毋庸置疑的是應該進行雇用前測試，是整個招聘過程中最有價值的部分。“如果我要采用心理測試，我應該做什麼呢”答案是必須弄清楚招聘者到底要什麼，然後設計一個測試來得到需要的信息。
二是要注意對被試者的隱私加以保護。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。使測試者非常小心謹慎的一個重要因素是來自訴訟的威脅。近年來的一些法律和規定(如平等就業機會委員會，國會規定對調查者撒謊的禁止條例、美國l990年的殘疾人法案ADA等)對雇用前測試的內容進行了嚴格的限製。
已經做了32年心理測試的鮑威爾說：“我們現在隻能用到曾經用過的測試的l0％。”其餘的則落人了禁止條例的範疇。為了避免法律問題，關於測試的所有問題都必須要“預測效果”。
也就是說，測試設計者必須有能力說明測試不僅僅測試它想要測試的特征，而且必須能夠預測在特定工作中的行為。這可不是件小事情．測試的設計者們在正式拿出測試模型之前，經常花費數以百萬的資金，成年累月地進行廣泛的研究。哈裏斯說：“在確保問題合法性方麵設計者把控得越嚴格，谘詢顧問越出色，則越安全。”
三是要有嚴格的程序。從心理測試準備，到心理測試實施，以致最後心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序。公司自己進行測試，並做到有效是可能的。下工夫設計一個測試，確實可以有效而精確地測試一個品牌經理的表現狀況。然而，除非你自己有大量的專家支持、資金以及時間可以投入到設計自己的標準測試，否則還是應該采用公開的測試、聘請專業顧問來進行。
四是心理測試的結果不能作為唯一評定的依據。根據不同標準，對心理測試結果的參考程度不同。招聘一個人沒有唯一的標準。首先通過麵試篩選候選人，然後對負責麵試的人員進行招聘培訓。
在美國高爾夫公司，性格測試是考慮求職者許多方麵的因素之一，它可以驗證我們通過麵試或推薦人確認等方法得到的意見信息，有時它還能引出問題進一步了解。測試從來都不是我們做出招聘決定的唯一依據。
五是測試越多越好(到一定程度上)。沒有一種測試可以包打天下。要了解應聘者的興趣愛好，用Jackson職業興趣調查；進行認知能力(代替智商IQ)的測試，可以應用類似沃森一格拉澤思想評估測試。公司和聘請的顧問對求職者一次性進行很多測試的現象並不少見，例如，分別針對個性、興趣、誠信、認知能力等。但采用較多的測試，費用將會提高，但是高級經理們所考慮的是，與招聘失敗的成本相比，測試方麵多花的錢就是小錢了。
六是聘用顧問。心理測試不是給外行準備的，即使是對一次現成的測試的結果進行解釋，也需要專家級水平的訓練才能操作，包括統計分析、測試以及評估等。據鮑威爾和麥克謝裏介紹，心理谘詢專家的服務一般的收費標準是l500～2000美元，而且測試範圍越廣，費用越高，如針對頂級主管人員的收費將達到2500美元。
另外，心理測試還可以和麵試、筆試等方式同時進行．結合多種方法，做出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據。
四、招聘高情商的人才
哈佛認為，在人力資源開發管理中，管理者往往隻注重人力資源的招聘、培訓、績效評估中的具體工作，而忽略了比這還重要的情商管理。其實，每個企業在人力資源的管理中，因情商管理失敗而引發的問題給企業和員工帶來損失的事常有發生。因此，如何招聘到高情商的人才；如何增強員工承受壓力、挫折和不幸事件的抵抗力；如何培養奮發向上、積極進取的情商管理能力，從而挖掘出員工的最大潛能，是企業管理者必須考慮的問題。
有教授講，在大量介紹比爾·蓋茨和他創立的公司神話的書籍中，沒有一個不提到公司在追求卓越過程中的招聘規則。例如，在《微軟之路：微軟贏得競爭優勢的真實故事》這本書中，作者蘭德爾·E·斯特羅斯說：“微軟相比其他公司已經獲得了最大的成功，而且也顯然得到了更多的回報。”微軟招聘策略的重要一點是寧可空缺，也不要一個“差不多”的湊合。即使一個持續的職位空缺會帶來麻煩也要堅持如此。
WrigleyCanada公司的人力資源專家謝利·羅斯說：“對我們來說，這意味著要更充分地了解我們招進來的所有的人。和許多公司一樣，我們公司的文化在20世紀90年代也有了改變。我們現在需要靈活性更高，更能夠使顧客滿意的人。在我們整個的計劃中，也變得更傾向於基於團隊合作的方法，因此我們需要有良好決策能力的人。”wrgleycanada公司從1998年就開始應用MHS的情商測試來進行所有的招聘了。
EQI測試的應用結果表明，它確實是個精確有效的工具。一般來說，測試往往在招聘經理和人力資源部代表初步麵試之後進行，從測試的結果可以看出求職者的社會交往或自我管理能力。不過，我們也不應該僅僅依據測試結果就錄用一個人。應聘者以前的經曆、教育背景、推薦人、麵試情況以及案例麵試都應該列為決策考慮的因素。對此，哈佛的教授說，在你公司招聘的過程中如何應用情商原則呢
1、情商在招聘中
在招聘中，智商和專業知識固然是重要的，但高的情商更是一個成功的員工必備的。因此，越來越多的企業開始重視這一道程序的麵試。在麵試中，從應聘者的麵相、站姿或坐勢，可以看出一個人包括意誌、毅力在內的情商控製力；口試中，麵試人員可以模擬一些情景，讓求職者回答或演講，然後從他談話的快慢、臉色、表情等，判斷其個性、心態、情緒控製力，從中挑選出企業所需要的人才。
2、情商在培訓中
從某種意義上說，心理的力量比技能的力量更重要，一個人要取得成功，不僅需要一定的技能，更需要積極的心態。在當今瞬息萬變、充滿競爭的環境中，越來越多的管理者和員工認識到了培訓的重要性。但是多數的管理者僅僅著眼於本企業的生存和發展需要什麼樣的技術而進行相應的培訓，而對於員工有些什麼樣的興趣和想法，員工要求培訓的動機是什麼，一概不予考慮。在培訓內容上，大多數企業隻考慮專業技術的培訓學習，忽略了員工的心理健康方麵的培訓。
另外，隨著計算機、網絡技術、通訊手段的日新月異，培訓的方式和手段也日趨多樣化。不管是通過在線學習、函授教學，還是到高校培訓等，都要根據每個員工的興趣、性格、心理需求及學習的內容作相應的安排。
3、情商在工作安排中
企業最重要的事，就是“人盡其才”，而“夫盡其才”必須充分考慮員工的個性和興趣，合理安排適合於員工心理特點的工作。如果指派一個性格孤僻、待人冷淡的人搞銷售工作，或委派一個不善交際或情緒波動大的人作公關工作，這個企業的發展就可想而知了。不同的工作崗位需要不同的性格、氣質、情緒控製力的人。
如果覺得情商測試太麻煩了，HayGroup的資深顧問桑德拉·英林博士建議，可以采用“行為情境麵試”來代替。
例如，你可以讓求職者描述一次由於一些人不理解他的想法而使他感到沮喪的情景。在他表述的過程中，注意聽他是如何解讀其他人員由於不理解而出現的反應的。在Hay公司，我們開發了一套情商能力專業詞語大全，用來參考評估候選人的情商綜合水平。
哈佛的教授還說，麵試最終的想法就是要找到適合職位和公司文化的人，我們發現為了找到更匹配的人才而付出努力是值得的，而情商也在這尋找的過程中成為一個越發重要的工具。
第26課 團隊管理
一、構建高效團隊
在哈佛的教授們看來，管理者一定要重視利用團隊。團隊可以隨時組建，完成工作，隨後予以解散。團隊所做的工作是無法用其他方法來完成的。不管是研製新產品還是改進流程，團隊可以把多種優勢、技能和知識揉合在一起。
教授們告訴學生，團隊要求管理者進行更多，而非更少的管理。以為管理者隻要建立起團隊就行了，這種想法是錯誤的。管理者要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個較高要求的任務。由於團隊與傳統的等級結構和職能分工不相吻合，因此管理者必須帶動並培育團隊的活動，使團隊不至被企業的日常工作所吞噬。
1、把團隊工作列入管理日程表
管理者必須從團隊那裏得到信息和報告。下麵是管理者如何把團隊工作列入其日程表的一些方法：
·員工會上定出團隊工作進展彙報的時間。
·評估團隊報告並給出反饋。
·參與重大裏程碑的信息發布。
·如有需要，主動充當團隊資源。
·要求定期應邀參加團隊會議。
·順便旁聽團隊會議。
如果管理者硬性要求團隊使用現有業績彙報方式，可能會無意之中限製了有效交流並因此限製了團隊的效率。
團隊完成工作時，不管業績好壞，都需要管理者幫助解決業績問題。他們需要反饋，需要有機會和統領全局的管理者—起檢查自己的工作與現實的差距。
人們致力於實現工作績效，從而會得到激發，這在正常工作中是沒有的。他們隻要有方向、有限期、對自己所從事的重要工作有一種專注，就會更好地工作。
讓團隊專注於自己的目標，可以讓管理層表達出需要團隊有所貢獻的迫切要求除非高層經理明確表示急需在提高企業潛在收入和利潤、依靠團隊激發新的活動或者必須克服競爭對手的優勢等方麵取得成功，人們才會充分重視團隊的工作任務。
2、建立目的明確的團隊，製定具體的團隊章程高層經理必須認識到，團隊在傳統企業中是個外人。它的任務不在現有企業單位的職責範圍內。因此，管理者必須告訴團隊成員他們與企業是怎樣的關係，同樣也必須告訴企業的員工哪兒適合團隊工作，會得到什麼結果以及如何使整個企業受益。
成功的團隊目的明確，接受管理者的指示。它的業績目標植根於企業的戰咯與優先目標。團隊需要了解企業目標及其與自己工作的關係，也需要激勵和鞭策。失去了這些動力，團隊隻能隨波逐流，業績平庸。
沒有一個高效的團隊可以孤立存在。管理者必須幫助團隊了解它的供應商和顧客，以便建立適當的聯係來達到目的。
由於團隊體現了若幹職能，傳統的部門彙報方式已不再奏效。管理者必須確保團隊及時收到與工作有關的信息。
建立目的明確的團隊，最有效的工具是團隊章程。多數企業都有職責說明、製定目標的體製及個人業績評估係統，團隊章程是團隊相應的工具。好章程隻有一兩頁，內容至少包括以下各點：
·團隊任務的戰略或業務內容。
·團隊的具體目標。
·預期的結果和期限。
為跨職能團隊製定章程要分三步走。第一步，由於團隊章程把企業的戰略思想轉換成了團隊的工作，因此管理者最適合起草這份章程。第二步，管理者與團隊領導人及其他與團隊關係密切的人一起審議草擬出來的章程。第三步，團隊領導人在團隊首次碰頭時把章程草稿發給團隊成員，由大家一起商討、辯論和修改。
團隊一旦成立，管理者必須確保團隊能自主決策。如果利用團隊讓員工買管理層的賬，就不會有好的結果，團隊和企業的士氣便會低落。
團隊章程的評估部分，值得引起管理者的特別注意。評估能夠量化要求團隊完成的目標及主要績效，可以借此向團隊外的員工傳達項目進展情況，並為發現問題和解決問題提供一個跳板。
業績評估使團隊能檢測自己的進展。例如，降低成本的團隊一般都設立成本目標，業務流程重組團隊設立了周期或時間目標。所有這一切使團隊建立起責任心來。這聽起來好像是壓在團隊身上的一副重擔。恰恰相反，團隊的存在就是為了應付這種挑戰。
3、開發有效的跨職能團隊
由於以目標為導向的團隊是人為建立起來的，而不是天生的，所以組建團隊的活動對於開發有效的跨職能團隊很有必要。最近一份對摩托羅拉公司的團隊報告與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現起著巨大的促進作用。
摩托羅拉使用如下這些規範的團隊組建技巧：
·重點在於團隊交流、決策流程及隊員協作的團隊組建項目。
·團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。
·團隊向高層經理做演示。
·團隊“擁有”的辦公設備。
摩托羅拉的企業薪酬總監顧達爾把非正式的團隊酬勞稱為“鼓勵、獎勵和交流”。它們可促進團隊業績。“鼓勵”是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。
“獎勵”是根據團隊成員資格給予的“福利”。“交際”指的是團隊成員在工作期間或工作之餘進行交際的機會。
當然，管理者要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入管理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。
在無數企業裏，常聽人說：“我知道，當經理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業績評估，並作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。”不過，我們經常聽到的卻是：“我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在作人事決定時，團隊協作就無足輕重了。”
高度負責的管理者並不把自己隻看做是“領導”，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發展跨職能的團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。
4、確保團隊有效運作
確保團隊運作良好是相當具有挑戰性的。團隊的設計與發展必須與組織環境相互搭配，再善加運用團隊的優點，則可發揮神奇的效力。
運作良好的團隊不僅能提供最佳的解決方案，還能確保解決方案的確實執行。團隊可以提供成員腦力激蕩的競技場，創意因此誕生；此外團隊也提供組織學習的來源。不過，若要團隊運作良好，讓員工接受訓練是絕對必要的，盡管這將引發成本和時間的消耗。傑出團隊的表現不是一蹴而就的。團隊要成功，隊員表現方向一致，一旦人人同心協力，和諧團結自然而生。個人的遠景結合起來就形成共同約遠景，從而產生綜合效應。事實上，“共同的遠景就是個人遠景的延伸”。除非團隊看法一致，否則就毫無力量。
團隊若要學習，就得運用隊員集體的智慧，這可是比乍看之下難多了。雖然運作良好的團隊比單獨一人，較能擬定出更佳的解決方案，但也有不少證據指出，將智慧高超的人集合成隊，並不保證會比他們個別獨自工作創造更好的成績，結果通常反而糟蹋優異的成員。
教授們提醒大家，隊員必須有調查複雜問題的能力，這就有賴主動傾聽的技巧和深度交談過程，拋棄先前的判斷和假設，多方地考察複雜的問題。此外，隊員之間還必須有足夠的信賴去支持創新和協調的行動。如果團隊真正在學習，將會在某些程度上與其他團隊互動，助長整個組織學習。
二、讓團隊運作有效
商學院的老師們指出，為了確保團隊運作有效，必須注意以下幾點：
1、提供明確的指導原則。隊員可能沒有接收到充分的指導，．諸如他們的新角色、應負責的任務，因為公司自己都還未搞清楚他們應扮演的角色，或新的結構到底應如何運作。
部分團隊運作失敗，是因為在改變管理過程時做法不當。許多主管人員必須學習新的知識——以團隊為基礎的行為學。他們在學校學的是傳統的工作模式，因此不難了解，要他們“忘掉”使用多年的慣例會有多困難。改變長期建立的行為模式是困難的，特別是對新角色的期望不甚清楚時尤甚。
2、注意保持凝聚力。如果團隊失去向心力，或隊員關切個人的事務甚於團隊共同的目標時，這個團隊就失敗了。一旦團隊出現上述狀況，無疑是大量精力的浪費。團隊過於冒進，在尚未厘清問題，或徹底評估整體狀況之前，就采取解決的手段也會導致團隊失敗。此外，團隊忽視團體運作的方式，也難有成功的機會。以上問題對小團體而言非常普遍，一旦出現這些狀況，團隊成員便無法同心協力，也無意對任務有任何承諾。團隊需要靠向心力，才能有效運作。
3、賦予團隊作決定的權利。能夠作決定的團隊，遠較隻能分享信息的團隊，更能吸引隊員賣力。而且依眾人的意見而作決定的團隊，遠較隻能向領導人提供意見的團隊，更具吸Blh。在創業式組織裏，眾人的共識是決定團隊成功的主要關鍵之一。團隊以眾人的共識作決定令人心服，隊員因而才能真正相互影響。
4、鼓勵團隊暢所欲言。團隊一旦陷於沉默，隊員間就不再開誠布公地溝通，這樣會毀掉整個團隊。沒有人願意提出問題，或提出的見解根本不具挑戰性時，就發展出群體共謀勾結的沉默，接著團隊就會出現機能障礙的問題，成員變得自保，不負責任，也無法達成團體的共識。
好的團隊需要有一些衝突，因為異議是必須的。團隊若有以下的情況就表示是有了麻煩：一是完全沒有衝突，另一是極端的兩極化。一旦異議受到重視，如同組織鼓勵隊員清晰表達疑惑，解決的辦法通常就會更具創意。
不同的觀點可能是相當有價值的。在團結一致解決問題的環境裏，隊員都能毫無壓力地自承仍有不懂之處，並討論不同的觀點。不過，由於隊員一方麵有遵守團隊規則的壓力，另一方麵又有為己見辯護的問題，因此承認隊員是獨立的個體，應被製定為團隊運作的準則之一。團隊必須定期擬出時間，評估自己的活動狀態和績效，並捫心自問運作情況如何。管理者必須有自知之明，團隊也應如此。團隊的環境應該允許評鑒和反饋，也應助長個人的發展。
5、讓團隊擔負起應有的責任。除非團隊接受責任，否則，絕對無法有效地運作。賦予團隊力量的同時，團隊也必須擔負起責任。
團隊合作改變了組織內部的動態關係，轉移了責任。為了助長良好的團隊合作，主管必須交出控製權，包括對任務結果和團隊動態的控製權。領導人放棄控製權並不意味控製權沒有了，而是改變成由另一種方式控製。控製的根基由領導人轉移給團隊，讓團隊具有協調和控製的能力，才能創造自己的存在目的，在決策過程中自我規範，並建立團員間的互動和彼此影響。責任在此是個關鍵字眼。一旦決策的擬定決定在金字塔頂端時，會造成底層人員的無能，同時也免除了他們對決策負任何的責任。
6、及時解決團隊的問題。可采用以下五個步驟：
其一，找出問題再予診斷。認為沒有問題；尋找問題的原由；將注意力放在核心問題，而非征兆。
其二。擬定所有的可行方案。評估建議前，務必對問題了如指掌；審視所有的可行方案，切勿有了一個方案就立即采用。
其三，評估所有的可行方案。采用客觀資料，而非主觀的評估；切勿隻依賴數字，要對數字多加判斷；尋求完整的解決方案。
其四，作決定。切勿快速同意第一個吸引入的辦法，允許異議，確定所有隊員都承諾照辦了。
其五，執行決定。確定所有的隊員支持計劃；對於任務將由誰負責、何時完成等取得共識。
三、內部公關，讓員工樹立主人翁意識
“內部公關”，乍一聽，這個名詞似乎不大可能成立——公關怎能與內部連在一起呢這裏的“內部公關”實際上指的是指企業內部公共關係在公司發展方麵的作用，即在全公司範圍內營造一種民主、團結、和諧的氣氛，使得每位員工都對公司產生忠心耿耿、忘我工作的熱情，盡心盡力地工作，從而促進公司事業上的成功。這種公關方式是解決公司發展原動力的問題，區別於其他有關市場或銷售的公關，稱“內部公關”。
哈佛認為，公司發展事業最可寶貴的財富便是“人”，包括各級主管和全體員工。他們之間的關係也就是企業內部公共關係，是企業提高競爭能力，在市場上贏得競爭尤勢所不可缺少的基礎條件之一。沒有一個良好的內部關係，企業就會失去動力與活力，更談不上在競爭激烈的市場上衝鋒陷陣、獨領風騷了。
美國沃辛頓工業公司是一家經營相當出色的大型鋼鐵公司。這家公司同競爭對手的一個顯著的區別，就是在這家公司內部沒有繁文縟節式的公司條例和規章，隻有一條金科玉律式的公司經營方式，即“做好同顧客和下屬方麵的工作，節場自然就是你的了”。如果說“做好同顧客的工作”是企業同競爭對手爭奪市曆、爭奪消費者的有效手段，那麼“做好同下屬方麵的工作”便是為企業參與市場競爭提供有力的支持和堅實的保障。正如美國公共關係學家F·P·塞特爾所說：“公共關係如果沒有良好的職工關係，想建立良好的外界關係幾乎不可能。
如果公司職工不支持公司，而要外界支持公司，也必無可能。公共關係人員已經逐漸承認“良好的公共關係來自內部這句話”。
追求公司內部的協調，成為越來越多的企業家們共同關注的話題，“團隊精神”、當家做主精神”、“利益共享”等一種又一種的嚐試開拓，為企業內部公共關係注入了新的活力。
進入20世紀80年代以後，“團隊精神”成為現代企業家的“口頭禪”，體現了他們努力追求與塑造的一種現代精神。隨著企業競爭的日益激烈，越來越多的企業家確信，現代企業經營成敗的關鍵在於企業是否具有一種團結奮鬥、共存共榮的“團隊精神”。
在這種“團隊精神”影響下，每個人都會感到共同的利益，共同的事業已把大家連接在一個息息相關的命運共同體內。他們的工作、生活乃至家庭，已經同這個命運共同體牢牢地拴在一起了。這種精神並不僅限於企業成員與企業成員之間，而是要在企業內部上T2H、縱橫之間，都要形成相互理解、相互信任、彼此支持、彼此協助的關係。這並不是指施予物質利益，由公司提供社會福利等，而是追求～種全體成員之間的相互關切。
這種“團隊精神”的形成並不是一蹴而就的。它需要不懈地努力與付出。這也正是企業公關部門開展內部公關的任務所在。隻有“內求團結”，企業才能“外求發展”。
美國捷運航空公司以其獨特的經營方式而名聞遐邇。該公司從成立之時起，就沒有壁壘森嚴的等級結構與製度。全公司的職工和兼職雇員每一個人都是“經理”，每一個人都擔負一項以上的任務。其他航空公司稱之為“班機服務員”的人，在捷運航空公司則稱之為“旅客服務經理”；在其他航空公司稱之為“駕駛員”的人，在捷運航空公司被稱之為“飛行經理”。6名公司的創辦者同樣有時擔當“旅客服務經理”，有時擔當“飛行經理”，有時又在地麵檢核行李，或者幫助登機服務台工作。
總之，在捷運航空公司，每一個人都是公司的主人、主管與經理。每一個人對公司的經營及形象都負有不可推卸的責任。在公司裏，沒有雇員，隻有“當家人”與“股東”。捷運公司創始人兼公司董事長、總經理席·伯爾這樣說：“我之所以要開辦一家新的公司，唯一重要的原因就在於我要努力製造一種方法，促使人們齊心合力、共同工作……人民捷運公司的名稱就是從這裏來的，對入的重視的信任也是從這裏來的。”
這就是捷運航空公司稱之為“當家做主精神”的集中體現，這種精神使得公司全體成員心理上感到前所未有的平等和滿足，更加盡力賣力地工作，從而使該航空公司獲得了巨大的競爭優勢，在強手如林的航空界保持長盛不衰。
還有一種有益的嚐試便是“利益共享”。每個人都有其不同的價值觀和個人期望。企業的經營者與主管，在製定各項經營決策目標時，應充分考慮企業內部不同成員的利益要求；把這些不同的利益要求，盡可能地納入企業經營決策目標之中。使企業的經營決策目標與個人目標能夠達到和諧一致，這樣就可以激發企業內部成員的積極性。
對他們來說，當完成了組織的目標，同時也就獲得了個人的價值與成就的滿足。而實現既定組織目標後，除去必要的再生產費用，公司應以利潤的一部分與員工分享，讓他們切實感受一下自己付出的心血與汗水所得出的成果。於是上下一致，對下次工作更是信心十足。
教授們指出，企業內部公共關係開展的方式還有許多，沒有什麼固定模式可言，但企業將越來越重視內部公關這一趨勢是不庸置疑的，今後它肯定會發揮愈來愈大的怍用。
第27課 創造企業文化，傳承企業精神
一、企業文化是一種軟性管理
哈佛商學院的教授們常說，企業文化是一種軟性的管理方式。它主要從一種非理性的感情因素出發，來充分調動企業中每一個職工的積極性和主動性；又通過精神上的趨同而導致行為上的一致，把企業建設為團結奮發的集體。創造優秀的企業文化是現代企業成功的關鍵。
1、企業文化是一種粘合劑，它是企業上下全體職工的內在的認同。這種認同是基於：
其一，企業文化是企業職工在長期生產經營實踐中所形成的共同價值觀與行為準則。它已深深地烙印在企業每個成員心目之中，成為他們自覺意識和自覺行為的一部分。
其二，在企業文化統馭下所贏得的成就和聲譽，飽含著每一個為之奮鬥的職工的心血與汗水，使他們為之自豪，這種榮譽感與歸屬感是緊緊聯在一起的。
其三，在企業的日常生活中，企業文化的建設大大改善了人際關係，領導上職工之間、職工與職工之間互相關心，互相愛護，情感交融，親密相處，使企業成員對企業產生一種依戀之情。這種依戀之情久而久之，就形成了人們的一種心理積澱。正是在職工中形成的認同感、榮譽感、歸屬感和依戀之情，使企業產生了強大的磁石效應，形成了巨大的向心力、凝聚力。
2、企業文化的凝聚力是企業生存與發展的基本保證。當職工把自己的命運同企業的命運緊緊聯係在一起的時候，就充分體現了企業的凝聚力。有了這樣的凝聚力，企業就可以克服任何前進中的困難。
由於企業文化的整合性特點，可以形成自身的發展機製，並產生激勵效應。
這種激勵效應首先表現在企業文化建設可以促使企業管理各要素之間的協調，從而形成製約與調節企業內部矛盾、減少內耗、激發人們專心致誌工作的良好環境。自然形成的文化模式往往具有保守性，不適應企業的創新和進取。企業家和企業領導人為了企業的發展，常常要提出更高的目標和要求。這種新的文化因素最初往往得不到認同，但由於它的產生伴隨著一定的規章製度，就能在或大或小的範圍內推行。這種新的文化因素的形成，有利於促使整個企業文化的各種因素重新趨於協調一致，這也就意味著企業文化的發展。企業領導可以通過讚揚、獎動、提職來鼓勵某一種行為，並製定相應的規章製度來保證、促進、引導企業職工實現這種行為，從而促使這一新的文化因素帶動整個企業文化向更高層次發展。
3、企業為保證生產經營活動的有序性，不僅依靠紀律和各項規章製度約束著企業職工的行為，還要通過無形的文化氛圍來規範企業職工的活動，諸如依靠道意觀、義務感、責任感、榮譽感、歸屬感等。為了保持正常的生產經營活動，現代化企業不能沒有規章製度。但經驗證明，單純依靠規章製度從外部保持生產經營秩序是遠遠不夠的，正如國家要在很大程度上借助社會道德觀念協調社會成員之間的關係以保持正常的社會秩序一樣，企業也必須依靠觀念形態的東西維係企業職工的心態，提高職工自我約束的能力，保持企業內部的各種要素間的相對平衡。一般來說，企業中規章製度的強製作用越小，說明職工的自覺性越高，生產和企業風尚也就越好。如果說，企業規章製度體現了企業文化的直接約束功能，那麼，企業的文化氛圍就體現了企業文化的間接的約束功能。這種間接的約束雖然是無形的，但它一旦形成，在一定意義上比直接約束作用更大。企業規章製度隻能規定上、下班時間和上班時間內的勞動紀律，而不能具體規定職工在上班時間內的勞動態度，而企業文化氛圍則可以引導職工的勞動態度和行為取向。
4、企業文化還有著塑造良好的企業形象的作用和促進全社會文化發展的作用。企業文化發展了，一方麵可以為社會文化的發展提供物質基礎；另一方麵通過企業職工素質的提高，可以促進全社會文化水平的提高。因此，我們在考察企業文化的作用時，決不可忽視企業文化的社會效益，決不可低估企業文化的發展對全民族文化發展的重要作用。
二、標準、價值、信仰決定績效
對於企業文化，哈佛的老師們說，看不見的企業文化——標準、價值、信仰是決定績效的主要激發媒介，因此值得詳加注意。他們認為，企業文化的信息必須來自資深管理者，因為他們了解文化的內涵與力量，也了解邁向成功所需的承諾與合作。組織在適應新的競爭環境時，管理者也在學習如何領導組織通過改變的過程。改變是困難重重的。根據報告，美國企業界的重大改變中有70％宣告失敗。能預測未來的問題並發展溝通計劃的領導人，才能協助員工改變價值和信仰，激勵員工對改變全力以赴，終於成功地改變行為。
20世紀80年代中期，小鬆電工的總裁方出哲也認識到該公司太過短視，以致陷於重重危機。長久以來，該公司的文化就是要和美國的卡特皮勒一較長短，導致對其他事物視而不見。為了開闊視野、刺激成長和激發員工的創造力，公司在“成長、全球化、團隊”的旗幟下，展開了企業文化的改革。此舉不僅改變了企業文化，還使由上至下的係統導向式管理獲得彈性，這些改變對建築業務的銷售影響極大，四年裏總銷售從27％上升至37％。
或許，最著名的擅長改變企業文化的領導人，是通用電氣公司的首席執行官傑克·韋爾奇。他帶領通用的員工走向“快速、簡單、自信”。在他的領導下，通用減少了層級繁複的官僚體係，但領導權擴充。企業文化原有的控製導向色彩轉淡，變成以個人導向和決策的製定為中心。
英格瓦·坎普瑞是家庭製品大製造商lKEA的創始人，1980年以個人通訊網絡起家。當時坎普瑞自行指導有關IKEA曆史、價值及信仰的培訓課程。到了90年代，共有近300名文化大使在20個國家進行個人全球網絡的信息搜集與傳播，並在組織內傳布IKEA的價值觀與信仰。
毫無疑問創立企業文化需要優秀的領導人，而優秀的領導人往往是重視心靈的管理者。
哈佛的老師們舉例說，湯姆·卻普和凱蒂·卻普夫妻於l970年合創“緬因州的湯姆”，這是一家具有領導地位的天然個人保健產品公司。“緬因州的湯姆”是美國第一家生產無托染的液體清潔劑公司，一開始它的戰略就是尊重人性的尊嚴。公司的任務是隻生產天然產品，這種遠見使它在天然個人保健產品中超越群倫。公司致力於尊重人性、大自然與社區。湯姆卻普把成功歸功於夫妻倆的直覺，以及與客戶和員工簡曆一種特別的“你我關係”。
1975年該公司生產第一支天然牙膏，至1981年銷售額達150萬美元。公司為了追求遠景，展開為期5年的成長計劃，至l986年銷售額成長到500萬美元。盡管如此成功，湯姆·卻普仍覺得似乎還少了什麼。為了尋求更崇高、更艱難的任務，他到哈佛大學求學，探討哲學與倫理。在求學過程中，湯姆開始領路到自己和協助公司營運的NBA企管碩士之間的緊張關係，因為他們注重數字，而他重視心靈。
湯姆為了調解數字和感性之間的衝突，於是集合了所有資深主管，與他們一起擬定公司的信念和任務。最後他們一致同意，公司擔負起社會責任並對環境隨時保持警覺，一樣能在財務上有所收獲。
不過很顯然地，任務實施後的第一年，以男性主導、競爭激烈的企業文化與新任務衝突不斷，造成員工因恐懼而躊躇不前。由於沒有適當的溝通結構，湯姆無法聽到員工要說的話，也不知道大多數員工的感覺，直到一名女性經理說服他，必須“多聽”。
湯姆開始召開集體會議，對所聞提出回應，並將任務製度化，以行動落實：他修繕道路，使員工的車輛免於坑洞之害；發展公司通訊刊物；清掃公司大樓；提供托兒服務。這樣整整經過了兩至三年的時間，才讓員工真正步入軌道。在此過程中，湯姆認識到，他必須對管理人員信心十足，並信賴他們的決定。
公司全新、清晰的定位和任務對財務助益良好。截至1992年，銷售已增加31％，利潤則增加40％，並進入新的市場，而舊市場的占有率也增加了。1995年，銷售額近2000萬美元，利潤破紀錄，因此公司將10％的稅前利潤，捐贈給非營利團體以服務社區。
湯姆對於提升心靈方麵的事務一直放在心上，於是引進退休儲蓄和利潤分享計劃，提供教育補助、托兒服務，以及提供有子女的員工額外的假期。公司利用回收資源包裝商品，不使用動物做試驗，這些價值觀更加強化該公司的競爭優。緬因州的湯姆不被市場牽著鼻子走，持續創造與客戶有關的產品。1995年，公司收到美國牙科協會頒發三種受歡迎牙膏的認證印章，這對天然產品業是項創。湯姆之所以申請認證印章，是因為這對客戶和牙醫來說都相當重要。
湯姆說，他的遠見幫助員工將產品實現，但他也警告說，沒有經過思考與理性探討，遠景無法成真。結構與計劃是不可或缺的，但若沒有預先擬定任務，管理人員永遠無法去搜集有效戰略所需的信息。深信直覺與創造的力量，更相信用的創造力是公司成功的關鍵。公司可以接受誠實的錯誤，但員工必須對工作勝任愉快。
四、連貫的經營理念是企業發展的關鍵因素之一
不同企業有不同的經營理念，不同企業有不同的管理特色。哈佛的老師說，世界知名大企業在長期的發展過程中都形成了自己的特點和經營理念。
IBM的經營理念是徹底服務精神。IBM堅持了這樣的原則：我們銷售的不僅僅是機器，還有最佳的服務。
英特爾公司的經營理念是多提問題，深入分析，不斷發現問題的本質，並及時做出決策。英荷殼牌集團的經營理念是獨創精神。米什蘭橡膠輪胎公司的經營理念是追求和保持技術的優勢，該公司是法國最大的橡膠輪胎跨國公司。三星集團的經營理念是人才第一。凡是新進入三星集團的成員，必須接受一個月的培訓，首先熟悉三星傳統、經營思想、禮節和團隊意識，然後到生產現場進行觀察和體驗，最後再分配上崗。
可以看出，這些公司的經營理念是不同的，但有一點是相同的：這些成功的公司都始終在堅持推行自己的經營理念，絕不放棄自己的經營理念。
然而並不是每個企業都能形成自己的經營理念，貫徹自己的經營理念的；有很多企業的總裁沒有找到一個連貫的經營理念，導致企業長時間沒有一個連貫的思想。他們可能很會說，但具體怎麼做沒有指導；可能有理論，而沒有具體實施的方法。員工看不懂理論，又沒有具體的方法，自然形成不了巨大的經濟效益。
吉爾伯特公司是由艾爾弗雷德·卡爾順·吉爾伯特創辦的。在1909年創辦時名為米斯托製造公司，專門製造他精通的組合安裝玩具。l916年這家公司變成了A·C·吉爾伯特公司。他的兒子小吉爾伯特在1961年成為公司董事長，也是在這一年，老吉爾伯特仙逝。在玩具行業，小吉爾伯特是個頗受尊敬的人物，1962～1963年，他當上了美國玩具製造商協會會長。艾薩克遜先生在1964年6月小吉爾伯特去世後繼任總裁職務。此時的吉爾伯特公司已麵臨著嚴重的銷售和贏利問題。
1965年公司虧損290萬美元，艾薩克遜於1966年4月挖空心思在金融界籌措了資金以使公司再維持一年。實際上，吉爾伯特的問題從1961年以來，已經日益嚴重。為了挽救危局，公司草率從事，倉促地擬定一個計劃，但發現不行後，又加以改正。這就是經營理念不連貫的表現。廣告宣傳不斷改變，無法吸引消費者，新設計出的玩具不科學，質量差勁，讓顧客掃興，“值得尊敬的玩具製造商”的形象已經蕩然無存。公司還取消了對玩具品種的限製，變本加厲地增加新品種，這種混亂的做法隻會加速公司的滅亡。
哈佛的老師們認為，沒有連貫的經營理念，就無法形成自始自終的經營戰略，無連貫的經營戰略生往使企業徘徊，擺動、導致失敗。連貫的經營理念是企業的指導思想，對員工的思想觀念起著巨大的作用，是企業走向成功的必要因素之一。