內部整合
第22課 質量決定一切
一、全麵質量管理
這是哈佛管理課教授的一堂加強質量管理的課堂記錄，教授認為，全麵質量管理(TQM)是一種基於如下觀念的管理哲學：質量管理是提高企業競爭力的先決條件，而不是隻有某些企業才能承擔得起的成本包袱。這是一套大多在TQM還沒產生前就有的管理工具。
懷疑全麵質量管理的人認為TQM是來自管理地獄的狂魔，擁護者則認為它是來自管理天堂的甘霖。雙方都有充足的論據。
舉例來說，佛羅裏達電力照明公司和聯邦快遞，一個獲得了德明獎、一個獲得鮑德裏奇獎。1989年11月，佛羅裏達電力照明公司作為佛羅裏達電力照明集團公司46億美元資產的子公司，是頭一家榮獲日本質量大獎德明獎的美國公司。
獲獎後不久，公司領導層更換。l990年2月20日，該控股公司的主席詹姆士悄悄接替了佛羅裏達電力照明公司質量項目的急先鋒約翰，擔任公司的主席兼行政總監。
詹姆士上任伊始，立即著手傾聽員工意見，並在隨後的幾個月裏接見了500多名員工。1990年6月，他將調查結果公諸於眾，即進行一個經過大刀闊斧砍削和簡化的所謂QIP質量改進流程。他宣布關閉三個質量流程部門，並取消了很多質量程序。另外一些變革包括：大量削減要跟蹤的內部指標數量(以清除許多無益於實現公司目標的測量標準)、重新設計公司的培訓計劃(不再把質量作為幾乎是至高無上的中心，而是轉向側重更廣泛的技能)。
我們再來看看聯邦快遞的情況。該公司1990年獲得美國鮑德裏奇質量獎。是第一家獲此殊榮的服務型企業，它很有成效地運用全麵質量管理的原則及工具來加快實現既定目標的速度。
一個很好的例子是，聯邦快遞長期以來雄心勃勃，“對所處理的每一個郵件實現l00％的滿意服務。”以前，它用這一目標來衡量業績的辦法是，檢查郵件準時送達的數量占全部郵件的百分率。1988年6月開始推行的新方法，采用一種“服務質量指數” (SQI)，通過找出郵寄失誤的具體類型並分別對每一項予以加權。
到1994年，聯邦快遞的包裹郵寄數量增長了82％，平均每晚就有l80萬件。盡管數量增加了，SQI的絕對點數卻降低了4％。隨著業績的不斷改進和成本的下降，聯邦快遞在“全麵質量管理”上的投入更加注重“絕對有把握地”按時發送，同時還能贏利。
更有顯著效果的是福特汽車公司。要不是它在70年代末就接受了TQM原則的話，也不可能作為贏利企業生存至今。同樣，日本的小鬆公司倘若不是在早幾年采取同樣的原則，現在也不會成為美國推土機設備業的一大威脅。
長期以來，熱心於TQM者斷言，必須不容置疑地實行TQM；而反對者則稱，應把TOM看做隻不過是又一種管理時尚，加以摒棄。現在掌握了前麵提到的那些資料，人們便會看到，這兩者之間其實都有很大的缺陷。更為有效的方法是，承認TQM是一種強有力、能帶來突破性的管理流程，其本身還可以不斷改進。
TQM運動中叫得最響的一句名言是“從一開始就做對”，不過采用TQM方法就像在尚未探明的水域中探險一樣，根本無法在一開始就能做對。所以也許TQM的第一新原則應是首先“隻管做”，然後不斷去想如何做得更好。
二、建立公司的質量改進計劃
哈佛的老師在講到關於建立公司的質量改進計劃時，很善於用事實說話，他們曾講到這樣一個例子：
MONSANT化學工業公司培訓了1．5萬名職員，使之學會了一些質量管理技術。於是，公司放手讓他們大膽革新，改進生產工藝，同時給他們必要的支配權，提供必要的資料和靈活處理問題的權力。在拉塞爾加工基地的員工，大大提高了生產積極性，產品質量也大大提高，存貨合格率由低於75％躍升為99％，在兩年時間內的毛利收入為300萬美元。
有教授說，像美國的福特、摩托羅拉等大公司都很重視提高產品質量，提高企業效益。任何一家公司，隻要不重視質量管理，就必定經不起競爭的考驗，最終必將走向失敗。任何一家公司，隻要采用了質量管理的辦法就要持之以恒，堅持下去，否則並不能真正改進產品質量。
教授總結說，要實施某個質量改進計劃，需要付出極大的代價，但是一旦計劃獲得成功，你獲得的收益也是巨大的。建立質量改進計劃的模式是多如星鬥的。因此在正式實施管理改進計劃之前，就要有一個明確的計劃和操作步驟。為了幫助你建立公司的質量改進計劃，我們提供以下幾點建議。
1、獲得公司高層的支持。由於質量管理活動使得職員們有權提出一些改進措施，這些改進措施經常涉及多個部門，就使得一些老板擔心自己的權力受到削弱。因此要使一個質量改進計劃取得長期成功，就要想辦法讓公司大老板積極支持，熱情參與進來。
2、從公司的不同部門，不同層麵選出員工組成質量管理指導委員會，由它製定一些體係和操作步驟，傾聽各方人員的改進意見並做出適當的分析，並予以評述，特別注意要保證質量管理指導委員會能直接與公司高層管理人員溝通。
3、製定行動指南和操作規程。要注意認真聽取員工關於改進質量管理、提高質量水平的建議，鼓勵員工直接參與進來。由質量管理指導委員會對員工所提改進意見進行評述，然後一一拿出解決方案。委員會應定期總結所收集到的眾多建議，將總結報告每隔一段時間下發全體員工一次。
4、讓員工了解，老板已放權給他們，讓他們為公司的質量改進獻計獻策。
5、定期評估質量改進計劃所取得的階段性成果也很重要。
三、全員參與質量管理
下麵是商學院老師所講的關於全員質量管理的授課內容：
（美國）著名經濟理論家托馬斯·J·彼得斯提出了所謂的“最佳管理法的兩把利刃”的觀點。他指出：“無論是在私營還是公營部門，也無論是在大企業還是在小企業，如果從長遠的觀點看，隻有兩個途徑可以創造和維持企業優異的經營情況：
第一，通過優質服務和優質產品來特別關心你的主顧；
第二，不斷地進行創新。”他把質量問題擺到了第一位，應當說是極有見地的。
經營管理的競爭歸結到產品上，從某種意義上說就是產品質量的競爭。在美國管理界流行這樣一句話：“靠質量推銷，而不是以價格取勝。”它可以說道出了今天人們對質量問題的新認識。
正如托馬斯·J·彼得斯所說的：“任何保持質量的方法——質量小組，統計療麵的質量控製——都可能有價值。但是，隻有各級經理人員在工作中時時記住貢量問題，注意質量，在質量問題上花時間，一切方法才有價值。而且，各級經哩人員必須懂得，質量要靠那些關心質量和專心致誌於質量的人來保持。”
由此可見，質量問題首先就是一個管理問題。質量問題在當代經營管理中變得越來越突出和重要，是和當代消費的趨勢傾向連結在一起的。
在西方消費市場上，有這樣一個時髦的口號：“貴，但是值得。”美國質量管理權威菲力普·克洛維斯在佛羅裏達州奧蘭多市近郊的冬季公園中開設的質量管理培訓班，掀起了一股熱潮。許多經理人員在那裏學習後，感到得益匪淺。
克洛維斯早在20世紀20年代就提出“無缺點理論”(QC理論)，日本電氣公司最早將它引入日本，形成了日本的全麵質量管理係統，大大提高了產品的競爭能力。克洛維斯認為，不僅應該提出理論，而且應該推廣他的理論，讓它為廣大經理人員所接受。於是他成立了一個谘詢公司——菲力普’克洛維斯協會，以訓練班的形式來宣傳他的理論。最先登門求教的是國際商用機器公司的管理人員，以後通用汽車公司的管理人員也來輪流聽講，從那裏接受教益。
按照克洛維斯的理論，產品完全達到合格是可能的，而原先所流行的觀念則認為出次品是不可避免的。以前，生產100萬塊集成電路，次品總不下l萬塊，而今則已下降到一兩千塊，個別廠家已達到100塊以內，克洛維斯認為，隻要繼續做出努力，接受“零”的狀態是完全可能的。
以前在美國，企業對產品的質量管理，完全由質量管理部門來管。克洛維斯卻完全改變了這種做法。他認為上至公司總裁，下至普通的職工，每一個人都對產品的質量負有責任，要消滅不合格產品，就得動員全體職工參加。
克洛維斯的訓練班都是短期的，每天上課達8小時，兩天半為一個單元。這一個單元的聽講費高達l650美元，外地的學員另外還得付住宿費。盡管收費高昂，聽講者仍絡繹不絕，因為它能帶來更多的效益。如國際商用機器公司根據他的理論改變質量管理方法後，其收益高達20億美元。在這股追求卓越的熱潮中，美國著名管理學家戴明的見解又一次受到了人們的重視。
戴明曾在20世紀50年代向日本人講授他的極其嚴格的產品質量管理方法，為日本的振興做出了貢獻。當時日本天皇曾授予他一枚獎章，並設立了以他命名的獎金。
戴明對質量問題的一個獨特看法是：“94％的質量問題不是工人造成的，而是製度——也就是管理造成的。”應當說，他恰如其分地抓住了質量問題的要害。戴明堅持認為，鼓勵工人提高質量用處不大，關鍵在於改進控製和改進工作程序，存氳一個程序中把好關，為達此目的，企業應在以下幾方麵有所改進：
①把新的科學思想和科學理論迅速轉化為應用知識、技術和工藝，並應用於生產。根據企業選擇的發展方向，加強基礎研究和應用開發，為及時掌握和發展最新科技成果提供科學依據。
②根據最新科技成果改造原有的工藝和設備，力求做到定期更新產品，淘汰在技術上過時的產品。把引進的專利用於解決產品質量和工藝問題，使產品的質量標準在技術數據可靠性及外觀設計、成本、價格、競爭能力相適應國內外消費者的需求方麵能領先一步。
老師最後說，落實各環節的經濟責任製，用經濟方法而不是用行政方法明確劃分所有者和經營者的貴權利，對於根本改進質量問題具有重要意義。
四、6S品質管理
在哈佛商學院品質管理課上，常常聽到教授們講到6S品質管理的概念，他們對6S的內容有這樣的講解：
1、6S品質管理是通用電器公司的製勝法寶
20世紀80年代初期，當通用電氣麵臨著外來競爭者的威脅時，韋爾奇曾經說道：“像摩托羅拉、德州儀器、惠普科技與施樂等公司，並沒有足夠雄厚的本錢與我們抗衡，他們僅有的競爭力隻是其產品的品質。”
結果，這些公司因此而變成了品質控製與改良方麵的專家。在一項針對員工的調查中，通用電氣得知絕大多數的員工都想要改善他們自身的品質，而且深信一定會成功的。於是，通過亞曆桑納州史考特倍爾市6S學院的顧問麥凱爾·哈利的協助，通用電氣也開始將它的注意力轉向品質的控製，而6S品質也成為韋爾奇在20世紀90年代後期非常熱衷追求的一件事。
韋爾奇說：“在通用電氣的進展過程中，我們有一項重大科學含量的品管任務，這項品
管任務會在四年內將我們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品製造還是服務等方麵所產生的缺陷或瑕疵都會低於4／100萬。這是我們在通用電氣前所未有的大挑戰，同時也是最具潛力與最有益處的一次出擊。”
1999年，通用電氣公司總收入1116．3億美元，比1998年增長11％；l999年利潤為l07億美元，比1998年增長15％，保持業務、利潤每年兩位數百分比快速增長。通用電氣取得如此驕人業績的核心秘密是什麼其一就是6Sigma(簡稱6S)。
那麼，什麼是6S呢1996年在維吉紀亞夏洛特城所舉行的通用電氣公司年會中，韋爾奇解釋了6S所代表的含意：
“在通用電氣的典型作業流程中，通常都會有3．5％的缺陷比例。這聽起來似乎很嚇人，沒錯，這個比例是不低，然而卻是與任何一個成功企業的缺陷比例是相互一致的。而你們今天之所以能飛到夏洛特城安坐在自己的座位上，是因為根據飛航紀錄顯示，乘客搭機的安全性比值是超過6個S的，也就是說，飛機失事的比例遠低於1／500萬。隻是，如果你想到了航空公司所經營的兩項工作時就會發現，他們將你從A處順利地載往8處的安全比值是7—8個S，然而載運你的行李的安全比值卻隻有3個S而已。”
全世界隻有少數幾個公司能夠達到6個S的品質水準，其中有些是在日本，至於美國本土也隻有摩托羅拉一家公司而已。
通用電氣先前也曾經有過一些品管的計劃，但是卻都沒有像6個S這般滲透整個公司。“我們推翻了老舊的品管組織，因為它們已經過時了。現在的品管是屬於領導者，屬於經理人員，也是屬於員工——每一位公司成員們的工作。”
簡單地說，6S是一種商業流程，企業通過設計、監視其每目商業活動而顯著提高其底線收益，將資源的浪費降至最少，同時提高顧客滿意度。6S指導企業做任何事時都能更少犯錯，從填寫采購單到製造產品，在最早可能發生問題時避免質量錯誤。6S提供有效的方法改造企業流程，從而控製錯誤和廢品的增加。摩托羅拉公司運作6S後，公司平均每年提高生產率12．3％，由於質量缺陷造成的費用消耗減少84％，運作過程中的失誤降低99．7％，節約製造費用超過ll0億美元。公司平均每年業務、利潤和股票價值增長l7％。
2、6S會改變個人行為、企業行為乃至企業文化
初接觸6S，有人會認為6S沒什麼特別之處，與全麵質量管理(TQM)無多大區別。6S部分思想與TQM相似。6S強調把所有的運作都放在一個過程中進行提高。同時運用6S工具，可以清楚知道自己處於什麼水準，提高多少。而TQM強調提高單個不相關的運作流程。TQM強調過程，至於目標的量化指標概念漠糊。
6S的執行，首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得限好”的想法。6S會改變個人行為、企業行為乃至企業文化。
大多數企業處於4S水平，質量成本達銷售額的l5％一25％。而達到5S水準的質量成本為銷售額的5％一l5％。如達到6s，質量成本則小於銷售額的l％。因此6S的理念中，S水準越高，質量成本越低。
6S的質量定義為顧客和供應者從商業關係各個角度共同認知的價值理念。對於顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質量產品；對於供應者，則意味著提供顧客期望水準產品的同時獲得最大可能的利潤。這裏的產品不僅包括傳統意義的產品，還可理解為服務、項目或流程。
6S的全麵推行要求整個公司從上至下使用同樣的6S工具，同樣的6S語言。按6S設計規劃產品，是6S成功的重要起點。傳統觀念設計占價格影響因素的，％，而6S理念認為設計占價格影響因素的70％。
6S不僅專注於不斷提高，更注重目標。通過6S清楚知道自身水準，改進提高多少，離目標多少。6S不是一套空談的理論，它尤其注重企業底線收益。讓我們假設一間大企業有l000個基層單元，每一基層單元運用6S每天節約l00美元， 一年以300天計，該企業因講節約0.3億美元。
6S一經執行當年就會見效。執行兩三年會有明顯效果。6S水準不是很快迅速達到，需要時間和過程，一般需執行五年方能達到。
3、6S的成員組成和實施步驟
6S的一大特色是要創建一基礎設施，以確保企業提高績效活動具備必需的資源。一般6S的成員組成如下：
①倡導者(Champion)：一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數為兼職。一般會設一到兩位副總裁全職負責6S推行。主要職責為調動公司各項資源，支持和確認6S全麵推行，決定“該做什麼”確保按時、按質完成既定財務目標，管理、領導黑帶主管(Master Black Beh)和黑帶(Black Belt)。
②黑帶主管：與倡導者一道協調6s項目的選擇和培訓。該職位為全職6S人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織和協調項目、會議、培訓、收集和整理信息。執行和實現由倡導者提出的“該做什麼”的工作。在6S質量導人前期，該職位通常由顧問公司顧問擔任。
③黑帶：為企業中全麵推行6S的中堅力量。負責具體執行和推廣6S。同時肩負培訓綠帶的任務。一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位也為全職6S人員。
④綠帶：為兼職人員。為公司內部推行6S眾多底線收益項目的領導者。他們側重於6S在每日工作中的應用。他們通常為公司各基層部門的負責人。6S占其工作的比重可根據實際情況而定。
成功的實施要求從以下幾個步驟開始：
第一步，策略規劃。這一步需根據自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數據，做好必要的資金投入。在此階段，高級管理層的直接參與十分重要。那麼到底需投入多少資金展開6S才合適一般需投入每年總營業額的0．1％一0．2％。此數字並不是一成不變，可根據公司實情作調整。在展開6S的第一年，投入比例相對會高一點兒。
第二步，招兵買馬。這一階段，通常需花時間選擇好的專業顧問公司，由專業顧問公司來製定6S項目人員招募、培訓、推廣計劃。對於如何決定需要多少人做6S，一般可以采用如下公式：黑帶總數；公司每年總營業額(美元)÷100萬；黑帶主管總數=黑帶總數÷l0。
第三步，培訓推廣階段。需有切實有效的計劃，全員參與。通用電氣公司行政總裁傑克-韋爾奇在6S推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件，內容為“任何想在未來得到提升的經理人，必須在半年內完成6S的培訓。否則將無任何提升機會!”
通用電氣公司的6s過程可描述為DMAIC：界定(define)、度量(meas-ure)、分析(analysis)、改進(improve)和控製(control)。
①界定：確定顧客對於質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業過程。確認：誰是顧客顧客對產品的要求是什麼顧客的期望是什麼界定項目範圍、起始和終點。定義使用繪製地圖和流程圖來改進流程。
②度量：測量自身所含核心業務流程運作的有效性，開發流程數據收集計劃，通過大量資源數據的收集確定缺陷和度量的類型，比較顧客調查結果發現不足。
③分析：為了改進分析收集數據和流程圖，確定造成缺陷的根本原因。確認目前運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。
④改進：通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程，使用技術和培訓創新改革方案，開發和展開執行計劃。
⑤控製：控製改進，保持新的水準，預防重走“老路”，監視計劃的開發、執行和文件化，通過係統和組織的修正(參謀、培訓、激勵)使改進製度化。
實施6S可以降低成本，提高生產率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業文化，促進產品和服務的拓展等。
在1997年的股東大會上，韋爾奇談到了6S的成功經驗：
“通用電氣的照明設備部門有一個賬單開立係統，在我們的眼中它的運作算是不錯的了。但它卻無法與沃爾一馬特公司(我們最好的客戶之一)的承購係統緊密地配合。由於我們的係統對他們無法發生作用，便引發了不少糾紛；不僅付款遲延了，同時也浪費沃爾一馬特公司的時間。
於是，一個黑帶小組便采用6S的方法，以及信息科技和3萬美元的投資，以沃爾一馬特公司的立場來著手解決這個問題。短短四個月以後，這個係統中原有的缺點已經改善了98％。結果讓沃爾—馬特公司的生產力與競爭力都提高了許多，而且糾紛與遲滯的情況也顯著的降低了——這真是省下了一大筆錢。對於通用電氣來說，我們也從這項投資中回收了好幾倍的報酬。”
第23課 走出經營困境
一、預見危機，防患於未然
危機誰都會遇到，關鍵你是否有預見性和前瞻性，或者說你是否能防患於未然的決心和膽識。對此，哈佛老師們強調：在談到預見性的時候，人們往往普遍認為隻有在處理危機時，才能顯出誰是真正高明的管理者。因為當管理者冷靜對待、從容化解危機時，總有一種偉大而戲劇般的效果。但是，真正高明的管理者應該能在數月或數年前就能預見到危機的來臨，並且知道如何做才能防止危機的發生。
老師們講，任何公司都有一種危險的傾向：業務順利時便洋洋自得，成功好像是想當然的。還有一種更危險的傾向：有些人固執地反對任何形式的改變。他們堅信“水來土擋”的信條。
但是，必須認識到，即使是眼下最流行的事，三四年之後它也會全然改變。你不能永遠穩坐釣魚台。花樣繁複的口味和不斷加速的變化才是當今的形勢。因此，一個更貼切的管理信條應該是：“未雨綢繆”。
盡管道理很簡單，但忽視它的仍大有人在。根據目標狀況製定一個持續穩定增長的5年或l0年計劃看起來是很不錯的。但實際情況並非如此，因為現在贏利100萬美元，不等於今後每年都會贏利100萬美元。這種“成功會帶來成功”的錯誤推理忽略了一個關鍵因素：競爭對手。他們會打斷你的好夢，並且辦法很多。
比如：其一，提高產品質量，削減你的市場份額；其二，降低產品價格。減少你的利潤額；其三，發明新的產品，把你擠出市場，等等。
因此，當你正設計不受外界幹擾的穩定增長曲線時，肯定有人在想方設法抹去它或替代它。
體育業的狀況更易使人理解這個信條。沒有比體育業更易變、更不可預測的了。在競技場上，今天勝利而明天就可能落敗，所以，應該不斷地提醒下屬“變化比計劃快”，督促他們遠離“成功導致成功”的錯誤想法。下麵是三個常見的導致危機來臨的錯誤推論：
1、領先優勢不會改變。順境時人們很難想象逆境是什麼樣子。人們會以為現在的成功不會結束，或他們可以不斷地重複成功。其實，必須認識到，領先地位總有要改變的時候。
如果感到下屬正在成為錯誤想法的犧牲品，可以和他一起回顧5年或l0年以前的公司，想想誰是最強的競爭對手，誰是市場份額的領先者。對於這些領先者來說，l0年前的他們和l0年後的他們完全不一樣，那麼是什麼原因造成了這麼大的變化呢
2、工做出色就有高回報。另一個錯誤推論是：你幹得漂亮，委托人就樂於給你報酬並讓你繼續做下去。其實並非如此，委托人也許會因此將你一腳踢開。對此，一位美國知名企業的老板有切身的體會：我們公司最大的優勢之一就是擁有龐大的國際網絡。我們在26個國家擁有67個辦事處。國內大多數體育組織——不管是球隊、團體、還是聯盟都沒有如此大的國際網絡。所以，體育團體就會雇用我們在全世界銷售其比賽轉播權，他們不知道如何才能在歐洲或遠東某地的電視上收看到他們的比賽，而我們可以知道。一開始我們以比較低廉的價格把播映權賣給國外電視網。一兩年後，公眾的興趣培養起來了，電視觀眾增加了，轉播權的價格也隨之上漲，當然我們收入也就增長了。如果我們幹得依舊漂亮，那麼我們極有可能在七八年之後幫助委托人建立起一個像模像樣的企業，你可能會以為委托人會非常感謝我們，因為我們發展了他們的海外轉播事業，從一無所有到能賺幾百萬美元。他們將永遠給我們高回報。
然而，事情絕非如此。總有一天，委托人會忘記我們立下的汗馬功勞，開始算計我們。具有諷刺意味的是，這種事往往發生在委托人的事業最興旺發達的時期。這時，委托人將用回報我們的一個零頭雇用當地的公司替代我們。為什麼不呢委托人對我們的一切都心知肚明。他熟悉公司情況，知道我們如何定價、簽合同。這使委托人再和別的公司重新簽訂一個三年的合同就非常簡單了。我們公司就隻能靠邊站了。
這種事我見的太多了，它千真萬確地存在著。簡單地做個比喻：你給別人造成了一個老鼠夾子，可最終他們卻認為自己本來就會逮老鼠。當然，我們的經理們並不總是遭受命運的嘲弄。他們認為隻要做得好就會得到好的回報。他們因日益增長的收入而感到興奮，卻忘了委托人可不這樣想，因為委托人常常低估我們工作努力的程度。比起“謝謝你”這樣的字眼兒，他們更傾向於說：“最近你都為找做了些什麼呀”
因此，我時常提醒下屬，他們應該讓委托人感到：“沒有我們你將一事無成”。工做出色不見得就能帶來回報，但工作非常出色卻的確會招致危機。
3、領先就可以放鬆。也許最危險的錯誤推論是：在完全勝任的領域可以放鬆一下。比如，公司在同行業或全國占有40％的市場份額，而最強的競爭對手隻占10％。這時人的本性會使你因競爭差距大而感到自滿，並且輕視任何一個敢於向你的領先地位發起挑戰的“暴發戶”。但正是這些不值一提的競爭者可以把你毀掉。不同的競爭者從不同的方麵攻擊你，或幹擾你的經營，或蠶食你的市場份額，或消磨你的動力，或增加你的障礙，等等。所以，輕視這些“暴發戶”就意味著自取滅亡。很多人都會聯想到用IBM公司、微軟、美國鋼鐵公司這樣的例子來說明此觀點，因為它們正遭受一群不值一提但日益強大的競爭者的蠶食。
赫伯特·曼利的故事更能說明這個道理。赫伯特·曼利是美國業餘高爾夫球頂尖高手之一。他曾經參加過一場美國業餘錦標賽，對手是一個l5歲的男孩。
男孩被父母和鄰居們簇擁著。比賽中，當曼利領先男孩4杆時，男孩竟在眾目睽睽之下放聲大哭。曼利感到他讓男孩在父母麵前丟臉，他非常內疚。因此接下來的比賽他打得很糟，最終輸給了男孩。
曼利向他的教練、一個著名的職業高爾夫球手描述了這件事。職業高爾夫球手說：“你不應被男孩的哭聲所動，在賽場上，你隻能想到讓對手沒有任何喘息的機會，並且打翻他、碾碎他。”
老師們認為，話粗理不粗。在競爭中處於領先地位時不應放鬆。因此對於一個不能居安思危的管理者來說，真正的危機來得比他想象得快。
二、選擇時機，壓縮經營規模
有關選擇時機，壓縮經營規模的問題，哈佛的教授們這樣講，經濟增長過快常常使人感到恐懼。過快增長的經濟會給人帶來壓力，也會給財務帶來壓力，更會讓人忙得無暇顧及許多細小的問題。但“經濟增長”的確是個誘人的字眼。經營者在一盤美食麵前，首先想到的是先把它吃到嘴裏，至於如何消化就等以後再去慢慢想。
因此，在適當的時候壓縮經營規模就尤其重要。可遺憾的是，許多人都不能成功地完成這項任務。他們不是壓縮少了就是壓縮晚了，要不然就是根本沒有觸及問題的實質。
這也並不奇怪，擴大經營規模時所需的膽量與壓縮規模時所需的勇氣，本來就是兩回事。況且，擴大規模時是何等地意氣風發，而提到“壓縮”二字時，又是一種什麼樣的心情
有意思的是，一旦壓縮了經營規模，人們十有八九會發出這樣的感慨：“其實早該這麼做了。”
報紙的商業版上常常登著這樣的消息：某公司裁員2 000人卻絲毫沒有影響開展正常業務，某公司裁減了300名銷售人員還能保持業務持續增長。當一個公司做出類似這樣的舉動時，投資者們就會說：“是到動一動的時候了”。隨之，這些公司的股票價格也會不斷上揚。
壓縮經營規模的秘訣即在於，它能讓你發現有許多事情早就該做，卻一直都沒做。因此，在壓縮經營規模前，最好先注意一下以下幾個問題：
1、把每一次的改革都看成一個新的起點。在壓縮經營規模上，實施第一個圓台的舉措並不十分艱難。因為公司裏總是存在著過多的開支與冗員，大家都可以理解並且支持削減一定比率的開支與人員。
但當再次壓縮規模時，就有人出來反對了。他們原以為壓縮經營規模隻是一次性的舉動，他們不想再次縮減預算，也不想再失去手下的人。他們認為一旦失去這些人，公司有朝一日擴大規模的時候就再也找不到這樣合適的人選了。
這種想法無藥可救，你所能做的隻是告訴他們，把每一次的改革都看成一個新的起點。
2、把壓縮規模看成是一次公司內部合作的調整。在一個大規模的公司裏，肯定既有經營得好的部門，又有經營不善的部門。盡管有的公司在走下坡路，許多部門舉步維艱，但可能還有那麼一兩個經營得不錯的部門。因此，不顧一切地全麵壓縮經營規模的做法不會帶來任何好處。
許多管理人員在壓縮經營規模的時候都采用這種“一刀切”的手法。有時這樣做也是出於無奈。當你通知六個部門的主管要削減他們20％的預算時，他們會擺出一副不肯善罷甘休的樣子問：“為什麼偏偏要削減我們的開支為什麼邪兩個經營不錯的部門就可以不減要減大家一起減。”為了維護公司內部所謂的“和諧統一”，許多老板這時就不得不做出讓步。
顯然，這樣做實在沒什麼好處。正確做法是，某些部門越是因為經濟下滑削減了預算，就越是應該從其他部門的發展中尋求平衡。
因此，最好能為這種舉措確定一個合適的定位。如果把它看成是一次公司內部合作的調整，是一種資源的再分配，那麼沒準這樣做還能起到鼓舞士氣的作用。
3、讓主管們自己動手。人們有時拒絕縮小經營規模，是因為怕傷害另外一些人。讓一位主管減少通訊費用或是把購買計算機的計劃往後推一推，這並不難做到，而一旦讓他裁減手下人員就難辦了。
且不說炒別人魷魚是一件非常難堪的事。許多人認為裁員會使別人對自己的經營管理能力產生懷疑。一般來說，所有管理人員都對自己的手下充滿信心。他之所以錄用他們，提拔他們，給他們加薪水是因為他們工作得力，有其可取之處。而到裁員時，就麵臨這樣一個嚴酷的事實：許多他認為能幹的人一下子變得一無是處了。這對他的經營才智是個不小的打擊，所以許多管理人員寧可認為：自己手下的員工是最好的，需要裁減的是別人手下的員工。
話雖這麼說，但我們在實際工作中不可能讓A部門的主管去裁減8部門的員工，也不能讓B部門主管去A部門裁員。
老師們告訴學生：一位有經驗的老板的做法是淡化裁員這件事，給主管們定下財務目標，並且有言在先：“要達到這樣的財務目標，不裁員是不大可能的。如果達不到這個目標，即使你不動手，我也會親自動手裁員的。”聽了這樣一番“有言在先”的指教，聰明的主管都會很快完成既定的裁員計劃。他們知道這件事應該由他們自己來做，不能等到事到臨頭再眼睜睜地看著老板來裁員。
三、發動全員，共渡難關
在哈佛，很多學生都會聽到老師這樣的告誡：成功公司的一條重要經驗，是怎樣在逆境中求生存，也就是怎樣在不利的客觀環境和自己的錯誤中顯示自己的技能和聰敏，並取得經驗教訓。
老師們認為，首先，最重要的是我們必須承認，最好的公司也會遇到不幸，無一幸免。有人對美國的80多個企業聯合會會員公司作過調查，結果發現僅有自動數據處理，公司20年來能夠保持銷售額和利潤增長記錄。
絕大部分公司的銷售額都是有下降的時候，即使那些最好的公司過去有，將來也會有困難時期。那些成功看，在回首住事時，是會感到心滿意足的，因為他們從逆境中學到了很多東西，而且使其公司的特征更加突出。
唐納森·勒夫金和詹雷特(DLJ)公司經曆了由興盛到衰落，最後成為卓有成效的公司的過程生動地說明了：失敗並不重要，關鍵在於你怎樣去對待它。不要被失敗所嚇倒，堅持下去你就是成功者。
DLJ公司自從1959年由一個二十幾歲的哈佛商學院的畢業生創立以來，一直作為華爾街的優秀先鋒受到稱讚。正如該公司的總裁約翰·卡斯爾所說的那樣：“投資銀行的成功是占據正確的市場空隙的結果——而DLJ公司找到了合適的市場空隙。”DLJ公司作為風險資本和其他投資銀行及投資管理服務的創新者，它最初的目標放在機構投資者身上，然後開始建立巨大的能賺錢的部門。各部門的經理熱衷於對尖端科學研究多花費資金，而DLJ公司因對這方麵提供了很好的信息而著名。l970年，DIJ公司以與眾不同的方式進行改革，成為華爾街第一個公開發行股票的金融公司。
但是在20世紀70年代中期，DLJ公司遇到困難，在1970年到l977年的五年間利潤下降了3次，在1974年甚至出現巨額虧損。
以卡斯爾的觀點來看，華爾街市場蕭條隻是1973年開始的DLJ公司發展史上的大倒退的部分原因。他說：“在最初l5年內取得的巨大成功使我們過於自信，這種戰無不勝的感覺也是70年代中期失敗的部分原因。我們獲得巨大成功，因此我們認為能夠抵擋所有金融服務市場的競爭對手，這使我們犯了嚴重的錯誤。我們決定在投資銀行、固定收入者和零售經濟業務等成熟部門迎接強大對手的挑戰，結果對寶貴資源進行了不明智的分配。總之，我們忽視了我們擅長什麼，而誤入了危險的競爭戰場。”
“當公司的複雜性和可變性增長的時候，我們沒有建立起必要的管理製度來對付創造力、個人自由發展和專業人員的創新所帶來的新問題。以上這些優點對我們公司都是有益的，但是我們缺少基本的紀律使這些優點得到更好的發揮，以便在遇到困難時能繼續保持獲利能力。”
DLJ公司解決這些問題的辦法是，把戰略重點放在新開辟的市場上，並使紀律和企業的能力之間保持較好的平衡。完成這項調整工作用了幾年時間，從l978年以來，該公司連續多年創造了良好的記錄。
另外，該公司采取了一套獎勵措施，總經理可因發展企業和控製成本做出成績而得到一大筆獎金。從某種程度上來說，卡斯爾通過這種獎勵製度，讓職工擁有有企業的一部分股票。
“我們還有標準成本控製目標，以保證減少那些非生產性開支。在任何時期我們必須對正在進行的業務項目都做業務記錄，每種記錄都有對一個或幾個業務部門的檢查，特別是那些沒有完成計劃或者最近遇到困難的部門。這套製度我”自1979年開始實行，成效很好。”
DLJ公司每年還認真執行一套戰略性計劃，其中包括各種應變方案，各經理可用這些方案來應付各種意外情況。這些計劃特別注意困難時期遇到的問題(1982年初，當占有市場急劇減少時，他們曾應用上述方案)。卡斯爾認為，這套計劃能幫助DLJ公司掌握經營重點，並可避免公司重新失去其有力地位。
由於重整旗鼓，該公司職工的工資在1978年和l984年之間有了大幅度提高，DLJ公司的利潤增加了l00％以上。
當然，對許多困難來說，沒有一定的公式能夠使公司看到其本質，也沒有一定的公式告訴它們如何克服那些困難和糾正那些錯誤。如果一個公司在競爭中取得勝利，是因為和競爭對手的經營方式不同，那麼當它失敗的時候，也有其特殊原因。而當它再度振興的時候，它克服困難時的方法也獨具特色。
哈佛的老師們歸納說明，總的來講，管理成效較好的公司，其擺脫困境的方法有多種形式：
第一，它們對可能出現的問題保持高度警惕。並且在它發展到嚴重地步之前就盡早地解決它。
第二，一旦發現問題，它們毫不猶豫地正視它。覺察到情況不妙時，就進行徹底大檢查，以便在清理過程中能抓住機能失調的原因。
第三，集中所有各部門的意誌和力量去對待困難。在任何關係到生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。
第四，更重要的是，這種緊迫感需要迅速和敏捷的行動。
既然沒有一種係統是十全十美的，你就必須在思想上確立這樣的信念：即當困難出現時，促使全公司的人員全力以赴地解決它。
四、果斷應對突發事件
哈佛給突發事件的定義是：所謂突發事件，必須同時具備三個條件：一是突然發生，難以預料；二是問題極端重要，關係安危，必須馬上處理；三是首次發生，無章可循。三者缺一不可。地震、火災等符合條件一和條件二，但不可能滿足條件三，不是首次發生，不是無章可循，抗震救災是有許多原則規範可以遵循的，把一切天災人禍都列為突發事件是不準確的。
哈佛商學院畢業的著名管理學家西蒙指出，突發事件的實質，是非程序化決策問題。處理突發事件是一種非程序化決策。
突發事件是首次發生的，無章可循，具有模糊性、重要性，經理的有限理性和決策結論的“可滿足”或“可行性”，說明這類決策極為複雜而困難。突發事件極端重要，往往關係到組織的安危，經理必須及時控製事態發展以避免陷入危機，要求經理的主要精力都應放在非程序化決策尤其是突發事件的決策上來。