度的財務報告中。在經營企業的時候，你需要不斷地了解一係列有意義的經營指標，它們會告訴你，你做得如何以及你需要采取什麼行動調整你的位置。你不可能從月度、季發或年度的財務報告中得到這些。在賬簿中有很多細節，數據可能或多或少是準確的，而且你需要付出高昂的代價才能得到它們——但是它們常常無法用於建設性的地方。財務係統提供給我們的信息錯誤過多、過遲，以至於根本沒有什麼用處。
不幸的是：管理不是一門精確的科學——會計卻偽裝成是。管理需要的是實時的經營數據——會計提供的卻是基於會計假設和會計慣例的事後財務數據。管理運用信息來指揮——會計卻沉溺於數據的平衡。
③導致短視決策。傳統的會計係統及管理者使用它的時間結構與提高企業績效所要求的時間結構之間存在著嚴重失衡。
當會計係統建立起來以後，大多數的支出可能都會與所在的財務報告期間相聯係。在過去，產品生命周期很長，管理人員在同一職位上也會呆好幾年。而現在，隨著產品生命周期縮短，越來越多的資金被要求投入到研究部門開發下一個新產品模型。並且如今在任何一個企業裏，管理人員在他們下一次提升前，在任何一個職位上都隻會停留兩到三年，他們承受著巨大的壓力，希望得到良好的財務成果，來證明他們有資格得到下一次提拔或者另一個企業裏更好的職位。
當管理人員被放到新的職位上，並且根據月度或季度財務成果來考核時，他們就會四處尋找容易產生效果、能夠證明他們對組織的價值的地方。很明顯，在這種情況下，如果能夠從中得到一些短期職業上的好處，那些雄心勃勃的管理者會很樂意掠奪我們用於未來的投資。
而且，會計慣例實際上是在阻礙用於改進企業績效的投資。會計慣例允許購並成本不計入損益表，這樣利潤和每股收益就會虛增。因此，用於內部增長的投資，由於要抵消收益，其吸引力對那些財務導向的企業來說就比不上購並和接管了。這種情況導致了一些奉行購並導向企業的大起大落，它們迅速地崛起，但往生是更加迅速地衰落下去，因為它們的增長是依賴於不可持續的負債水平而不是萁實的收益增加。
④測評職能而不是流程。很少有例外，會計係統往往是用來測評各個職能部門的成本和收入。但是他們根本無法適應麵向顧客流程的新觀念。會計係統能夠告訴我們，在一個月裏我們用於生產的開支是多少，但我們通常無法得知，我們為主要顧客服務的如何，或者甚至誰是最有利可圖的顧客。
如果我們把企業視為一係列麵向顧客的流程來經營，我們就不得不建立一整套橫向的經營績效指標，而其中絕大多數指標是現有財務報告係統無法提供的。
⑤扭曲了我們的成本和利潤觀念。傳統會計係統最大的缺點可能是，它們常產品看上去卻不能帶來收益。
在大多數企業裏，產品或服務的種類不斷增長以滿足要求更高的顧客和更加細化的市場。如果你現在生產l0種不同的產品，而不是以前的兩種，那麼很顯然，知道每種產品各自的成本是很重要的，這樣你就知道應該向顧客要價多少。由於傳統會計係統在不同產品間分配成本的方式，大多數企業並不是很了解每種產品的成本，常常會虧本出售卻以為能夠獲利。
這對企業的影響是富有戲劇性的。例如，這常常意味著你正在以過高的價格銷售你的產品(大多是消費日用品)係列中易於生產(以及需要有更強的價格競爭力)的部分產品品種，以過低的價格銷售那些不易生產或成本很高的產品品種，而這些產品能給顧客帶去更多的價值，或者在這些產品上競爭不是很激烈。
一般來說，你甚至可以為這些小批量生產的產品品種索要更高的價格。然而。你並沒有開出更高的價格，因為你誤以為已經從這些產品中獲取了可觀的利潤，盡管你可能正在虧損。
2、解決辦法
①引入ABM。一旦當管理人員意識到這種落伍的會計和成本分配方法會產生嚴重的扭曲，他們就開始拋棄由傳統會計係統提供的信息，因為它不能夠正確核算增加的間接成本以及不同活動所應承擔的間接成本的不同水平。一些企業引人了以作業為基礎的管理(ABM)來解決這個問題。ABM試圖找出成本的真正動因，這樣成本就能夠分配給產生這些成本的產品或服務，而不是根據某種方便的會計慣例來分配。
因此，ABM能夠幫助管理者在更好地理解成本和利潤動因的基礎上製定決策。
②重視EVA。經濟價值增加值(EVA)這個概念被發展出來克服傳統會計績效測評指標如利潤的缺點。從淨營運利潤中扣除企業占用資本(包括資產與負債)的成本就得到了經濟價值增加值。正的EVA意味著創造了價值，負的EVA則表明了價值損失。許多企業開始把董事的獎金與EVA而不是利潤或股價聯係起來，因為他們認為EVA能夠更好地衡量真正的價值創造。
③實施OBM。一些企業實施了所謂的“公開賬簿管理”(OBM)，試圖借此來溝通財務成果與員工的日常工作。在公開賬簿管理中，你通過某種定期的形式——月度會議、連續的情況介紹會議、時事通訊——向企業員工通報目前的財務狀況。最理想的是，伴之以對員工的培訓，使他們能夠正確地解釋這些數據。