有些人在處理突發事件時，能夠果斷決策，但不是針對性的立斷。他們也知道“有限理性原則”和“滿意原則”，但是卻急於求成，以個人主觀價值判斷代替了突發事件本身的價值判斷，從而使自己陷入沒有選擇餘地的“霍布森選擇”。托馬斯·霍布森是l6世紀英國劍橋地區的驛站老板，當年的驛站都向顧客出租馬匹。這位老板非常愛自己的馬，還有個怪脾氣，堅持要按固定的順序輪流出租他的馬。主顧們雖然不能自己挑選滿意的馬，但也隻能將就了，否則就一天沒馬騎。因此所謂“霍布森選擇”就是隻有一個方案、沒有選擇餘地的“倔決策”，這是經營決策的大忌。
因此，不能把“有限理性”和“滿意”原則當成是經理在處理突發危機的關頭拍腦袋、靈機一動的決策就是滿意的，這其實是一種領導藝術不高或沒有領導藝術的表現。經理還是應當在已有知識、經驗基礎上，動用直覺、想象力、創新思維，找出盡可能多的方案進行抉擇，以“有限理性”求得“滿意”結果。
對於突發事件，若想獲得主動的和滿意的處理結果，避免損失或把損失減少到最低程度，領導者應該有正確的態度和科學的處理原則。
1、臨危不懼。麵對突如其來的突發事件領導者大致有兩種態度：一是驚慌失措，焦躁不安，失去正常的理智和冷靜；二是鎮定自若，無所畏懼，沉著冷靜地麵對現實，解決問題。正確的態度和原則應該是後者，臨危而不懼，遇事而不亂，頂住各種壓力，慎重而果斷地處理問題。
2、處理突發事件要敢於冒風險。突發事件本身信息不完全，又關係重大，需要緊急處理。因此，處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性，處理結果對危機的作用難以預測。這種處理結果的風險性要求具有處理突發事件的能力和必須把握相應領導藝術。因此，個人的政治素質和能力素質對處理結果的風險性起著決定性作用。
處理突發事件有非程序化決策具有很大的風險性。因此，你的政治素質和能力素質起著決定性的作用。要具有探險家的膽識、敢冒風險、敢當風險的精神和能力。
3、快刀斬亂麻。突發事件所以突然發生，原因是極為複雜的，既有直接的、現實的緣由，也有間接的、曆史的根源。正因為如此，突發事件來勢猛，發展速度快，把握變化趨勢難度大。處理得好，事件能夠得到妥善解決；處理不好，則容易於激化矛盾，使事件升級，造成更加嚴重的損失。因此，遇到突發事件，領導者必須在理智冷靜的基礎上，迅速查清事件的真正緣由，據此提出解決問題的最佳方法。首先，必須總攬事件的全局，通過精細快速的調查了解，盡快地摸清事件的全貌和各種因由。其次，對各種現象和原因進行分析，透過現象的困惑和群眾情緒的影響，準確地弄清事件的性質、趨勢及發展後果。再次，根據對事件的原因及性質的把握，找出解決事件諸問題的辦法，果斷地做出決策，不能猶豫不決。貽誤時機，要做到快刀斬亂麻。領導者還必須有魄力、有主見，既廣泛地聽取各方麵意見，集中多數人的智慧進行決斷，又不能糾纏於細枝末節，被一些現象和閑言碎語所左右；既要雷厲風行，搶時間爭主動，不使事態進一步擴大，又要慎重從事，周密分析，不能有絲毫的粗心大意。
4、機動靈活。構成和引發突發事件的原因複雜多樣，對群眾的心理產生的衝擊也是多種多樣的。在這種情況下，采用常規性的工作機製和決策程序，是很難及時判斷並解決問題的。因此，處理突發事件，必須采取機動靈活、超乎常規的程序和辦法。
第一，實行現場決策。由於突發事件的現象與原因交錯複雜，隨機性比較大，使得決策具有很大的不確定性和風險性。同時，決策本身對信息要求的時間性特別強，所以要求領導者必須采取超常決策方法，把決策權最大限度地放到現場，根據現場情況的變化，進行隨時決策。
第二，措施留有餘地。既然突發事件原因複雜，變化無常，或然性的因素比較多，領導者采取措施時，就要想得多一些、遠一些，留有周旋的餘地。不論是物資的準備，抑或條件的許諾，都不能一下子就達到極限，再沒有調度和協調的餘地。
第三，注意緩解矛盾，轉移群眾情緒，使群眾冷靜下來考慮問題。這是控製事態發展的一種有效辦法。
第四，顧全大局，不因小失大。
第24課 貫徹以人為本的理念
一、充分授權
在哈佛的管理課上，有教授講，根據英國經濟管理學家尼爾·格拉斯的研究，管理理論可以分為以下五個主要階段(學派)：
1、人際關係或行為方法。在20世紀20年代晚期，一些學者開始更加關注工作中的人和社會的行為以及他與生產效率的聯係。在著名的霍桑實驗結束之後研究者得出結論認為產量的提高較少是通過控製和金錢刺激實現的，更多的是通過“人性化”工作，即建立起工作團隊並且在管理上給予他們更多的注意。
這一論調在20世紀40—60年代間，由心理學家馬斯洛和赫茲伯格繼續發展。通過建立起人類激勵模型，他們認為管理的角色應當是基於激勵員工，通過滿足他們歸屬某一社會團體的需要、受到注意和信任的需要、實現智力發展的需要來實現的。
在麥格雷格的X理論和Y理論中借鑒了這一學派的觀點。信奉X理論的管理者認為，要員工具有高的生產率，就需要指導、控製、獎勵和懲罰；信奉Y 理論的管理者認為員工一般能夠自我激勵並且有興趣做好一件工作。因此，這些管理者試圖鼓勵員工發展、承擔責任並且完善他們自己的能力。
2、科學管理。科學管理是與F·W·泰羅(1856—1917)的工作聯係在一起的，這個理論是基於如下三個主要原則：
原則一，為了有效率地完成工作，工作必須劃分為簡單的、分離的、可衡量的任務。
原則二，存在完成工作的“一種最佳方法”。
原則三，可以用金錢激勵工人接受這種最佳方法。
這一理論是與大型“生產線式”的工廠和管理體係相聯係的。在那裏，工作被劃分為幾乎不需要任何技能的、小的、枯燥的、重複性的步驟。研究每個工作任務所需時間和方法的工作研究運動也是與科學管理相關的。
在這種環境中，管理的角色主要是給大多為低技能的工人分配工作，並且嚴密地控製生產效率和產出。
3、權變理論。權變理論提出的觀點或許並不令人驚訝，即不存在“一種正確的方法”來管理員工或組織。它的支持者宣稱，選擇何種管理方法取決於如下的變量如組織的技術水平和環境、工作任務的性質和管理者個性。
例如，在一個穩定環境中完成一項簡單的任務，恐怕隻有有限的機會去授移以及讓員工發展。另一方麵，高科技領域中，在快速變化並且高度競爭的市場上，你會希望員工能夠主動采取行動並且反應迅速。
所有這些可能都非常明顯——然而，卻時常會出現下麵這樣異乎尋常的現象。穩定的、大批量生產的工廠經理常常會發起代價離昂、出自良好本意、然而最終毫無意義的員工授權運動，並且當員工確實反饋回了建議，又會被視為“不切實際”而被拒絕采納，因為管理者認為他們可能會幹擾實現每日的產出指標又如，管理者將員工安排在麵向關鍵顧客或項目管理的位置上，然而又沒有賦予他們充分的預算或製定決策的自由。
4、特質研究。這些研究在19世紀前50年間非常流行，他們把管理視為領導的過程而不是一個控製的過程。有數不清的專家開展了各種研究，試圖識別出成功領導者所共有的個性特征，期望能夠找出用於發現未來領導者的可供參考的形象。
這一理論的一個隱含假設是，領導者在某種程度上，是天生的而不是人為培養的。著名管理學家德魯克認為：“領導既不可能被創造也不可能被提拔，既不可能被傳授也可能被學習。”很可能是由於在變動的經營環境中，對管理者的要求也在改變，而不是這些理論的任何內在的固有錯誤；在最大程度上破壞了這些研究的可信性。在l9世紀50年代使一位管理者成功的特質與今天的高科技企業領導不可能有任何相關之處。
5、學習型組織。隨著變化的節奏加快，市場變得更加不穩定，技術繼續飛速發展，經濟周期愈發難以預測。對大多數組織來說，成功的關鍵因素將會是他們在其經營環境中，感受和應對變化的能力。作為一個“官僚機器”的組織必須發展成為一個作為“大腦”的組織。組織再也不能夠不假思索地盲目執行由最高管理層幻想出來的“聰明的”戰略——相反地， 為了適應和生存，組織必須從顧客、競爭者甚至那些在不同行業中的領導型公司身上學習。
這就需要瓦解等級製，給員工授權，支持而不是控製管理者，倡導建設性的蔓革而不是捍衛。“這就是我們在這裏做事的方法”。這就要求一個組織能夠學習，而不是隻會執行命令。
授權可能是過於頻繁地被描述成一種啟蒙後管理已經接受了的觀點，它能夠被用於創造健康、歡樂和富於生產力的組織。然而，對於許多組織來說，授權仍然是一種被人忽視了的必需品，而不是一件可以慷慨分發的奢侈品。
授權並不是放棄管理責任。這是一種工作的方式，管理者的角色從直接地命令、控製和處理信息轉變為教導、協調和支持。在授權的最初階段，管理層的幹預對員工發展以及創造一個供員工工作的安全的政治環境是至關重要的。你不能夠放任員工而不顧。你需要一台“管理壓路機”來清除能力、技能和組織障礙。
隨後，當員工發展起他們的技能，並且成長起來承擔起他們的新責任時，管理者就可以集中起精力進入新的位置，這個位置更類似於一位運動教練而不是一個傳統的專製老板。
將授權與分權區分開來是非常重要的。分權意味著管理者對局勢的了解要比員工更清楚，但是管理者將額外的責任交給員工以幫助他們成長和發展。授權則似乎意味著管理者承認員工可能需要一些指示，但是他們擁有找出正確解決方案所必需的技能、知識或同市場的緊密聯係。
如果我們看看大多數組織中，三個主要群體(執行人員、中層管理人員和高級經理人員)的精力集中在何處，我們可能會得到如下這樣的景象：執行人員完全致力於保持效率；中層管理人員將大部分的時間用在當前的經營運作上，隻有一小部分時間用於改進組織運作的方式；而高級管理人員也同樣埋頭於一般的經營管理中，也花一些時間試圖改進企業運作方式，但隻有很少的精力用在了所謂“領導”上——確定組織的未來(找出滿足顧客需求的新途徑，開發新產品或服務，進入新市場，同供應商、顧客或競爭者建立新聯盟，等等)。
通過培育出諸如創新、團隊工作、會議管理和理解市場需求等技能，我們應該能夠試著將推動我們的執行人員幫助改進組織工作的方式，推動我們的中層管理人員支持執行人員，讓我們的高級管理人員擺脫日常瑣碎的經營管理，從事領導活動。
二、選擇正確管理模式，充分尊重下屬
哈佛的管理課教授說，在管理上，無論你怎樣渴望成功，都不應該忽視對下屬的尊重，因為管理的重點說到底是“理”，而不是“管”，這當然包括了理性、理解的內容。為此，教授們認為，應選擇正確的管理模式，具體的說，有這樣幾點：
1、用引導代替對人員的管理
20世紀60年代初，道格拉斯·麥格雷格在《企業的人的方麵》一書中斷言，管理必須在兩種不同人員管理方式之間做出選擇，這兩種方式即“X理論”和“Y理論”。前者假定，人們不希望工作，因此必須受到強製和控製。後者假定，人們本來希望工作，隻是需要適當的動機。稍後，亞伯拉罕·馬斯洛以其著名的“需求層次論”指出，不同的人需要不同的管理方式，實際上是給出了一個從“X模式”到“Y模式”的可行選擇區間。可以說，我們今天所熟悉的管理無不存在於這個區間之中。
人類社會進入21世紀，隨著知識經濟時代的到來，在經濟、技術、社會領域引發巨大的“第三次浪潮”，迫使商業經營采取日新月異的新方式。屬於工業化時代的垂直組織、綜合一體化、規模經濟、等級經濟、指令與控製等觀念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、規範最小化、網絡、多種多樣的其他組織形式等概念。人們正在反思工業化思考的每個方麵，並以新的智慧將其重新構造。
邁克爾·哈默在《再造公司》一書中指出：新的時代呼喚新的組織，隻有全盤拋棄過去l00年的組織模式及其思想基礎，才能把僵化的舊組織結構轉變為具有適應性的新組織。今天，對於這一新模式，人們越來越多地用“海豚式管理”來對其進行描述。
管理觀念可理解為管理者在實施管理行為的過程中，所貫注和體現的較為定勢化的價值觀、假設、看法、印象等觀念形態的指導原則。
斯蒂芬·柯維在《以原則為中心的領導》一書中，對新的管理模式的管理觀念作了論述：“這種模式變化就是從‘人的關係’和‘人的資源’模式(以善待人和關於利用人為基礎)變為以原則為中心的管理模式，這種新模式關係到幫助人們發現意義和成就，其基礎是認識大自然法則將最終統治世界。因此，新的模式要建立一支有能力的工作隊伍，這支隊伍以共同的意義感和思想感為中心，以一個基於原則的價值體係為中心，然後激活隊伍的活力，以在全球經濟中競爭。”這裏說的原則是指基本的、有關所有人類關係和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直和信任等。
這些原則是不證自明，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發揮作用。新的管理觀念還強點“高度信任的文化”和“相信人的潛能”。在新的模式中，組織必須擁有高度信任的文化，否則就無法生存，因為隻有這樣的文化才能使你在組織內外，與雇員、客戶、供應商及所有的人建立起富有意義的合作夥伴關係。管理者必須認識到人是組織中最有價值的財產，認識到他們有能力取得卓越成績，並且管理者要幫助他們，讓他們也認識到這一點，僅像舊模式所教導的那樣，善待人並善用人是不夠的，因為他們不願像犧牲品或小孩子一樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權，想感到自己是在對有意義的事業做出個人的貢獻。因此你必須幫助人們發現其行為具有意義和成就。
對於新模式的管理觀念，彼得·德魯克也有同樣的觀念：“這既不是X理論或Y理論，也不是任何別的管理人的特定理論。這種理論已超越管理人的範圍，涉及使雇員的目標與本組織的目標保持一致……不是對人員進行管理，而是在引導他們。”
2、海豚式管理的領導風格
管理者的行為特征可以說是一種管理模式的集中反映。海豚式管理者信念堅定，追求公平，既關心工作成果，更關心員工成長，他們用腦和心來領導，以自信、寬容來運作，是剛柔結合、有血有肉的管理者形象。具體表現為：
①在對待員工的態度上。海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈，真心對待下屬的要求，善於聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持翦切關係，成果與人情並重。
②在領導作風上。他們有明確的工作目標，持之以恒的工作作風和靈活的工作方式，處理問題時沉穩、客觀、果斷、情理並重，實事求是地麵對錯誤，隨時接受批評並予以糾正，及時尋求工作的改進和充實。
③在領導品質上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，並認為這是提高員工對企業忠誠度的最佳法寶，強調與下屬分享權責，分享榮譽，他們自信、果斷，努力營造信任性的組織文化，認為信任性的文化是培養成員自信和自尊的最佳方式，也是企業業績的動力源。他們總是保持積極的工作態度，也就是說他們的態度更加積極、正麵、富於感染力。
三、采用優秀的管理原則
采用優秀的管理原則，是合法管理課老師們的共識，他們舉例講：每月兩次，總有許多世界各地商業人士願意出250美元、花幾個小時去參觀聯邦快遞公司的營業中心和超級中心。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始，發展為擁有l00億美元、7占據大量市場份額的行業領袖。
老師們告訴學生，聯邦快遞之所以能取得令人矚目成就，有賴於以下管理原則：
1、擴大員工的職責範圍
公司創始人、主席兼行政總監弗雷德·史密斯創建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責範圍。
與很多公司不同的是，聯邦快遞的員工敢於向管理層提出質疑。他們可以求助於公司的保證公平待遇程序，以處理跟經理不能解決的爭執。
公可還耗資數百萬美元建立了一個聯邦快遞電視網絡，使世界各地的管理層和員工可建立即時聯係。它充分體現了公司快速、坦誠、全麵、交互式的交流方式。
20世紀90年代初，聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁裁J·麥卡提在蘇比克灣找到了一個很好的選址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業，不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。
在聯邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問肯·馬斯特遜和政府事務副總裁多約爾·克羅德聯手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領下，聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。
2、恰當地表彰員工的卓越業績
聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有：
①祖魯獎：獎勵超出標準的卓越表現。
②開拓獎：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。
③最佳業績獎：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。
④金鷹獎：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。
⑤明星／超級明星獎：這是公司的最佳工作表現獎，相當於受獎人薪水2％-3％的支票。
聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求做出適當個人調整，創造一流業績正如瑪麗在報告中所說：“我們需要加強地麵運作，我想，如果讓每個員工專注於單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業績獎。它使我們能把5萬名員工專注於提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰，工作績效接近l00％，而成本卻降到最低水平。”公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經理知道如何做出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。
3、融合多元文化
聯邦快遞有自己的大文化，同時也有各種區域文化。在超級中心站，它的文化在於其時間觀念；而在軟件開發實驗室和後勤服務部門，它們的文化則在於創新和創意；在一線現場，它強調的是顧客滿意的企業文化。
負責美國和加拿大業務的高級副總裁瑪麗指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優秀品質服務顧客。”
4、善於改變規則
聯邦快遞選擇了固定價格體係來取代按郵區劃定的路程和運量定價體係，在貨運業引起了巨大轟動。這一改變不僅簡化了聯邦快遞的業務程序，也使客戶能夠準確預測自己的運輸費用。弗雷德說服國會使美國民航管理委員會解除對航空怏運的限製後，開辟了隔夜送達貨運業務，使對手公司也紛紛受益，整個行業的利潤增加了l0倍。
5、重視客戶的要求
聯邦快遞把客戶的問題當做對自己的挑戰和潛在的商業機會。聯邦快遞接到一家打算自己經營產品倉儲和批發業務的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請求，為其提供係統跟蹤定單、檢查庫存、安排運貨時間服務，使其能實現接單送貨在48小時內完成。聯邦快遞巨大的超級中心之所以能以這樣大的規模存在，正是因為有各種公司不斷請求他們幫助。
6、積極利用技術軟件
聯邦快遞的經驗證明，在這個信息時代，一個公司創造和整理的信息，其價值遠不止於在公司內部使用。公司有～種百威發運係統，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開賬單。公司約2／3的運輸都是通過這個係統或者聯邦快遞發運電子運輸係統來完成的。
1994年，聯邦快運有了自己的網址。客戶可以通過公司的主頁了解到有用的信息，還能打開公司的COSMOS數據庫。為幫助客戶把自己的生意上網，聯邦怏運提供了專門的軟件聯邦快遞發運係統，使運輸過程自動化。聯邦快運還創建了自己的企業內部網，供公司內部專用。
7、按互覺辦事。把冒險作為公司的製度
盡管公司顧問擔心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業務可能會影響到公司的其他服務項目，如優先服務和經濟送貨。弗雷德認為新的服務會帶來利潤，還能消除早晨優先送貨和下午經濟送貨之間的閑置期。他的預感得到了回報。兩天到貨的業務增長不斷，隔夜到貨的優先服務也持續增長。在聯邦快遞，經理都按直覺辦事。
有時自己的直覺和從報表中看到的發展趨勢都是不對的。聯邦快遞采用最新技術，通過衛星相連、傳真處理文件，然後送貨上門的新嚐試專遞郵件，因低成本的傳真機充斥商業市場而宣告失敗就是一個教訓。不過，這算不了什麼，聯邦怏遞從一開始就把冒險作為公司的製度了。因此，其他一些看上去不那麼合理的舉措還是獲得了成功。如第一個輻射式發運係統、專用運輸機隊、聯邦快遞技術的電視廣告等。
8、激勵員工去樹立公司形象
令人仰慕的形象要花很多年建立。要經過周密的計劃、利用不同的資源、一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾現在已經把“交給聯邦快遞”這句話同遵守諾言等同起來，這可以說是聯邦快遞的成績之一。
想到聯邦快遞就會想到創新。聯邦快遞總是在尋找各種獨特的方法來滿足或預測顧客的需求。聯邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶也為員工著想的企業形象。公司精心建立起來的形象有益於保持並擴大其市場份額。聯邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節目加強了公司的聲譽，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。
四、改善工作環境，提高效率
下麵是哈佛管理課教授們常用的一個實例：惠普公司l4名環境工程師及現場服務人員置身於3000辦公隔間之中，為麵積達ll0萬平方英尺的研發部服務。他們每天工作在塞滿移動家具的開放式區間。他們的工作處所其實是一個強調團隊協作並盡量減少個人空間的自由試點。
一條大道穿越整個辦公區。其他部門的電腦及工程人員可以在這裏碰麵一起去喝咖啡。非常隨便地探討實施新項目的想法和方案。
惠普公司的一位辦公場地策劃專家雅庫博說：“這是個辦公環境研發項目，我們在為各種團隊創造更多的開放空間，使人們能隨時互動交流。”
這個試點項目是各企業所進行的眾多辦公設計實驗之一，它們試圖借此削減不動產成本並提高生產率。
有些企業正逐步放棄使用規格劃一的隔間和辦公室。它們代之以混合方案，即留出完整的開放空間，配上錄像機和投影屏，以供團隊項目和小組討論之用。而個人工作區則用於需要精力高度集中的工作。需要獨自工作的員工可以擁有自己的辦公室，那些不需獨自工作的員工短期內可使用小型移動工作亭。
20世紀70年代末，當各企業引入隔間辦公觀念時，它們未能將辦公設計與員工的生產率掛起鉤來。采用隔間原是為了增進交流，結果卻常常適得其反，因為員工變得很在乎私人空間。
為了解決隔間造成的問題，各企業組織需要將它們的辦公室完全改造成促進合作的方式。各企業需要采用“私間加公區”的方式。哈佛商學院的設施管理與規劃教授Bill Sims(西姆斯)說道，這種方式既為員工提供了小巧、安靜的工作間，又為他們的團隊提供了無拘無束協作的公共空間。仍想堅持使用隔間的企業應試著做些變通。美國室內裝潢協會的前任會長格瑞·惠勒建議將隔間交錯排列，而不是6個或8個一組排成一排。
新辦公環境最顯著的特色是一條中央過道或大道貫通各個部門，而且它是員工取咖啡、去自動售貨機或自助餐廳的必經之路。這些過道為員工提供了一個自由互動的場所。這些走道通常比其他的中廳寬敞，走道盡頭是一個辦公區或團隊工作區，配有桌子、放咖啡杯的牆掛和用來寫寫畫畫的白板。辦公設計的改變反映了人們對最有效地開發產品及服務的觀念在不斷變化。惠勒說：“過去，站在冷水機旁會被斥為閑談。現在則大加提倡，在那裏可以產生靈感。”
在惠普公司的聖地亞哥分部，人力資源部正在充當辦公設計者、場地服務人員及員工之間的聯絡人。惠勒說：“通過讓入力資源部參與討論，我們找到了辦公空間設計的不同看法——他們帶來一種更人性化的方法。”
一旦人力資源部人員與員工碰麵找出辦公方麵的重要問題，辦公設計師就會更好地了解他們需要提供什麼裝備來代替原有辦公室的地位，如更好的電腦或其他技術或更大的團隊工作空間。
“這是一種交換。”惠勒說，“必須有明顯的互相讓步。如果員工願意嚐試新東西，我們就應保證在其他方麵給他們以回報，使他們想去嚐試，而不是出於無奈。”
辦公室設計或搬動完成後，人力資源部的有關職責並沒有結束，它還需要培訓說：“我們試過開放式辦公，但行不通。”其中的原因很可能是由於他們沒有參照舊的辦公情況製定相應的規章製度，以指導員工怎樣使用新的空間。
聖地亞哥分部的辦公設計實驗已進入第二年。雖然它的整體麵積未變，但調查表明，試點項目中的員工對其工作場所更滿意，在工作過程中具有更多的靈活性，並能更多地參與團隊協作。人力資源部成員幫助場地服務組開展了辦公場地需求調查項目並進行麵談，以將每一業務部門的需求進行分類及量化。他們發現靈活性和流動性是員工的兩大關鍵需要。
第25課 人員選聘管理
一、提升麵試技巧
哈佛認為，每個管理者都知道一個公司的未來離不開員工的參與與努力，如果招錯了人，那麼公司最終將走向失敗。傳統的招聘活動。需要管理者花費大量的時間和精力。但是因為大部分管理者已經很忙碌了，我們提出一種新的麵試模式，即將招聘的“重擔”轉移到求職者的身上。也就是說，管理者有必要在招聘的最初階段上多花些工夫，但是，由於公司最終的目標是使整個係統良好運轉，從而為公司節約時間、節省經濟支出，所以，這個過程迫切需要被簡化，但並不是過分的單純化，這是如何在複雜中尋求解決之道，從而決定哪些求職人對你的公司來說是有用的。
這套新的招聘係統不同以往，它強調要更關注員工的行為而不是他們的語言，較少強調麵試具體過程的準備，而是把更多的精力放在求職者的背景上，將招聘的重擔從招聘方轉移到應聘者身上。
以前的管理者不喜歡麵試，原因是他們有太多的工作要做。但是這裏你可以采取一些策略，在麵試之前，將招聘的繁難重擔轉移到求職者身上。要求求職者隨簡曆附上一封求職信，借此來判斷他的書麵溝通能力。或者，你可以要求申請人參觀公司的一個店麵或者瀏覽公司網頁，並寫一寫他們的感受。
在麵試前，也可以安排企業裏直覺最強的人對申請人進行一次3分鍾的電話麵試，來進行麵試正式開始前的初步篩選。一般而言，你應該盡自己的最大努力對求職者做到盡可能準備好介紹職位的崗位職責、錄用標準、招聘程序，以及你最後做出決定的時間。
要提前落實麵試的具體安排，例如是否包括參觀工廠、午餐以及同其他人員的麵談等，這一切都要在求職者到來之前告訴他。
要熟悉求職者可能采取的策略。一個老練的求職者通常會有備而來，因為有大量的書籍針對許多常問的問題都給出了“最佳”答案，或者提供了如何給未來的老板留下深刻印象的策略。為了使麵試更有效，未來的老板需要意識到這些，去辨別他們。
如果你提前進行推薦人確認，要對危險信號提高警覺。很少有推薦人會表現出明顯的疑慮，畢竟他們是被應聘者選出來的。因此要注意很多敏感的信號：有保留的語氣、對候選人被考慮錄用表示驚訝、缺少以前的老板很高或者很熱情的評價。
進入麵試階段後，許多管理者對於所有的問題都要問，使應聘者感受到極大的壓力，這些問題有如“你的優點和缺點是什麼”或者，“你未來3年的規劃是什麼”結果是，這些麵試變成了很無聊的事情。真正有效的是麵試官應該讓對方談一些感興趣的話題，舉一些工作中的例子或者將提前寫好的問題交給求職者，並且對他說：“這是我最感興趣的四個方麵，接下來的15分鍾我想聽你來談，不會打斷你，請慢慢來。”這樣將會緩解一下對方的壓力，進而表現得更出色或幽默，同時避免了麵試中經常出現的麵試官講得太多的問題。
麵試時最重要的環節就是你同求職者建立一定的關係。今天的求職過程過度程式化了，這也是為什麼麵試本身現在反而不重要的原因。一次麵試會讓你明白人際關係，也可以告訴你一個人麵試得如何。
莫奈爾有句格言：“過去的行為是未來行為的最好預見。”發現求職者可能出現的特殊性問題通常是麵試後期的事情．給求職者一個麵試之後的任務．比如類似電話追蹤這樣的小事情會很有幫助的。最後階段通過讓求職者提交求職信，或者展現一下麵試前安排的任務，主要讓他們來說，還要處理一些後續工作，這樣你會排除掉那些不主動或不能表達自己的人。
設計一套招聘總經理的係統，最終的成果隻是一頁圖表。雖然看起來很簡單，但是卻整整花了半年時間才弄出來，並且按照預期也遇到了阻力，但是很難估量它為組織節省了多少時間和金錢。
二、評估求職者的適應性
哈佛著名的領導力研究專家沃倫·本尼斯和帕特裏夏·沃德·比德曼曾說：“偉大的成功從優秀的人才開始。”他們的著作《七個天才團隊的故事：如何領導創意精英》調查了七種非凡的協作模式，
本尼斯和比德曼主張“首要的任務是雇到最出色的人，並把他們運用在團隊中，讓合適的人做合適的事情，使真正有天賦的人才締造卓越的團隊”。
也就是我們在招聘員工的時候要堅持“價值匹配”原則。在求職者和工作之間尋求“契合”沒有什麼新鮮的，“完美契合”的定義已經超出了簡曆上所列出的特征範圍，而且很多公司越來越關注求職者的那些“軟性”特征，即求職者如何與企業的文化融合得更好。
這些“軟性”特征可以表現在員工不論在哪裏都能接受新觀念，在任何學習的環境裏都有激情，並能夠代表公司文化特征。如果不符合公司的文化要求、價值理念，即使那些業績好的員工也要離開去其他公司。優秀的管理者恰恰是這種基於對“價值匹配”(超越了能力和責任的匹配)的堅持，為公司贏得了讚譽和突出表現。
很多時候，管理層能做的最多的事情就是使員工理解公司的文化和方向，對於那些不認可核心價值觀的人，你最終將不得不采用離職的手段，否則從長遠發展看，合作下去對個體和公司來說都不好。
在當代企業發展中，軟性特征已經開始變得重要了。組織持續快速的變化已經改變了高級主管需要的技能組合，由於組織的層級減少、組織重組更加國際化要求主管們必須能夠讓由不同技能、不同天分的人組成的團隊有效工作。這就需要他們在軟性特征，不僅是簡曆優秀，而且和客戶的組織文化相適應上表現出更多的實力。
新型的理想的新員工應該不那麼強調自我，他們最重要的特征是高水平的成熟的情商和人際交往能力，所以，主管們在決定正式錄用之前，要評估對方的文化適應性。
首先，主動尋找
假設最需要的人才是不會主動找工作的，因為他們不必要這樣做就可以吸引到很多公司發出的邀請，這種思維模式暗示要打破預算和現有職工配備水準，進行招聘。一位微軟高管人員曾說：“我們有按人數統計的預算嗎不可能，有些人在你的一生裏隻能見到一次。”
其次。要關注發展潛力而非經驗
不過度地關注相關經驗：取而代之的是更看重智力水平和聰明程度超過所有其他因素。
再次，尋找具有特殊夭賦的人
合適的人才是那些“有決斷力的，言辭敏捷，麵對挑戰可以靈活應對的人”。《努力推進：比爾·蓋茨和微軟帝國的建造》中介紹了刁難求職者的方法，包括困難的數學和邏輯問題。一位招聘人員曾說：“我們想知道他們是否有足夠的驅動力，這樣我們才能將他們置於我們的氛圍中，並且讓他們茁壯成長。”
最後。搜尋那些懂得和諧理性地相處的人
合作很有必要!對於那些想成長的公司來說，隻能依靠合作來完成某些任務。因而，卓越團隊是由能夠相互合作的人才組成的。那能幫助個人擺脫困境的獨行俠的化身已經不在了，企業的協作精神其實是管理內容和管理角色是否缺失的問題。在一個部門裏缺乏人與人之間的協作，是部門經理的問題。在企業裏缺乏部門與部門之間的協作是總經理的問題。作為整個工作流程中的一個單一個體，隻有把自己完全融入到團隊之中，憑借團隊的力量，才能完成自己所不能單獨完成的任務。一位頗有影響的公司老板認為，明智且能獲得成功的捷徑就是充分利用團隊的力量。當一名員工在工作中表現出自負和自傲時，他的工作進度就顯得緩慢和困難重重。這樣的結果是老板最不願看到的。因此，這也對他自己有百害而無一利。
公司的發展最終靠的是全體人員的積極性、主動性、創造性的發揮，每個人充分展現自己的聰明才智，貢獻自己的力量。
有團隊才有個人，公司發展了，個人才會從中受益。唯有大家同心協力地發揮團隊的力量，才能讓大家一同向前邁進，個人也才能發揮自己最大的力量，去實現自己的理想與抱負。這正如一位老板對員工們告誡的那樣：“這個世界是瞎子背著跛子共同前進的時代!”
現今，很多招聘的事情都已經國際化了，對搜尋顧問來說，工作變得更富有挑戰性了。其實，對管理者和求職者而言，也是如此。
三、性格測試中的設計
哈佛的教授們說，雖然招聘中的心理測試有風險，但是我們為什麼還要在招聘過程中提供這些測試呢一個最大的原因是：如果應用得當，心理測試在預測工作成功方麵比其他任何手段都要好。心理測試配合麵試程序比其他任何評估手段都要好，這些包括麵試、證明人確認、職業經曆以及人職六個月的績效評估等。
測試確實有其內在的優勢，比如：
1、比較科學。世界上目前還沒有一種完全科學的方法，可以在短期內全麵了解一個人的心理素質和潛在能力，而目前心理測試比較科學地了解一個人的基本素質。
2、迅速。心理測試可以在較短的時間內迅速了解一個人的心理素質、潛在能力和他的各種指標。
3、可以比較。員工素質的高低通過智力測試以後，他們的測試結果可以比較，因為用同一種心理測試的方法得出的結果有可比性，而其他的方法往往在不同的場合、不同的地點，沒有可比性。
4、比較公平。員工招聘中往往會出現不公平競爭的傾向，但心理測試在一定程度上可以避免這種不公平性。相比其他手段而言，主觀偏見會少。測試會對每個人都問同樣的問題，采用同一個標準，可以平衡麵試一成不變的老套。MeSherry，Diedrich&Stevens心理谘詢公司的高級合夥人詹姆斯，麥克謝裏說：“我們所服務過的一個企業裏，CE0為兩件事大發脾氣：申請人是否夠水準以及申請人是否來自好學校但這些並不是成功最好的指示器，每個人都會有偏見，一個好的雇用前測試就是要有效而精確地問問題。”
5、心理測試還可以讓你體會到未來的雇員如何適應公司的文化。Powell&Wagner公司的道格拉斯．鮑威爾說：“一個人通過了所有麵試而被錄用，來到了公司，然後在很短的時間內就發現並不合適。人員變更現象的發生還是如此頻繁，因為公司的文化和新員工的期望是不一致的。”
可能你的公司已經開始采用心理測試或者正在考慮要用，如果是這樣的話，這裏有一些來自專家的建議可以幫助你有效地進行測試。
一是詳細定義你的招聘需求。采用心理測試的要求(和優勢)之一是要知道你要找的是什麼。測試出版人協會(一個職業協會)的總監威廉·哈裏斯說：“看一看工作中到底需要什麼樣的個性特征很重要，可以幫助指導該采用什麼類型的測試。”讓人們思考一次新的招聘到底需要什麼是他們給客戶提供的重要服務內容之一。在進行測試之前，他們會詢問客戶關於工作的詳細需求，以及體現客戶公司文化的價值觀和行為方式。我們就是要真正弄清楚要測試最適宜的行為標準。