(3)要點很難理解，因為通篇都是專業術語，文章篇幅太長或者技術性太強。
(4)沒有提出有競爭力的價值主張。
(5)有損聲譽的瑕疵：拚寫錯誤、語法和標點符號錯誤、寫錯客戶的名稱、格式前後不統一，以及諸如此類的錯誤。
增強寫作的說服力是最難掌握的一種應對的技巧。你承受壓力(提交計劃書的最後期限一天天逼近)時，可能會用你最擅長的方式、而不是用未來的客戶樂於接受的方式提供信息。針對這些問題，我們給出寫作讓人過目不忘的提案的4個步驟：
1、理解客戶的需求和問題
萊特寫道：“要簡略地對業務情況加以總結，把關注的焦點集中在要填補的空白或者要獲取的能力上。”如果你表示白己聽到了客戶團隊的申訴，理解他們的需求，你就增強了他們的信心，即你提供的解決方案是適合他們公司的。
從客戶至上的角度看問題，你先要回答下麵5個問題：
(1)客戶的問題或需求是什麼不管是潛在的客戶向你發出明確的請求，還是你主動向對方提供解決方案，不要把你可以為客戶提供的服務與客戶可以從中得到的好處相混淆。
(2)這個問題為什麼必須解決這項需求為什麼必須滿足要認真評估。想一想，為什麼是現在哪些因素促使這種情況再也不能被忽視，使現在成了采取行動的適當時候
(3)不管采取什麼行動，哪些目標必須完成在提出任何計劃之前，一定要保證，你清楚地理解未來的客戶用來判斷成功與否的標準。這個目標要得到什麼好處要避免什麼後果
(4)每項建議實施後，可能伴隨出現什麼結果根據你先前的經驗，作出有根有據的推測。你的建議能導向客戶達成最重要的目標嗎要付出多少成本
(5)把這些結果與客戶渴望達成的結果或目標進行比較，哪個方案是最好的選擇對客戶最有利的辦法，把它作為你的計劃書的基礎。克製衝動，不要推薦能單方麵為你帶來最高利潤(或者好處)的解決方案。要從長遠考慮。希望你正在建立能夠持續發展的商業關係。
2、把關注的重點放在客戶想要實現的結果上
潛在的客戶以什麼標準衡量成功呢要想讓你的產品和服務看上去十分可取，未來的客戶要看到什麼樣的結果萊特寫道：“大多數公司都同時麵臨著十幾、幾十種問題或需求，這些問題中的絕大多數永遠得不到解決。”所以，你要努力說服潛在客戶，你準備解決的問題是必須要解決的。
3、提出一個解決方案
大多數提案都忽略了這一步驟，讓人驚訝萬分。相反，那些提案隻描述了自己公司的產品和服務，沒有把它們與客戶的具體需求聯係起來。更好的處理方法是，在提出建議采取的解決方案時，不要羞於啟齒，要用諸如“我們大力推薦”這樣的語句，用強有力的、積極的態度把你的信息傳遞給客戶。你必須讓客戶相信，你提出的提案的回報是巨大的。
另外，你還要證明，你有能力實施你的提案，可以在預算範圍內把工作按時完成。所以提案還要包括參考內容、證詞或者案例分析。
4、提案要簡單明了
不要忘記，潛在客戶不會像你自己那樣熟悉你的工作，因此，不要用太多的技術術語分散閱讀者的注意力，把他們搞糊塗或者失去他們的注意力是不明智的。你的提案要盡量寫得簡短、精練。可能的話，用例子說明問題，並盡量避免使用縮略語。
在提案中，試著多寫些短句。每個句子的單詞不要超過l5—18個。特別是在描述流程時，要用簡單的一步接一步的方式突出你的要點。粗黑字體、小標題、小圓點標的使用和空格，這些都能幫助你清楚地說明問題。你的提案可讀性越強，潛在的客戶變成真正客戶的可能性就越大。
營銷意識
第15課 顧客是上帝
一、服務意識
對於企業的服務意識問題，哈佛的老師們講到：企業的生存和發展都源於交換，是顧客用他們的錢來換取企業的產品和服務，“顧客是企業的生命之泉”，失去顧客的企業，是無法生存下去的，因此，顧客就是上帝，是至高無上的。良好的服務質量既是現在也是將來企業的基礎。世界知名的大企業。無一不把良好的服務質量擺在首要位置，用“顧客就是上帝”的宗旨贏得企業的生存和發展。
因此，老師們告訴學生，企業必須提供高質量的服務，其措施是采用嚴謹的策略、製度及人員管理，滿足或超常滿足現有的、新的內部顧客和外部顧客的要求和願望。通過創建以服務為宗旨的企業，我們能夠獲得更多的市場份額，提供比競爭者更多的價值，並為在其中工作和為其工作的每個人．建立一個保證利益、保證健康、保證發展的工作環境。
很顯然，你要是既掌管所有的事，又掌管所有的人，那就可能要花費大量的心思，讓從上到下的每個人都了解這個宗旨。如果人們還不能完全熟記，也起碼要使每個人都理解這個宗旨與企業的成長息息相關。
簡要地說，服務策略就是製定出為顧客提供滿意服務的根本方法，知顧客之昕需，供顧客之所求。
實施服務策略，要建立嚴格的服務製度。整套服務策略在必要時可以做些修訂，要引導企業雇員利用確立的服務製度來滿足雇員自己及顧客的要求。
樹立服務意識、製定服務策略是企業必須麵對的事情，但更為具體地是如何提高企業的服務質量。因為產品質量與價格是消費者考慮的主要方麵，同時，服務質量也是爭取消費者的關鍵，是非價格競爭的主要表現。關於這一點，世界知名企業部非常重視，並不遺餘力地予以兌現，它的具體內容其中包括這麼一些方麵：
1、效用
許多企業加強產品的維修服務，保證產品的可靠度。例如，韓國公司提供巡回維修服務，他們主動上門聯係維修、安裝和其他谘詢事宜，既不收出差費，也不收維修費，隻對過期保修的收取70％一90％的零件成本費。三星電子公司專門裝備了l8輛巡回維修車，到各地甚至於邊遠地區進行巡回維修。美國有的廠家對產品提供跟蹤服務，廠家保證做到小件可隨時送廠修理，大件一經電話通知，立即上門服務，從不推托不管，所以銷路一直很好。
與售後服務相比，售前服務容易被人忽視。日本鬆下公司的“先嚐後買”甚為絕妙。他們在東京、大阪等城市的鐵路車站內開設了專門出租攝像機的商店，乘坐新幹線的旅客可在兩天之內免費借來自由攝影，結果大受歡迎。他們的想法是：“先為遊客免費提供產品，他們掌握了使用方法後就會購買這些產品。”
2、態度
如果隻是講企業與消費者是買賣關係、企業隻是想從消費者手中賺錢的話，那就有可能昧著良心賺錢，消費者要求受到真誠的對待和尊重，要求得到更為廣泛的超值服務。因此，誠懇的態度至關重要。
3、時間
時間是服務的重要指標，一些企業對此都有明確的規定，既要隨時服務，又要長久服務。比如，許多公司都采用24小時服務製度。
韓國新都理光公司用電子計算機與顧客聯係，如果傳真機出了故障，可在2小時之內趕到現場；現代汽車公司在漢城有34輛汽車24小時隨時服務；許多保險公司實行了24小時服務製度。韓國三星電子公司每年組織100萬消費者到工廠參觀電磁爐、洗衣機等的生產過程，並向他們介紹使用方法以及新產品的情況。日本公司注重建店地點。他們認為，不能先考慮利益，而要先考慮怎樣使街道變成一條漂亮的街道，以受到人們的信賴。
從世界知名企業成長的曆史可以清楚地看出，它們始終把以顧客為中心的服務以及服務質量作為它們事業成功的一個基石。
二、顧客中心模式
哈佛管理課老師認為，服務中心模式中的每一個部分都相互關聯，每一部分都不可缺少。服務策略、服務係統、服務人員三者共存又相對獨立地麵向顧客這個中心，各自發揮著作用，顧客則是這個服務三角形的中心。
這個服務三角形是針對包括知名企業在內的所有企業而言的，它列出了成功地為顧客服務的幾個最為重要的因素。隻有充分考慮這幾個重要因素，才能夠成功地爭取到市場份額，通過提高產品的附加價值來增強競爭力，成為一家以顧客為中心的企業。
至於誰應該了解這個服務三角形，這在很大程度上取決於員工在企業中的職位。毫無疑問，高層管理人員必須熟悉服務三角形的每個元素，不僅應該知道每個元素的含義，而且能夠根據企業的實際情況進行運用。
1、服務策略
僅是企業員工了解企業的戰略還遠遠不夠，還應該讓顧客也了解企業的戰略。原因是，在與企業做生意的時候，顧客會關心自己能從企業中得到什麼。
但是，如果企業自我吹噓將提供最好的服務，自己的產品優於其他同行的產品，這樣做是不妥的。企業必須用事實來說話。要做到這一點，就應該製定出這樣一種服務策略，它能使任何人都感受到：“這就是我們的企業，這就是我們的經營之道：我們將始終為您服務。”
要製定出好的服務策略，必須首先明確自己企業所屬行業的狀況，還要學會從顧客的角度出發去考慮問題。
舉例來說，如果你開了一家油漆店鋪，就應該知道自己不能隻是賣油漆，因為顧客並不僅僅是購買油漆。他們會考慮油漆的顏色是否與房間裝飾相匹配，是否能使房子更加美觀，使他們的家人喜歡，以及油漆是否耐髒、耐磨、容易塗刷且壽命持久。這些都是顧客要考慮的因素。
所以，店主就不再是單一的油漆供應商了。他應該成為油漆知識的谘詢者，一位指導油漆使用方法的參謀，甚至成為油漆方麵的權威人士。同時，店內的所有員工，也都應該能夠做到這一點。
2、服務係統
服務係統在企業的服務中占有相當重要的地位，這個係統必須保障完善和暢通。如果一旦出現問題，那就要立即予以調整改善。在試圖改變公司內部人員的眼務方式時，應注意以下幾點：
第一，在采取行動之前，先慎重考慮和分析。改變人們的工作方式是一回事，而改變公司的外觀、規模、經營方向又完全是另一回事，二者不可混同。如果隻是某件事情未能達到要求，就不要隨意加以幹預．不要隨意改變公司的整套杆子方式o
第二，對於第一線服務人員的工作方式的改變，應該得到員工的同意，不能僅僅依靠高層管理人員的想當然來進行決策。員工有權了解進行改動的原因。應該讓員工參與討論，哪怕是幾分鍾時間的討論也好，這是因為他們在直接與顧客打交道。他們提出的建議、想法可能更為行之有效，切實可行。
第三，在某些情況下，可能並不需要改變製度和做事方式，而是對某些員工進行調換即可，如辭去態度粗魯的員工等。但錄用員工並不是一件簡單的事情，在選用時一定要綜合考慮。
第四，要因人而異，使員工各盡所能。大部分人都希望自己工作穩定、安全而又有保障。對油井消防員、傘兵、深海鑽探員等艱苦的工作，員工通常都要求簽訂協議，以保障自己的安全和權利。應避免輕率的人事變動，那樣做會引起員工的心理恐慌。沒有人願意頻繁調換職位或者被指派做沒有心理準備的工作。因此人事部經理在管理中，必須盡量避免這種情況的出現。
3、服務人員
優秀的服務人員，可以確保使企業成為以顧客為中心的企業。企業必須在相應的崗位上啟用合適的人才，在該做什麼的時候就做什麼。
企業可以有最好的產品、最佳的地理位置、最美麗的色彩組合、最幹淨的休息室、最可口的食品、最合理的價格，等等。但是如果沒有合適的服務人員，這一切也就都沒有了意義。
凡是能提供優質服務的知名企業公司，都深刻懂得微笑能夠贏得更多的顧客。他們都懂得把自己的服務明星分派到最關鍵的服務第一線崗位上，為自己公司樹立起一個對外優質服務的形象。
對那些服務不規範、不合格的服務人員，應該重新培訓。他們應該改進接待顧客的態度，使得服務成為雙方都愉悅的一次交往。
4、顧客
顧客之所以處於服務三角形的中心，就在於整個服務三角形的其他元素都服務於顧客。顧客是服務三角形中最為重要的元素。服務三角形中的其他元素相互溝通，共同發展並和諧地服務於顧客這個中心，使服務三角形有效地運行。
最理想的境界，便是顧客成群結隊地光顧你的企業，買走你所有的商品，或者享盡你提供的各種服務。同時還向他們的朋友、他們的同事甚至是陌生人推薦你的企業，介紹別人到你的企業來消費，甚至支付高價也心甘情願，依舊一次又一次地惠顧你的企業。
老師們經常說，在現實世界中，你必須想盡一切促銷手段來吸引顧客，使他們光顧你的商店、工廠、辦公室。你必須提供具有競爭力的價格和優質的服務，甚至采用懇求、獎賞、廣告宣傳或者其他花錢的手段來吸引顧客。此外，你還必須日複一日地保持這種服務，否則你的競爭對手就會提供更優越的條件，使顧客的趨向隨之改變。
三、以顧客為中心的具體措施
哈佛管理課教授在講到如何以顧客為中心，或者應采取什麼措施時，告訴學生們：
1、設計令顧客滿意的產品
在產品設計階段，必須充分考慮到消費者或用戶的需要。一般來說，產品開發可以沿著這樣一些線索展開：
安全——安全可靠是用戶最基本的要求。日本汽車打入美國市場最初是將重點放在車身款式和車速上，後來則在安全性上大做文章，對用戶提供巧妙的意外保護和過硬的安全保障。
節省——l973年發生了中東石油危機，日本汽車公司推出了比傳統汽車節省25％~30％汽油的汽車，使得其在美國市場的銷售量急劇增加。
個性化——20世紀是大量生產、大量消費的時代。而今後的消費更加趨於個性化，生產也必須進行相應的改變。例如，三洋電機公司往往為百貨公司和辦公大樓“量體裁衣”地生產大型空調，波音公司生產的777型客機可依客戶要求在航程和內艙座位等方麵做靈活配置，等等。
情——蘋果電腦公司準備在原來硬件的基礎上集中精力開發對用戶更加“友好”的軟件，包括卡通人物、動畫和聲音以及詞組和拚寫遊戲，等等；美國的一個幽默商品是一種有立體公仔的T恤衫，拉開那個公仔的嘴巴便可以看到裏麵寫的一句話，自然引起了人們的好奇心。
簡單——三洋電機公司了解到中老年人希望家電產品操作更容易，便在微波爐、洗衣機、烘幹機中采用了“模糊”控製裝置，減少了按鈕數量，增加了一目了然的標圖說明。聖地亞哥加州大學認知科學研究所主任諾曼提出：“機器的使用之道應該隱含在自身的設計之中，而不是躲在使用說明書裏。”
為了開發用戶滿意的產品，許多知名企業公司不遺餘力地進行市場調查。東芝公司派出“生活方式研究員”到大街上去尋找研製新產品的啟迪。日本花王公司每天要將上百條的消費者信息輸入計算機，定期召開顧客座談會。他們還邀請消費者擔當“商品顧問”，甚至派人裝扮成消費者，四處探聽店員和顧客對自己產品的意見。當他們了解到消費者需要多角度、無線電、不噴氣、輕便、能夠清掃角落與縫隙的吸塵器後，很快地就開發出了“多角度清掃器”，得到消費者好評。美國雪佛隆公司、通用製品公司、阿爾可公司等投入巨額資金請亞利桑那大學教授威廉·雷茲對垃圾進行研究。雷茲將市民每天傾倒的垃圾收集起來，按照原產品的名稱、重量、數量、包裝等予以分類，獲得了當地居民食品消費的信息。上述公司的食品飲料廠借此決策，大獲成功。
2、做好銷售和售後服務
無條件服務——不管怎麼樣，滿足最終用戶的需要，維持與最終用戶的良好關係，是一項永無止境的工作。美國的汽車銷售公司恪守的信條是，無論顧客提出什麼要求，回答永遠是“Yes”。他們甚至於不介意半夜起來去幫助半路拋錨的汽車司機擺脫困境。日本豐田公司所造的萊克蘇新牌汽車造型豪華，一次，因為發現內部製動燈固定裝置有一點小毛病，雖然客戶沒有要求，維修人員還是到每一位車主家中把車開走，等維修好之後再把車還給主人，因而在顧客中建立了良好的信譽。
全麵服務——國際商用機器公司不僅提供一流的產品，更注重提供一流的服務。他們之所以能夠在計算機行業保持領先地位得益於他們較早地認識到服務在營銷中的作用，他們努力做到向顧客提供一整套計算機體係，包括硬件、軟件、安裝、調試、傳授使用方法以及維修技術等一係列附加服務，使得用戶一次購買便可以滿足全部要求。
額外好處——日本資生堂公司為了打開美國市場，推出了一係列適合美國婦女口味、包裝精良、使用方便、氣味高雅的產品，同時以服務質量取勝。他們不僅待客親切有禮、服務周到，還免費提供臉部按摩，甚至於記得打電話祝福顧客生日快樂。美國飲料行業的可口可樂、百事可樂、牙膏行業的高露潔、可萊斯特等生產廠商設法推出形式不一的優惠券，結果培養了消費者的“品牌忠誠”。
組織措施——一方麵，企業本身要建立起內部的專門機構，例如通用電氣公司在麻省匹茲費爾德建有“客戶服務中心”，每周召開“客戶快速市場反應”會議，當場製定出實施方案。男一方麵就是建立好銷售網，例如佐丹奴公司總部通過電腦係統隨時可以了解下屬商店、專賣店的營業情況，包括每一櫃台、每一款式、每一尺碼的成衣銷售和庫存情況；寶潔公司派出12人到美國零售商沃爾一馬特公司總部，與之共同設計銷售方案。
真誠相待——商品價格對買賣雙方來說是最敏感的因素，經營正派的商店采取真誠的態度。意大利蒙瑪公司規定新時裝上市以定價賣出，然後以三天為一輪，每隔一輪削價l0％，到了一個月也就是第10輪後，時裝價格已經降到最初價格的35％左右，即成本價，所以往往是一賣即空。
重義輕利——商店不能見利忘義，隻管掙錢而幹沒良心的事情。而這種注重道義的做法，反過來常常又為公司贏得了極好的信譽和利潤。
超值服務——對顧客提供額外的好處，是商店非價格競爭的拿手好戲，各種各樣的形式令人目不暇接，例如退款、送貨上門、免費食品、遊戲等。
四、誠信為本
在有關誠信的課堂上，哈佛很多教授經常以日本企業為例，他們說，日本企業之所以能夠稱雄世界，這與他們努力爭取“信譽”有著極為重要的關係。日本東京奧達克餘百貨公司一天下午接待了一位來目美國的顧客，買走了一台索尼牌唱機。
爾後，售貨員發覺賣出的唱機忘記裝人內件係統空心唱機，於是立即尋找這位美國顧客。根據售貨單上的簽名：職員們通宵達旦打了32次電話，最後便向客人的工作單位進行長途電話聯係，問明其在東京探親的地址。次日，公司副經理帶著工作失誤的售貨員和一台新唱機找上門去換貨、道歉，並向他贈送一盒蛋糕、一套毛巾和一張著名唱片，反複要求這位顧客寬恕。這種細致到家的“求信求譽”之法，值得經商者借鑒。
日本大企業家小池說過：“做生意成功的第一要訣就是誠實。誠實就像樹木的根，如果沒有根，樹木就別想有生命了。”這段話也可以說概括了小池成功的經驗。
小池出身貧寒，20歲時就替一家機器公司當推銷員。有一個時期，他推銷機器非常順利，半個月內就跟33位顧客做成生意了。之後，他發現他們賣的機器比別的公司出品的同樣性能的機器昂貴。他想同他訂約的客戶如果知道了，一定會對他的信用產生懷疑。於是大感不安的小池立即帶著訂約書和訂金，整整花了三天的時間，逐家逐戶去找客戶，然後老老實實給他們說明，他所賣的機器比別家的機器昂貴，為此請他們廢棄契約。
這種誠實的作法使每個訂戶都深受感動。結果，33人中沒有一個跟小池廢約，反而加深了對小池的信賴和敬佩。
誠實真是具有驚人的魔力，它像強力的磁石一般具有無比強大的吸引力。其後，人們就像小鐵片被磁石吸引似的，紛紛前來他的店購買東西或向他訂購機器。這樣沒多久，小池就成為鈔票滿天飛的人。
顯然，誠信在各行各業都至關重要，應該成為每一個公司及每一位員工的靈魂與核心。就顧客服務而言，當公司所推崇的尊重落到具體的顧客身上，顧客切實感受到尊重時，公司的誠信就表現出來了。公司及其員工應做到言行完全一致，並且其言行要與顧客感受到的完全一致。
也就是說，誠信即言行一致。言必行，行必果。顧客們喜歡遵守諾言的一線服務人員，那些服務人員承諾回電話就一定會回。他們送貨及時，堅持跟蹤服務，解決問題，決不遺漏。顧客不喜歡那種掃興的感覺：明明被承諾了優質服務，卻隻能排長隊久久等候。
以下是向顧客展示你尊重他們的幾種方法：
1、考慮合作夥伴的利益
你若將你自己或公司的利益置於顧客利益之上，你就很容易被指責為操縱別人、剝削別人、自私自利。如果你為了追求個人的利益而不惜犧牲他人利益，那麼你正在消蝕你自己的商業靈魂。許多傳統的商業關係是敵對性的，一方竭盡全力實現自己的利益，而不惜犧牲另一方的利益。在這種情況下，談判的目的是運用策略戰勝對手，達成最有利的交易，而不管對方會遭受何種損失。
許多成功的公司則與顧客進行協作，在很大程度上表現為合作夥伴關係。“雙贏”是當今的流行法則，而要實現“雙贏”，必須雙方一同努力實現共同的目標。比如說，瑞典公司森迪威克就是最先與顧客依據合作夥伴關係建立密切聯係的公司之一。設立在英國的運輸公司萊茵集團也形成了相似的關係，雙方對所有工作目標達成～致意見，賬目～目了然，利潤率也一清二楚。
這種合夥協議的最終結果是大大增進了相互信任和信賴，更有利於增進關係。相反地，如果堅持對抗性關係，相互之間就會刻意保守秘密，產生高度的不信任。顧客對於剝削他們的公司以及察覺到多收他們錢、對他們進行誤導或忽視他們利益的公司會進行反抗，這樣企業的商業靈魂不複存在，誠信受到侵蝕。
以下是顧客服務一線缺乏誠信的幾種情形：誤導顧客、誇大事實、故意略去有用信息；推銷高價物(本來l0美元的商品已經合適，卻推銷20美元的商品)；對顧客不真誠；操縱顧客；利用顧客缺乏知識或缺乏常識，故意使顧客感到困惑；危言聳聽或製造不必要的恐慌；做出承諾卻不履行。
2、情感尊重
必須指出，誠實相待與留點麵子往往要穿插進行。如果對顧客絕對誠實將意味著傷害顧客的自尊和尊嚴，那麼最好不要絕對誠實。你總不能跟一個大胖子說不論他穿什麼衣服都難看吧。
最為理想的是，你對你的顧客所說的話全是真誠的。但有時你也需要學學外交策略，控製住你的情感。
解決說出真相與不惹怒顧客之間矛盾的最好辦法是：將你的注意力集中到你肯定的一麵，避開你排斥的一麵。努力想出你接待的顧客身上你所肯定的特性。簡而言之，找出你對於顧客真正喜歡的一麵，從你的意識中剔除你覺得惹人生氣或反感的一麵。
公司如果以尊重顧客為重，要達到誠信的最高境界，還必須以感情與情感為重。正是你向顧客展示的情緒與感情才使他們相信真正受到尊重，並認為公司是值得信任的。單有言語還不能達到這一目標，沒有感情的語言在你與顧客的關係中所起作用不大。
這也就是對投訴及顧客谘詢做出標準化的回答收效甚微的原因。那些回答幾乎沒有表達出情感尊重。事實上，標準化的回答降低了對顧客的尊重程度。這些回答等於是間接地表白： “你沒什麼特別的，你隻不過是第31個來投訴的人罷了。”
表現出誠信以及使你的顧客真正相信你尊重他們的最好方法是：向他們做出承諾，並履行你的承諾。你做出的承諾應有策略性，同時在日常生活中又具有可操作性，這樣的承諾越多越好。
如果公司不向顧客做出承諾，就不能產生信任氣氛，也就不能展示出更多的情感尊重，這樣誠信根本無法顯示出來。
3、做出尊重顧客的聲明
如果顧客不能通過電話與公司聯係上，這樣無形之中就發出了一份價值聲明。公司實際在說：“我們的時間比你的寶貴。所以你可以等待。”同樣，對於那些不得不排隊等待服務的人也是如此。讓顧客等待服務即是不尊重他們的時間。
成功的公司可以與顧客形成一條感情的紐帶，並通過這一紐帶傳遞他們尊重顧客的信息，這將使顧客感覺滿意。
4、告訴人們真相
摩托羅拉的創始人高爾文就曾以他令人尊敬的推銷方法，告訴人們真相，從而獲得成功。他曾說：“告訴他們真相，第一是因為這樣做是正確的，第二是不管怎樣弄虛作假，他們都會發現的。如果他們一時沒有從我們這裏發現，可最終我們還是要吃苦頭的。”
高爾文的摩托羅拉公司最初以經營汽車收音機而起家，雖然幾經失敗，但最終還是取得了成功。但是當汽車收音機開始被大眾所接受流行風靡之時，一些零售商卻千方百計、挖空心思獨創銷售方法，想以此來圓他們的發財夢。他們在汽車收音機的銷售上，玩弄各種欺騙手法。一個芝加哥商人向買主提供一台免費收音機，條件是：買主必須推薦l0個其他的買主，而且必須按照這位商人的標價購買。由於這位商人對最早的買主的汽車采取動產抵押的辦法，因而這一辦法使買主處於必須立即全部償付債務的壓力下。
高爾文對這些伎倆深惡痛絕，並積極地以各種方式進行堅決的反對。他自己開創出一套令人尊敬的銷售方法，以誠待人，從而贏得了顧客們的信賴，取得了巨大的成功。其中最有成果的是發展同B·F·古德裏奇公司的關係，通過它的數百個分支機構和商店，為信實可靠的摩托羅拉顧客提供可靠的安裝計劃。
對年輕的公司來說，這是一種“奠基”的關係。以互相尊重為基礎，發展了高爾文與這家輪胎公司的經理們的關係，而這些經理人員是高爾文在他的經營晤動中所遇到的、他認為最有才能的一些人。他的這一令人尊敬的銷售方法不僅發展了同古德裏奇公司的友好關係，也使自己的公司在公眾中的形象得到確立，為以後摩托羅拉的發展打下了堅實基礎。高爾文的這一以誠推銷無疑是成功的，隨著歲月的流逝，這種補充的銷售方式，古德裏奇由摩托羅拉通過它的批發商提洪服務，是摩托羅拉產品之所以風靡世界的原因之一。
歐文是摩托羅拉的廣告工作者，他曾說過：“我們在摩托羅拉所做的是沒有先例的事。它是艱難的工作，但效益不錯。我們做過的一切看來和聽起來都很合適。我們也犯過錯誤，但在我們發現時，我們就糾正它，並力圖不重複同樣的錯誤。我們對顧客更是尊敬有加，當我發現犯的錯誤使顧客遭受損失的時候，我們會毫不猶豫地給予全額甚至加倍補償。因為我們需要他們的信任。”
摩托羅拉是成功的。從一次經銷人會議上，一位老練的經銷商的談話我們可以看出他們是怎樣獲得成功的。這位商人走到歐文跟前，對他說：“我看到大吹大擂的事情真是太多了。但在這裏我第一次看到沒有人試圖愚弄我。我不知道這是否是因為你們這些人太笨了，以至不知道怎樣說謊，要不就是你們的頭腦太簡單了。可是無論如何，我回去後還讓我的人員賣你們生產的這些鬼東西。”
顯然，並不是他們愚笨。在摸索前進的競爭年代裏，如果沒有真正的精明，他們是不會幸存下來的。而高爾文堅決維護規範，要求他們公正對持經銷人，將公司的狀況及產品老老實實告訴他們，取得他們的信任與支持。這是高爾文的高招與妙招，在眾人都紛紛爾虞我詐的時候，高爾文卻反其道而行之，開誠布公，把自己的底交給經銷人和顧客，以誠進行銷售，從而取得顧客和經銷人的信任與支持，事業取得了巨大的成功。
第16課 價格競爭與定價
一、製訂多元化定價目標
哈佛的管理學老師說，定價目標是整個企業定價過程的核心，事關企業定價的成效。定價目標還決定著企業對具體定價策略、定價方法和定價技巧的選擇，定價目標的不同，與其相應的定價策略、方法和技巧也就各不相同。
他們告訴學生，企業定價的基本目標是追求利潤，這是由企業整個生產經營的總目標決定的。同時，客觀環境也迫使企業以追求利潤作為根本目標。因為從長期來看，一個企業不贏利或虧本，是無法生存下去的，也就談不上發展和壯大了。因此，在具體實踐中，尤其是從長期來看，企業定價都是以追求利潤為根本目標的，其他目標，像市場占有率、樹立良好的企業形象等，都是為最終獲取利潤服務的。
但是，企業定價的目標也不是唯一的，即不僅僅是為了追求利潤的增加。在現實中，企業定價的目標是多種多樣的，尤其是從短期目標來看，更是如此。其中的理由主要有以下幾點：
①利潤目標有長期利潤最大化和短期利潤最大化之分，而企業的長期利潤最大化目標和短期利潤最大化目標並不總是完全一致的。企業往往為了爭取長期最大利潤，不得不放棄短期的部分利潤，這就是“放長線，釣大魚”。既然企業短期經營目標同長期目標不盡完全一致，那麼在不同時期的特定條件下，企業的具體定價目標也就會有差別。
②企業通常追求的利潤目標並不是每一種產品的生產的經營都要實現利潤最大化，而是整個企業的利潤最大化。因此企業為了實現整個企業的利潤最大化，往往放棄部分產品的部分利潤。這使得被放棄產品的定價目標也與追求利潤的目標發生偏離。
③企業要實現短期利潤最大化，必須以明確的需求函數、成本函數和市場競爭狀況為前提，而上述前提條件在現實生活中往往很難完全得到。在麵臨種種不確定因素的前提下，企業便轉而追求更容易實現的目標。
④與追求利潤最大化目標相比，企業定價的其他目標往往是由各種不同的環境條件決定的具體目標，往往是利潤最大化尤其是長期利潤最大化目標實現的橋梁。因此，麵對不同的環境條件，企業便采取了多種不同的隨時間、地點而變化的具體定價目標。
以上各點的共同作用，決定了企業定價的目標不是單一的，而是多元的。一般來說，企業定價目標可以分為這樣三類：利潤目標、市場目標和信譽目標。
1、利潤目標的定價方法
企業定價的利潤目標是指企業定價的目的在於追求短期利潤的增加。利潤目標是企業定價在短期內的基本目標，它具體又包括以下三種目標：擴大當前利潤，獲取目標利潤，撇取市場油脂。
（1）擴大當前利潤
擴大當前利潤目標的側重點是短期內的最大利潤。在這一目標指導下，企業通過估定當前的需求函數和成本函數，製定能夠實現最大利潤的產品價格。
（2）獲取目標利潤
由於利潤最大化的目標不太現實，企業在短期內一般追求目標利潤。目標利潤是指企業滿足於一定的投資和風險水平上的正常利潤。企業將目標利潤水平規定為占投資額或銷售額的一定比率，叫做投資報酬率或銷售收益率。它們各自的公式分別是：
投資報酬率=淨利潤／總投資
銷售收益率=淨利潤／銷售額
以獲取目標利潤的企業，大多追求的是收回一定的投資報酬率，因為任何食業都希望所投入的資金能夠獲取預期的利潤。投資報酬率的高低，標誌著企業經營的好壞。
在企業的財務管理中，判斷企業經營成本的最好方法是看投資報酬率的高低。通用汽車公司曾經長期按平均投資報酬率l5％一20％的目標製定汽車價格。
美國國際收割機公司按稅後投資報酬率10％左右來製定產品價格。美國企業目前的稅後利潤一般為20％。
企業按照這一目標來定價時，先考慮成本，再加上目標利潤，作為產品的售價。
以獲取目標利潤為定價目標的企業應具備以下三個條件：
其一，企業必須在本行業中具有較強的優勢，規模大，經營管理水平高，競爭力強，擁有較高的市場占有率，處於領導地位。如果不是處於領導地位，便不能追求過高的利潤目標，否則無法應付行業中其他企業的競爭，還會引起消費者的排斥。
其二，企業產品在質量性能等方麵與同類產品相比，具有明顯的差異。
其三，對企業的長遠發展無不良影響。
（3）撇取市場油脂
撇取市場油脂是新產品定價目標的一種。當某個企業推出一項新產品後，需要並希望快速回收其投資時，往往先製定高價格，以“撇取”市場中可能獲得的最大利潤。這種定價目標的核心是利用某些消費者願意支付高價去購買他們認為有很大意義的產品的心理。為新產品製定很高的價格，使單位銷售利潤率最大。美國杜邦化學公司是最早采用這種定價目標的公司。該公司每推出一種新產品，都按估計能夠銷出的最高價格定價。美國著名的惠普公司也按這種目標為其計算機產品定價。
這種定價目標實施的具體過程是：生產企業最初以高價出售新產品，並通過大量的推銷活動使人們對該產品產生一種“豪華”的印象，像“撇油脂”那樣先把其他市場“撇除”，而隻剩下隻包含不在乎價格高低的購買者的那部分市場。然後過一段時間再降低價格，以吸引市場中具有更大價格彈性的部分。采取這種定價目標也需要許多前提條件：
其一，產品有差別，具有質量、性能等方麵的優勢。
其二，不會吸引較多的競爭者。排除競爭的機製主要來自新的和高超的製造技術、專利、最佳的原材料所有權等。
其三。市場需求較大，且相對地沒有彈性，高價對需求者不會產生大的影響。
其四，產品的單位成本水平不會高到抵消高價所帶來的高利潤。因為撇除了部分市場，產品銷路較窄。這時產量較低，單位成本較高。
2、市場目標的定價方法
企業定價的市場目標是指企業定價的目的不在於追求短期利潤的最大化，而是為了謀求盡可能高的市場占有率和在市場競爭中的地位。由於市場和市場競爭對企業來說，具有生命攸關的意義，因而謀求市場地位便成為企業定價的最主要的目標之一。企業定價的市場目標種類較多，主要有以下幾種：一是維持或擴大市場占有率，二是應付或防止競爭，三是產品線促銷，四是保持價格穩定，五是謀求生存。
（1）維持或擴大市場占有率目標
市場占有率或市場份額是指一家企業銷售量在市場銷售總量中所占的比重。市場占有率越高，表明企業的競爭能力越強，產品被消費者接受的程度越大，企業銷售收入也越多。因此，維持或擴大市場占有率對於任何企業來說都是非常重要的問題，從而成為企業定價的最主要目標之一。
市場占有率同企業的投資收益關係也很密切，較高的市場占有率，常常伴隨著較高的投資收益率。據美國經濟學家的研究，當企業市場占有率為9％左右時，其平均投資收益率低於l0％；當市場占有率超過40％時，其平均投資收益率約為30％。美國策略計劃委員會的研究結果也表明，在影響企業贏利的36個相關因素中，市場份額是最重要的因素，市場份額每增加10％，投資收益率則平均提高5％。
影響市場占有率的因素很多，如企業競爭能力、產品質量、經營管理水平、階格策略等。當企業的其他方麵同競爭對手不相上下時，價格便成為影響企業產品銷售和市場占有率的主要因素。這時，企業特別是實力雄厚的大企業，往往放棄追求當前的部分利潤，采取低價政策來吸引消費者，擴大市場份額。美國德克薩斯儀器公司是最早以維持或擴大市場份額為定價目標的企業。杜邦化學公司也曾成功地運用了這一政策，該公司認為：“價格低，可以達到最高市場占有率，並能長期保持。”
用低價來擴大市場占有率必須具備以下條件：
其一，市場對價格具有較大的敏感性，低價會迅速刺激市場需求。
其二，企業實力雄厚，尤其是具有成本低廉的優勢。
其三，低價能阻止現有的和潛在的競爭。
（2）應付或防止競爭目標
應付競爭和防止競爭是兩個不同的概念。應付競爭是指企業回擊競爭者的活動。而防止競爭是指企業阻止潛在競爭者的活動。任何一個企業在市場上每時每刻都麵臨著新老對手的激烈競爭，因此每一個企業都必須采取有效的手段，以免坐以待斃，而求得在競爭中獲勝。
企業應付或防止競爭的手段可分為兩大類：價格競爭和非價格競爭。其中，價格是一種作用直接、見效迅速但風險性大的競爭手段。如果企業某種產品定價過高，很可能把一部分市場讓給競爭對手，同時由於高價會給生產或經營企業帶來豐厚的利潤，新的競爭者便紛紛湧入。反之，如果企業某種產品定價較低，則可以從競爭對手那兒奪取一部分市場，同時由於實行低價又使潛在的競爭者覺得無利可圖，從而打消進入該市場的念頭。
一般來說，低價是應付或防止競爭的有效手段。以防止競爭為例，新的企業要進入某個市場，首先必須考慮同市場上已存在的老產品的競爭，其售價必須和老產品保持一致。如果老產品的價格水平相對較低，則新的企業不得不使其成本低於現行售價，才能獲得利潤。但是，像這樣低的成本，新企業往往是難以達到的，除非它一開始就具備足夠大的生產規模，因為產品成本是同生產規模成反比的。而要具備足夠大的生產規模，就需要大量的初始投資，這對於新的企業來說，一般是難以做到的。
價格競爭由於手段單一，又容易遭受競爭對手的報複，因而風險很大。一般來說，企業選擇價格競爭必須具備以下兩個條件：
其一，產品差別很小，質量、性能差別不突出，其他競爭手段缺乏；
其二，企業實力雄厚，具有成本低廉的優勢。
（3）產品線促銷目標
企業定價中的產品線促銷目標是指企業為了促進產品線中其他產品的銷售來對產品線中某一產品進行有針對性的定價。這一定價目標的特點有兩個：一是對某種商品的定價是為了別的產品的銷售，在該種商品價格或銷量上企業會有所損失，但這一損失會在別的產品銷售中得到彌補，即“失之東隅，得之桑榆”，而且得大於失。二是該定價目標是以局部犧牲來換取整體利益，以某種產品的價格或銷量損失來換取整個產品線上的更大利潤。以產品線促銷為目標的定價方法主要有兩種：
其一，虧損先導定價法。即企業對某種商品判定特別低甚至虧本的價格，吸引顧客前來購買這種商品的同時，購買本企業的其他商品。虧損先導定價法以在日用品銷售以及商業企業中最為常用。
其二，聲望定價法。它是指企業故意給某種產品製定較高價格，加深顧客對該產品線是高級產品的印象，從而提高產品的聲望，以一種產品的銷量損失來促進整個產品線的銷售。這種方法一般用在威望性或地位性產品上。
（4）保持價格穩定目標
在激烈的價格競爭中，競爭者相互殺價，往往要毀掉一些競爭者，並導致兩敗俱傷。因此，在競爭程度激烈、需求量波動較大的市場上，企業為了最大限度地減少價格競爭所帶來的風險，以保持價格穩定作為定價目標。在其他市場上，保守型的經營管理人員也往往采用這種定價目標。
穩定價格決策一般是由同行業中生產規模大、管理水平高、市場能力強的“龍頭企業”製定的。“龍頭企業”根據企業的成本、考慮適當的利潤率和零售折扣以及預期需求製定出“領導者價格”，同行業中其他企業則必須同“領導者階格”保持一致，或完全相同，或差異很小。因為它們的價格不能高於“領導者價格”，否則自己產品的銷售量就會減少；它們的價格也不能低於“領導者價格”，因為它們的成本比“龍頭企業”高，而且會因此遭到“龍頭企業”的報複。
“龍頭企業”對“領導者價格”的決定也不是無所顧忌的。因為如果定價過高，會引起社會公眾的反對；如果定價過低，政府認為這樣會損害中小企業的利益，往往招致政府幹涉。
以穩定價格為定價目標的前提條件有：
其一，在市場上，主要公司的數目很少，主要是寡頭市場。
其二，同行業中產品質量比較一致，價格是購買者關心的主要問題。
其三，需求波動較大。
（5）謀求生存目標
企業定價的目標有時是為了保持營業，謀求生存。當企業或者是由於生產能力過剩，或者是由於競爭處於劣勢，或者是由於產品銷路不暢時，企業往往會麵臨嚴重的生存危機。這時，企業定價的目標便不再是為了追求利潤，而是為了謀求生存，因為生存比利潤更重要。
3、信譽目標的定價方法
企業定價的信譽目標是指企業定價的目的是為了保持同營銷渠道、公眾和消費者的良好關係和樹立企業信譽。營銷渠道、公眾和消費者共同構成企業生產經營活動的微觀環境，企業要發展壯大甚至要生存下去，就必須樹立自己在微觀環境中的良好信譽，保持同它們的良好關係。
企業定價的信譽目標主要包括以下四類：樹立企業形象，保持與銷售渠道的良好關係，避免不利於政府的行為，擴大本期銷售收入。
（1）樹立企業形象
企業形象是企業通過自身的定價行為和市場營銷活動而給予消費者的一種感覺。企業形象同產品的銷路、市場占有率的高低和競爭能力的關係極大。良好的企業形象往往使消費者在心目中形成對本企業產品的認同感，從而增加對產品的需求。因此，樹立企業形象也是企業定價的一種重要目標。
企業形象的樹立，要求企業根據自己產品的特點，采取相應的定價政策。例如，對於威望性或地位性產品來說，企業應通過高價政策，使本企業以專門生產或經營高檔華貴產品的形象，存在於消費者的心目中。而對於實用型產品來說，企業應通過低價政策，使自己以生產或經銷物美價廉產品而著名。
（2）保持同營銷渠道的良好關係
大多數企業的產品不是自產自銷，而是通過營銷渠道(即中間商)來進行銷售的。當一個企業的產品，主要是通過銷售渠道進行銷售時，銷售渠道對本企業產品的銷售量和市場占有率的高低便起著十分重要的作用。這時，企業在進行定價決策時，必須考慮同中間商的關係，認真評價其價格政策對中間商的影響，並在價格中體現中間商所希望得到的邊際利潤，即銷售產品的支出與銷售收人的差額。如果生產企業能給中間商以足夠的邊際利潤，中間商就會更加積極地去推銷該企業的產品。
（3）避免不利於政府的行為
這一目標是指企業在定價活動中要充分考慮政府的作用和影響，不能與政府有關價格的法律和政策相違背，否則將受到政府的製裁。
（4）擴大本期銷售收入目標
哈佛認為，作為管理者，在經營中占主導地位，選擇定價目標時，有時追求的不是利潤最大化，而是銷售收入最大化。因為管理者不是股東代表，他隻負責經營，希望盡量擴大銷售額，給人們造成企業經營規模巨大的印象，從而抬高管理者個人的聲譽和地位。
二、了解價格策略的內涵
哈佛商學院把價格策略定義為：根據購買者各自不同的支付能力和效用情況，結合產品進行定價，從而實現最大利潤的定價辦法。她們認為，價格策略是一個比較近代的觀念，源於十九世紀末大規模零售業的發展。在曆史上，多數情況下，價格是買者做出選擇的主要決定因素；不過在最近的十年裏，在買者選擇行為中非價格因素已經相對地變得更重要了。但是，價格仍是決定公司市場份額和盈利率的最重要因素之一。在營銷組合中，價格是唯一能產生收入的因素，其它因素表現為成本。
（一）製定基本價格
在第一次製定價格時，企業要考慮以下因素：（1）定價目標；（2）確定需求；（3）估計成本；（4）選擇定價方法；（5）選定最終價格。
定價目標：
企業的定價目標是以滿足市場需要和實現企業盈利為基礎的，它是實現企業經營總目標的保證和手段。同時，又是企業定價策略和定價方法的依據。
確定需求：
價格會影響市場需求。在正常情況下，市場需求會按照與價格相反的方向變動。價格上升，需求減少；價格降低，需求增加，所以需求曲線是向下傾斜的（圖1）就威望高的商品來說，需求曲線有時呈正斜率。例如：香水提價後，其銷售量卻有可能增加。當然，如果提的太高，需求將會減少。
企業定價時必須依據需求的價格彈性，即了解市場需求對價格變動的反應。價格變動對需求影響小，這種情況稱為需求無彈性；價格變動對需求影響大，則叫做需求有彈性。在以下條件下，需求可能缺乏彈性：
（1）代用品很少或沒有，沒有競爭者；
（2）買者對價格不敏感；
（3）買者改變購買習慣較慢和尋找較低價格時表現遲緩；
（4）買者認為產品質量有所提高，或認為存在通貨膨脹等，價格較高是應該的。
如果某產品不具備上述條件，那麼產品的需求有彈性，在這種情況下，企業應采取適當降價，以刺激需求，促進銷售，增加銷售收入。
（二）估計成本：
需求在很大程度上為企業確定了一個最高價格限度，而成本則決定著價格的底數。價格應包括所有生產、分銷和推銷該產品的成本，還包括對公司的努力和承擔風險的一個公允的報酬。
1、成本類型
固定成本，在短期內不隨企業產量和銷售收入的變化而變化的生產費用。如：廠房設備的折舊費、租金、利息、行政人員薪金等。與企業的生產水平無關。
可變成本，隨生產水平的變化而直接變化的成本。如：原材料費、工資等，企業不開工生產，可變成本等於零。
2、長短期成本變化的規律。
三、管理者應掌握的幾種定價方法及應用
在哈佛看來，定價方法，是企業在特定的定價目標指導下，依據對成本、需求及競爭等狀況的研究，運用價格決策理論，對產品價格進行計算的具體方法。這一點，是作為管理者的人必須掌握的基本常識。
定價方法主要包括成本導向、競爭導向和顧客導向等三種類型。
（一）成本導向定價法
以產品單位成本為基本依據，再加上預期利潤來確定價格的成本導向定價法，是中外企業最常用、最基本的定價方法。成本導向定價法又衍生出了總成本加成定價法、目標收益定價法、邊際成本定價法、盈虧平衡定價法等幾種具體的定價方法。
1、總成本加成定價法。在這種定價方法下，把所有為生產某種產品而發生的耗費均計入成本的範圍，計算單位產品的變動成本，合理分攤相應的固定成本，再按一定的目標利潤率來決定價格。
2、目標收益定價法。目標收益定價法又稱投資收益率定價法，是根據企業的投資總額、預期銷量和投資回收期等因素來確定價格。
3、邊際成本定價法。邊際成本是指每增加或減少單位產品所引起的總成本變化量。由於邊際成本與變動成本比較接近，而變動成本的計算更容易一些，所以在定價實務中多用變動成本替代邊際成本，而將邊際成本定價法稱為變動成本定價法。
4、盈虧平衡定價法。在銷量既定的條件下，企業產品的價格必須達到一定的水平才能做到盈虧平衡、收支相抵。既定的銷量就稱為盈虧平衡點，這種製定價格的方法就稱為盈虧平衡定價法。科學地預測銷量和已知固定成本、變動成本是盈虧平衡定價的前提。
（二）競爭導向定價法
在競爭十分激烈的市場上，企業通過研究競爭對手的生產條件、服務狀況、價格水平等因素，依據自身的競爭實力，參考成本和供求狀況來確定商品價格。這種定價方法就是通常所說的競爭導向定價法。競爭導向定價主要包括：
1、隨行就市定價法。在壟斷競爭和完全競爭的市場結構條件下，任何一家企業都無法憑借自己的實力而在市場上取得絕對的優勢，為了避免競爭特別是價格競爭帶來的損失，大多數企業都采用隨行就市定價法，即將本企業某產品價格保持在市場平均價格水平上，利用這樣的價格來獲得平均報酬。此外，采用隨行就市定價法，企業就不必去全麵了解消費者對不同價差的反應，也不會引起價格波動。
2、產品差別定價法。產品差別定價法是指企業通過不同營銷努力，使同種同質的產品在消費者心目中樹立起不同的產品形象，進而根據自身特點，選取低於或高於競爭者的價格作為本企業產品價格。因此，產品差別定價法是一種進攻性的定價方法。
3、密封投標定價法。在國內外，許多大宗商品、原材料、成套設備和建築工程項目的買賣和承包、以及出售小型企業等，往往采用發包人招標、承包人投標的方式來選擇承包者，確定最終承包價格。一般來說，招標方隻有一個，處於相對壟斷地位，而投標方有多個，處於相互競爭地位。標的物的價格由參與投標的各個企業在相互獨立的條件下來確定。在買方招標的所有投標者中，報價最低的投標者通常中標，它的報價就是承包價格。這樣一種競爭性的定價方法就稱密封投標定價法。
（三）顧客導向定價法
現代市場營銷觀念要求企業的一切生產經營必須以消費者需求為中心，並在產品、價格、分銷和促銷等方麵予以充分體現。根據市場需求狀況和消費者對產品的感覺差異來確定價格的方法叫做顧客導向定價法，又稱“市場導向定價法”、“需求導向定價法。需求導向定價法主要包括理解價值定價法、需求差異定價法和逆向定價法。
1、理解價值定價法。所謂“理解價值”，是指消費者對某種商品價值的主觀評判。理解價值定價法是指企業以消費者對商品價值的理解度為定價依據，運用各種營銷策略和手段，影響消費者對商品價值的認知，形成對企業有利的價值觀念，再根據商品在消費者心目中的價值來製定價格。
2、需求差異定價法。所謂需求差異定價法，是指產品價格的確定以需求為依據，首先強調適應消費者需求的不同特性，而將成本補償放在次要的地位。這種定價方法，對同一商品在同一市場上製訂兩個或兩個以上的價格，或使不同商品價格之間的差額大於其成本之間的差額。其好處是可以使企業定價最大限度地符合市場需求，促進商品銷售，有利於企業獲取最佳的經濟效益。
3、逆向定價法。這種定價方法主要不是考慮產品成本，而重點考慮需求狀況。依據消費者能夠接受的最終銷售價格，逆向推算出中間商的批發價和生產企業的出廠價格。逆向定價法的特點是：價格能反映市場需求情況，有利於加強與中間商的良好關係，保證中間商的正常利潤，使產品迅速向市場滲透，並可根據市場供求情況及時調整，定價比較靈活。
（四）各種定價方法的運用
企業定價方法很多，企業應根據不同經營戰略和價格策略、不同市場環境和經濟發展狀況等，選擇不同的定價方法。
1、從本質上說，成本導向定價法是一種賣方定價導向。它忽視了市場需求、競爭和價格水平的變化，有時候與定價目標相脫節。此外，運用這一方法製定的價格均是建立在對銷量主觀預測的基礎上，從而降低了價格製定的科學性。因此，在采用成本導向定價法時，還需要充分考慮需求和競爭狀況，來確定最終的市場價格水平。
2、競爭導向定價法，是以競爭者的價格為導向的。它的特點是：價格與商品成本和需求不發生直接關係；商品成本或市場需求變化了，但競爭者的價格未變，就應維持原價；反之，雖然成本或需求都沒有變動，但競爭者的價格變動了，則相應地調整其商品價格。當然，為實現企業的定價目標和總體經營戰略目標，謀求企業的生存或發展，企業可以在其他營銷手段的配合下，將價格定得高於或低於競爭者的價格，並不一定要求和競爭對手的產品價格完全保持一致。
3、顧客導向定價法，是以市場需求為導向的定價方法，價格隨市場需求的變化而變化，不與成本因素發生直接關係，符合現代市場營銷觀念要求，企業的一切生產經營以消費者需求為中心。
四、如何選定最終價格
哈佛的老師們告訴學生，在營銷組合各因素中，可以說訂價策略最痛苦與最危險的策略。需要營銷人和決策者既要在決策前做大量的調研工作，也要在決策時具備相當大的勇氣。總的來說，企業最後擬定的價格必須考慮以下因素：
1、最後價格必須同企業定價政策相符合。企業的定價政策是指：明確企業需要的定價形象、對價格折扣的態度以及對競爭者的價格的指導思想。
2、最後價格還必須考慮是否符合政府有關部門的政策和法令的規定。
3、最後價格還要考慮消費者的心理。利用消費者心理，采取聲望定價，把實際上價值不大的商品的價格定得很高（如把實際上值10元的香水定為100元），或者采用奇數定價（把一台電視機的價格定為1299元），以促進銷售。
4、選定最後價格時，還須考慮企業內部有關人員（如推銷人員、廣告人員等）對定價的意見，考慮經銷商、供應商等對所定價格的意見，考慮競爭對手對所定價格的反應。
我們知道，價格是企業競爭的主要手段之一，企業除了根據不同的定價目標，選擇不同的定價方法，還要根據複雜的市場情況，采用靈活多變的方式確定產品的價格。
（一）新產品定價
1、有專利保護的新產品的定價可采用撇脂定價法和滲透定價法。
（1）撇脂定價法。新產品上市之初，將價格定得較高，在短期內獲取厚利，盡快收回投資。就像從牛奶中撇取所含的奶油一樣，取其精華，稱之為“撇脂定價”法。
這種方法適合需求彈性較小的細分市場，其優點：①新產品上市，顧客對其無理性認識，利用較高價格可以提高身價，適應顧客求新心理，有助於開拓市場；②主動性大，產品進入成熟期後，價格可分階段逐步下降，有利於吸引新的購買者；③價格高，限製需求量過於迅速增加，使其與生產能力相適應。缺點是：獲利大，不利於擴大市場，並很快招來競爭者，會迫使價格下降，好景不長。
（2）滲透定價法。在新產品投放市場時，價格定的盡可能低一些，其目的是獲得最高銷售量和最大市場占有率。
當新產品沒有顯著特色，競爭激烈，需求彈性較大時宜采用滲透定價法。其優點：①產品能迅速為市場所接受，打開銷路，增加產量，使成本隨生產發展而下降；②低價薄利，使競爭者望而卻步、減緩競爭，獲得一定市場優勢。
對於企業來說，采取撇脂定價還是滲透定價，需要綜合考慮市場需求、競爭、供給、市場潛力、價格彈性、產品特性，企業發展戰略等因素。
2、仿製品的定價
仿製品是企業模仿國內外市場上的暢銷貨而生產出的新產品。仿製品麵臨著產品定位問題，就新產品質量和價格而言，有九種可供選擇的戰略：優質優價；優質中價；優質低價；中質高價；中質中價；中質低價；低質高價；低質中價；低質低價。
（二）心理定價
心理定價是根據消費者的消費心理定價，有以下幾種：
1、尾數定價或整數定價。許多商品的價格，寧可定為0.98元或0.99元，而不定為1元，是適應消費者購買心理的一種取舍，尾數定價使消費者產生一種“價廉”的錯覺，比定為1元反應積極，促進銷售。相反，有的商品不定價為9.8元，，而定為10元，同樣使消費者產生一種錯覺，迎合消費者“便宜無好貨，好貨不便宜”的心理。
2、聲望性定價。此種定價法有兩個目的：一是提高產品的形象，以價格說明其名貴名優；二是滿足購買者的地位欲望，適應購買者的消費心理。
3、習慣性定價，某種商品，由於同類產品多，在市場上形成了一種習慣價格，個別生產者難於改變。降價易引起消費者對品質的懷疑，漲價則可能受到消費者的抵製。
（三）折扣定價
大多數企業通常都酌情調整其基本價格，以鼓勵顧客及早付清貨款、大量購買或增加淡季購買。這種價格調整叫做價格折扣和折讓。
1、現金折扣。是對及時付清帳款的購買者的一種價格折扣。例如“2/10淨30”，表示付款期是30天，如果在成交後10天內付款，給予2%的現金折扣。許多行業習慣采用此法以加速資金周轉，減少收帳費用和壞帳。
2、數量折扣。是企業給那些大量購買某種產品的顧客的一種折扣，以鼓勵顧客購買更多的貨物。大量購買能使企業降低生產、銷售等環節的成本費用。例如：顧客購買某種商品100單位以下，每單位10元；購買100單位以上，每單位9元。
3、職能折扣，也叫貿易折扣。是製造商給予中間商的一種額外折扣，使中間商可以獲得低於目錄價格的價格。
4、季節折扣。是企業鼓勵顧客淡季購買的一種減讓，使企業的生產和銷售一年四季能保持相對穩定。
5、推廣津貼。為擴大產品銷路，生產企業向中間商提供促銷津貼。如零售商為企業產品刊登廣告或設立櫥窗，生產企業除負擔部分廣告費外，還在產品價格上給予一定優惠。
（四）歧視定價（差別）
企業往往根據不同顧客、不同時間和場所來調整產品價格，實行差別定價，即對同一產品或勞務定出兩種或多種價格，但這種差別不反映成本的變化。主要有以下幾種形式：
1、對不同顧客群定不同的價格。
2、不同的花色品種、式樣定不同的價格。
3、不同的部位定不同的價格。
4、不同時間定不同的價格。
實行歧視定價的前提條件是：市場必須是可細分的且各個細分市場的需求強度是不同的；商品不可能轉手倒賣；高價市場上不可能有競爭者削價競銷；不違法；不引起顧客反感。
五、競爭性調價的技巧
哈佛管理學教師重點提醒學生們，企業在產品價格確定後，由於客觀環境和市場情況的變化，往往應對價格進行修改和調整。他們告訴學生，其具體方法是：
（一）主動調整價格
1、降價
企業在以下情況須考慮降價：
（1）企業生產能力過剩、產量過多，庫存積壓嚴重，市場供過於求，企業以降價來刺激市場需求。
（2）麵對競爭者的“削價戰”，企業不降價將會失去顧客或減少市場份額。
（3）生產成本下降，科技進步，勞動生產率不斷提高，生產成本逐步下降，其市場價格也應下降。
2、提價
提價一般會遭到消費者和經銷商反對，但在許多情況下不得不提高價格：
（1）通貨膨脹。物價普通上漲，企業生產成本必然增加，為保證利潤，不得不提價。
（2）產品供不應求。一方麵買方之間展開激烈競爭，爭奪貨源，為企業創造有利條件；另一方麵也可以抑製需求過快增長，保持供求平衡。
（二）購買者對調價的反應
顧客對降價可能有以下看法：
（1）產品樣式老了，將被新產品代替；
（2）產品有缺點，銷售不暢；
（3）企業財務困難，難以繼續經營；
（4）價格還要進一步下跌；
（5）產品質量下降了。
顧客對提價的可能反應：
（1）產品很暢銷，不趕快買就買不到了；
（2）產品很有價值；
（3）賣主想賺取更多利潤。
購買者對價值不同的產品價格的反應也有所不同，對於價值高，經常購買的產品的價格變動較為敏感；而對於價值低，不經常購買的產品，即使單位價格高，購買者也不大在意。此外，購買者通常更關心取得、使用和維修產品的總費用，因此賣方可以把產品的價格定得比競爭者高，取得較多利潤。
（三）競爭者對調價的反應
競爭者對調價的反應有以下幾種類型：
1、相向式反應。你提價，他漲價；你降價他也降價。這樣一致的行為，對企業影響不太大，不會導致嚴重後果。企業堅持合理營銷策略，不會失掉市場和減少市場份額。
2、逆向式反應。你提價，他降價或維持原價不變；你降價，他提價或維持原價不變。這種相互衝突的行為，影響很嚴重，競爭者的目的也十分清楚，就是乘機爭奪市場。對此，企業要進行調查分析，首先摸清競爭者的具體目的，其次要估計競爭者的實力，再次要了解市場的競爭格局。
3、交叉式反應。眾多競爭者對企業調價反應不一，有相向的，有逆向的，有不變的，情況錯綜複雜。企業在不得不進行價格調整時應注意提高產品質量，加強廣告宣傳，保持分銷渠道暢通等。
（四）企業對競爭者調價反應
在同質產品市場，如果競爭者降價，企業必隨之降價，否則企業會失去顧客。某一企業提價，其他企業隨之提價（如果提價對整個行業有利），但如有一個企業不提價，最先提價的企業和其他企業將不得不取消提價。
在異質產品市場，購買者不僅考慮產品價格高低，而且考慮質量、服務、可靠性等因素，因此購買者對較小價格差額無反應或不敏感，則企業對競爭者價格調整的反應有較多自由。
企業在作出反應時，先必須分析：競爭者調價的目的是什麼？調價是暫時的，還是長期的？能否持久？企業麵臨競爭者應權衡得失：是否應作出反應？如何反應？另外還必須分析價格的需求彈性，產品成本和銷售量之間的關係等複雜問題。
企業要作出迅速反應，最好事先製定反應程序，到時按程序處理，提高反應的靈活性和有效性。
（五）具體方法：
1、新加入者滲透穩定策略
新業者可依靠產品的新鮮與豪華，品質較佳，差異化，以中等價位進行市場滲透，獲取市場占有率，因為休閑業對價格具有高敏感度，應以高品質，中價位取高階層市場，並可打擊市場同級的競爭者，這是新產品加入市場初期常用的策略，借以獲取高的市場占有率。然而也有逆向操作，運用高價位差異化策略而成功的。
2、組合產品的價格策略
隨著競爭的加劇，業者可以采取產品組合擴大需求，這也是有效的價格策略，通過擴展大量的需求，降低成本，通過價格的優惠爭取業績。也可采用異業聯盟的方式推出套裝行程，如含機票或送主題樂園門票等，讓消費者覺得物超所值。
3、差別價格策略
對不同的目標市場，不同顧客群，不同的時段采取不同價格，即對不同市場區隔，用不同的價格，以獲取更多的銷售量，如團體價，航空公司的特惠價，或客房在周末的優惠特價，餐飲在周日提高價格等。
4、定價決策模型
以下是三種較為簡單易用的定價模型。
（1）赫爾曼·西蒙模型：赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）於1979年提出了一個與品牌生命周期相關聯的價格彈性動態模型。西蒙的研究發現對於企業根據價格彈性的變化製定最優定價政策具有重要意義。
（2）拉奧——夏昆模型
拉奧（Ambar G.Rao）和夏昆(Melvin F.Shakun)於1972年提出了關於新品牌進入市場的價格模型。該模型既充分考慮到了市場結構，又考慮到了在實現價格戰略過程中的企業品牌目標和競爭者目標。
（3）多蘭——朱蘭德模型
多蘭（Robert J.Dolan）和朱蘭德（Abel P.Jeuland）於1981年提出了將成本動態和擴散過程動態考慮在內的最優價格模型。他們分別對靜態需求和動態需求情況下的最優價格問題進行了研究。
多蘭—朱蘭德模型反映了在計劃期內最優價格的時間軌跡，對於創新企業在激烈競爭靈活選擇滲透戰略和取脂戰略具有重要的啟示。即：當需求曲線隨時間的推移呈穩定狀態（無擴散）且生產成本隨累計價值的增加而下降時，采取撇脂戰略（即先高價後低價）為最優選擇；在以擴散過程為特征的耐用品需求情況下，采取滲透戰略（即以低價格、低成本進入市場）為最優選擇。
第17課 打造精英銷售團隊
一、做一名銷售領袖
哈佛商學院在對l72位銷售經理的特性進行了研究後認為：“當今全球競爭異常激烈，產品大同小異。你的成功或失敗98％在你員工手上。銷售隊伍的人員素質歸根結底在於其領導的素質。一般銷售經理僅確保係統運行正常，而領袖則能推動事態發展。他們令其周圍的人更加出色。”
有教授指出，銷售領袖與銷售經理的不同在於：銷售領袖令銷售隊伍活力四射，激勵他們達到看似不可能的目標；銷售經理僅是確保銷售流程運作正常。銷售領袖有很強的使命感和目的性，銷售經理則僅確保訪問報告按時完成。銷售領袖致力於創新，銷售經理僅致力於管理。
他們還研究找出了銷售領袖的七大關鍵特性：
1、果敢有力
卓越的銷售領袖知道何時采取何種方式表示自己強硬的態度。他們知道如何堅持自己的權利。果敢有力是領導力的支柱，軟弱無力的人不會成為好領袖。
森羅公司副總裁麥得莫發覺其手下一位銷售經理由於希望多陪伴家人，而未能花足夠時間與其銷售代表一起在外奔波。麥得莫把銷售經理請到辦公室，很明白地告訴他，他知道家人好十分重要，但他同時提醒銷售經理，這是他的工作。如果他需要這份薪金和威望，就必須與銷售代表一起在前線衝鋒陷陣，成功完成工作。這位銷售經理並不喜歡這次談話，但他希望留住這個位子，因此他接受了。
2、有內在驅動力
銷售領袖不僅僅對說服客戶有興趣，他們還能驅動自己去激勵銷售代表采取行動。
GBS印刷品和印刷機械公司地區銷售副總裁基納德手下有一名銷售員。他在過去l3年裏一直表現出色，但現在其銷售業績卻下滑了，主要原因是他的幾個主要客戶破產了。這位推銷員沒有去開發新的業務。反而一味哀歎命運不俸，聽任業績急劇下降。基納德與他約定了時間總結業績。基納德請這位銷售代表一起吃午餐，他並沒強調這位銷售代表的業績下降了，相反，基納德對他說：“你有能力做得更好。”
這位銷售代表對這種方式做出了“積極”反應，因為他並沒有覺得受攻擊或被貶低。這次會談取得了立竿見影的效果：兩個月後，這位銷售代表的月銷售量達到了兩年半來的最高點。
3、有內在韌勁
銷售代表推銷失敗時，他必須有一種內在韌勁，以保持樂觀態度，開始新的銷售拜訪。銷售領袖還有一項任務：他不僅自己要能從失敗中解脫出來，還要保證其銷售代表也能從失敗中解脫出來。
斯圖特公司的全國銷售經理海斯與他的一位地區銷售經理、一位銷售代表和一位產品經理失去了一張250萬美元的訂單。他們非常沮喪，簡直是傷心欲絕。在遭拒絕的那天，海斯及其團隊成員會見了這位潛在顧客，索求他們為什麼會失敗的反饋意見。海斯說：“我希望自己的銷售隊伍養成這樣一種習慣，即問問自己為什麼失敗並不可笑。”
在後來的一個星期裏，海斯與其小組反複開會總結哪些方麵他們認為做得對，哪些方麵他們原本可以做得更好。海斯認為，無論情況如何，令銷售代表正確處理失敗的關鍵是幫助他們盡快正確對待失敗。他說：“我告訴他們，我們必須總結業績，然後繼續前進。”
4、敢於冒險
在激烈的市場競爭中，勝利通常屬於那些樂於大膽嚐試、不怕失敗的領袖。卡利伯公司的格林勃說：“在銷售領域，銷售領袖總是在不斷冒險。是否該雇用這個人是否該做這張單在這個產品大同小異的市場，那些三思而行不敢冒險的領袖隻能被這個世界甩掉。”
有時候，發展一個新客戶也是件冒險事。佩司分析服務公司營銷和客戶服務經理惠特曼曾目睹某客戶公司的六位高層經理辭職開辦了他們自己的環境谘詢公司。惠特曼說：“一開始，別的實驗室沒有一家願意在沒有資信調查的情況下跟他們做生意。但我卻在別人不敢涉足的地方看到了機遇。我與新公司的一位合夥人打過交道，因此信任這位合夥人。新公司開辦僅一周，憑著對他的信任我向他銷售了我們的服務，因為我知道他是守信的。”惠特曼的賭注下對了。新公司30天之內就結了賬，並不斷要求佩司公司提供服務。
5、有創新精神
冒險與創新精神是分不開的。出色的銷售領袖知道“老辦法”並非總是“最佳辦法”。在一個日新月異的市場中尤其如此。
哈佛的老師們舉例說：斯圖特公司的海斯手下一名銷售代表叫戴恩。他與一家大客戶建立了密切關係。該客戶表示有意與斯圖特公司遍布全球的多家分支機構作生意。戴恩詢問海斯，他是否可以成為這家客戶的經理，因為這家客戶是他開發的。這個建議聽起來很好，但有個問題：斯圖特公司的銷售人員是按地區分工的。如果戴恩管理了該客戶在其他地區的銷售，其他地區的銷售人員會感覺自己受到侵犯。
海斯的解決辦法是，戴恩負責與這家客戶的初期業務往來。隨後，他要將此業務移交當地銷售人員。公司則提高他所有業務的傭金率以示獎勵。海斯說：“這是對他開創了此項業務關係的獎勵，要是早幾年，我們會對戴恩說：‘不行，那不是你的領域，我們必須遵守地區劃分原則。但我們卻決定打破常規，因為我們看到了一個機會，可以幫助公司發展。結果，這家製造商成了我們的大客戶。”
6、有緊迫感
銷售領袖知道“馬上”行動對留住業務非常關鍵。哈佛老師們有舉例說：佩司服務公司贏得一項大工程，為兩家石油公司的合資公司檢測地下水。接到任務後，惠特曼即向員工傳遞緊迫感。他告訴他的銷售代表和項目經理：這個項目影響大，並且競爭強。在地下水樣品送達之前，惠特曼即結束了實驗室的其他工作，並設立了一周七天雙班倒製度。這在佩司公司是不尋常的。結果，實驗室隻用了五天即完成了該項目。客戶原以為要十天呢。
對惠特曼來說，此舉可謂一箭雙雕：客戶又給了佩司公司新的業務，同時該項目也為實驗室設立了新的速度和效率標準。但惠特曼也警告說，不要為緊迫而緊迫。並非每件事都很緊迫，對客戶來說很緊急的事，對我們不一定也緊急。
7、善於體恤下屬
銷售領袖強硬、主動、大膽，但他們同時也有一顆心。他們的同情心不少於其競爭熱情。
老師們繼續舉例說：1996年初，迪斯尼娛樂公司的銷售經理格霍德在公司一次全國銷售會議上碰到兩位新銷售代表。這兩位銷售代表希望談談他們與一家地區性旅行社一起在一家旅遊雜誌上作廣告的想法。他們對這個項目很熱心，但考慮得還不周密。例如，他們連啟動這個項目的一些基本信息都沒有：雜誌的出版商、製作廣告的最後期限、投術規格等。
糟糕的銷售經理可能會因為他們不知道的信息，打他倆手板。但她卻采取了更和緩的作法。格霍德告訴他們，她同他們一樣也很想做成這事，但他們需要搜集更多信息，並一一列舉了所需要的信息。
不久，兩位銷售代表帶著一份詳盡的廣告宣傳計劃來見格霍德。格霍德說：“我認為他們的想法非常好，我不願壓製他們的積極性。問題隻是銷售代表有時熱情四溢，而對細節不夠重視。做一個體恤下屬的領袖，就要善於傾聽、領會並幫助員工理解。”哈佛老師們指出：“體恤下屬，還意味著要讓你的人行動起來。”
二、製定市場營銷計劃
在一節管理課上，老師曾問學生：你們知道市場經營計劃應該包括哪些主要內容嗎？顯然，對於剛剛接觸該科內容的學生們來說，往往一臉茫然。為此，老師們總是善於用不同的實例展開說明，其中，霍華德教授就以麥當勞公司為例對製定市場營銷計劃做過這樣的說明。
1、市場營銷現狀。在這一部分應提供與市場、產品、競爭、分銷等有關的客觀資料。
比如，1991年，麥當勞公司經過研究，發現它麵臨如下市場狀況：快餐食品市場正在緩慢成長。傳統的街區和郊區市場已經飽和，當前大多數的銷售增長來自非傳統銷售網點，諸如機場、火車站、辦公大樓所在地。快餐食品自然集中於漢堡包、雞和番茄醬的銷售。某些新開業的專業化快餐食品銷售網點，如帝·萊特斯向成年人提供了更多的食譜選擇，如帕史塔棒這些銷售網點對麥當勞形成了潛在的威脅。它們正在集中於單一的快餐食品和成年人市場，而不是兒童市場，恰恰成年人這一市場細分卻又是麥當勞缺少顧客忠誠性的薄弱環節。概括起來，近幾年積極和消極的事件大致如下：
其一，積極的事件：成功地向市場投入了各種色拉和麥克德爾特三明治。兒童們對各種幸福快餐的需求經久不衰並在不斷發展，優勢明顯。在麥當勞的遊樂場上成功地擴大著銷售。一直由麥當勞的快餐食品統治著早餐市場。
其二，消極的事件：快餐食品市場的成長正在減緩，非兒童市場對麥當勞的忠誠性正在縮減，競爭對手幾度向市場投入了各樣的幸福快餐，尋求新銷售網點的地盤越來越困難。
對麥當勞產品所進行的營養分析。結果對於它是十分不利的。當時，麥當勞麵臨著兩個主要問題。一是在不改變麥當勞十分重視兒童市場這一傳統特征的前提條件下，怎樣提高成年人對麥當勞的忠誠性二是當開發新銷售網點地盤變得越來越困難時，怎樣繼續保持它的市場增長勢頭
隨著人們年齡的不斷增長，對麥當勞的忠誠性卻在一天天減少，這一直是麥當勞焦心的問題。每當市場上有新的適宜的快餐食品出現，成年人便從一個快餐食品鏈轉到另一個快餐食品鏈。麥克德爾特的投放市場，以及過去已有的各種天然黃金雞都在成年人市場細分中的餐館市場上擁有一定的市場占有率。使得麥當勞能在成年人經營領域內占有一席之地的另一個因素是柏格王和溫迪的運氣太壞，他們每次向市場投放新產品都以失敗而告終。
擺在麥當勞麵前的另一個問題是，當市場趨於飽和時怎樣保持市場增長勢頭。麥當勞的銷售網點遍及各地，如今幾乎沒有什麼新的潛在地盤可供麥當勞不傷其現有的銷售網點而去開設新銷售網點。柏格王的銷售網點數目相當於麥當勞的一半，而溫迪的銷售網點數目大約是麥當勞的1／3。盡管它們經營不善、市場銷售的績效不佳，但它們通過大量地開設新銷售網點依然能夠占有相當的市場份額。
通過比競爭對手在廣告宣傳和促銷方麵多花錢，麥當勞才得以維持市場占有率。麥當勞每年大約要花7億美元，而柏格王隻花2億美元。這種巨額的花費使得麥當勞的銷售額比任何競爭對手都高。
對麥當勞有利的一個因素是競爭對手在處理擴張發展與保持贏利方麵遇到的小麻煩。當他們擴張發展時，便很難保持贏利。但是，每一個新競爭銷售網點都給麥當勞銷售的穩定增長帶來了更大的困難。
麥當勞成功地向海外進行了擴張發展。但當美國國內的競爭銷售網點日益成長時，那些海外的銷售網點卻絲毫不能幫助麥當勞在美國國內保持增長勢頭。
2、問題與機會。營銷人員製定營銷計劃的第二步是分析企業麵臨的問題與存在的機會。
1991年，麥當勞公司發現它麵臨如下問題：
其一，通過現場試驗發現，顧客對麥當勞潛在的新快餐食品評價不高。
其二，適於麥當勞開設新銷售網點的潛在地盤十分有限。
其三，帝-萊特斯在經營成年人快餐食品銷售鏈方麵表現出了極大的潛力。
其四，各競爭對手都紛紛向市場投放各種各樣的幸福快餐。溫迪用土豆王(Potato Head)玩具來配合，成功地對它的幸福快餐進行了促銷。
其五，最近麥當勞組織了意在以成年人市場為目標的兩次遊戲性促銷活動。
經市場調查表明顧客反映這些遊戲太複雜了。
其六，由於很難雇用到合格的工人以及隨著食譜花色品種的增加給保持質量帶來困難，使得麥當勞的快餐食品本身的質量和服務質量都開始下降。
與此同時，麥當勞公司發現企業有著如下的市場機會：
其一，市場調查表明，顧客將會對麥當勞即將推出的自由挑選全營養小果子麵包做出積極的反應。
其二，麥當勞在非傳統開店的場所開設的銷售網點相當成功。
其三，麥當勞的地區合作團體和當地特許經營組織的市場營銷能力在同行業中都是最強的。
其四，麥當勞投放市場的各種色拉已經取得了一定的成功。
其五，所有快餐食品銷售鏈的產品都正在受到營養學專家的批評。
3、營銷目標與行動方案。在進行完上述步驟之後，營銷計劃的製定者下一步就是確定市場營銷目標與行動方案。
1991年，麥當勞所擬達到的營銷目標為：
銷售額：l20億美元；
毛利：4．5億美元；
毛利率：36％：
淨利：13億美元；
市場占有率：25．5％。
麥當勞處在一個平淡無奇的年份裏。l990年，它既沒有為占領成年人市場而推出一種新產品，也沒有能夠跟上競爭對手增設銷售網點的步伐。麥當勞正在準備檢驗一些新的市場觀念。這些新的市場觀念是既滿足那些喜歡傳統的麥當勞快餐食品的顧客以能使那些喜歡標新立異、期待快餐食品有所變革的顧客也心滿意足。
麥當勞1991年的目標除了額外的全營養小果子麵包在所擬選的市場上之外，其他產品都應保持原有市場占有率。為了取得這一目標的主要行動有：
其一，不斷加強對兒童的市場營銷活動，以增強兒童對麥當勞的凝聚力。繼續進行幸福快餐的促銷活動，繼續增加麥當勞遊樂場的數量。
其二，以成年人市場細分為目標市場進行促銷活動，每六個月組織一次促銷性遊戲。在東北部和西海岸地區的大城市市場引入全營養小果子麵包，並組織一次廣播電台廣告宣傳活動，對全營養小果子麵包進行大張旗鼓的宣傳。在成年人中開發出較強的顧客忠誠性的幾種新觀念、新思想進行市場試驗。重新推出快餐食譜一雙層幹酪包。廣告宣傳將著重於“麥當勞伴隨我成長”。
其三，繼續增加在非傳統設店的場所開設銷售網點的數目。
麥當勞還重新表述了它的市場定位。即麥當勞是一個為家庭和成年人備辦早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。盡管漢堡包是其主要特征，但麥當勞將努力推出可供顧客選擇的、花樣繁多的食譜。麥當勞打算更新它的食譜，並增設服務場所，以更好地滿足眾多顧客的不同口味。
4、營銷策略。營銷計劃的這一部分應列出所要采用的主要營銷策略。
其一，廣告宣傳活動。
其二，促銷策略。
5、營銷計劃的執行與控製。營銷計劃的最後應包括企業如何掌握計劃執行進度的控製事態，以及執行計劃的費用預算等。
三、建立評估標準，提高銷售業績
哈佛認為，對於多數企業來說，在銷售方麵的投入都是一項主要的投入。這部分支出往往會占企業銷售收入的5％一40％。而銷售部門的重要程度卻遠過於此。銷售部門可能是企業中獲得授權最多的部門，它們對外代表企業的形象，並掌管著企業最重要的資產——客戶。
銷售部門的職責是創造銷售量。他們不隻是在支出，同時也在為企業贏得聲譽，創造利潤。培訓充分、領導有方的銷售隊伍要比紀律渙散的銷售人員有更優秀的表現。銷售部門的創造精神也會對企業的銷售額和生產率產生非常直接的影響。
銷售隊伍是一股重要的力量。銷售部門表現不佳會對企業的業績造成嚴重的損害。同樣，銷售部門的優異表現可以極大地提高企業的市場地位。由於意義重大，經理人通常會對銷售部門密切關注。他們不斷自問：
我們的投入是否得當我們的銷售規模與結構是否合理
我們的產品覆蓋率是否令人滿意我們的地區銷售人員是否為企業贏得了戰略優勢
我們的銷售人員素質如何與最優秀的銷售隊伍相比還有哪些差距
我們是否滿足了客戶的需要客戶對我們的滿意度有多高
為什麼銷售額的增長速度如此緩慢怎樣才能開拓新業務
與其業績相比，我們的銷售隊伍是否支出過多如何才能夠使工作效率更上一層樓
所有這些問題的答案都不難找到。評估銷售隊伍的工作效率，最好的方法就是：首先建立一套評估銷售隊伍的係統標準，然後按照這一標準對銷售部門的業績進行評估。
四、備受哈佛推崇的“藍氏法則”
有哈佛管理學教授說，當今社會，競爭是這個高速發展的時代最鮮明的特征，因而競爭的科學和法則越來越受到青睞，很多教授並對藍契斯特法則十分推崇，並在課堂上加以講解：
藍契斯特法則，簡稱“藍氏法則”。
第二次世界大戰以後，藍氏法則和戰略被逐步引伸到營銷戰略管理中。許多世界知名企業，在以歐洲為中心的海外市場的開發中，靈活運用該戰略法則而大獲成功。其他國家也相繼研究此法，經過各種研究的延伸，取得了不少成績。例如，德國的福斯汽車公司利用此法則席卷了加拿大的汽車市場。為此，藍氏法則逐步在營銷戰略中確實起著重要作用。藍氏法則的要素包括：
(1)合理分配營銷力量
根據Koorman模式，以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰略力與戰術力的比例至少為2：1，這也決定了營銷戰略中營銷力的基本分配關係。戰略營銷力屬於看不見的決策範圍，包括產品開發、價格、廣告、營銷渠道等，而戰術力則指看得見的可直接溝通的銷售力，諸如銷售組織、推銷方式和銷售人員素質等方麵。在營銷物資、款項的分配和人員的設置過程中，避免偏重戰術、忽略戰略，隻注重短線利益而忽視長線利益的偏頗，使營銷力量能夠合理分配。創造最優成本——利潤組合。
(2)把握好市場占有率
由庫普曼模式經數學推導我們可知：敵對雙方戰鬥力的關係在局部戰中發展到了3：l，幾率戰中達到1．7：1時，弱者反敗為勝已不可能。該比值範圍稱為射程距離。當兩競爭對手之間市場占有率之比超過射程距離時，弱方應及時放棄經營，保存實力，另辟蹊徑。該模式還提供了市場占有率的目標管理指標，包括上限目標、下限目標和相對安全指標。上限目標為73．9％，此時不論對手的個數和實力，占有率平均在該公司的射程距離之外，所以該指標構成市場獨占條件。
26．1％是市場占有率的下限目標，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩定，隨時有受到進攻的可能，它是劣勢的上限。當市場占有率達到41．7％時，企業進入相對安全圈，這是各企業參與競爭的首要目標。根據以上指標，結合行業中市場占有率的現行分布，有助於企業進行進退戰略和占有率目標的決策。
(3)根據實力決定戰略排序
在射程距離內，為提高市場占有率，企業必須盡力創造第一位置。包括：第一位的商品，如新產品或差異化產品；第一位的零售訂貨率，這是流通戰略中最關鍵的步驟；第一位地域，即將市場細分後，一個區域一個區域各個擊破，從各區域的第一進而追求整體占有率的第一。根據藍氏法則，強者與弱者戰略實施的優先順序不同，實力弱的公司宜開展局部戰，方向為區域—進貨率一商品，先限定區域創造據點，將易銷商品集中，以地域進攻為先決條件。而實力較強的企業，其戰略順序正好相反，商品一進貨率一區域，即通過強有力的商品作為戰略武器，展開大規模總體進攻，擊破弱者支配的地域，從而最終實現第一位地域。這種根據實力決定戰略排序的方法，已被國外企業界廣泛運用。
(4)三點攻戰略
此法又稱點、線、麵法則。這是地域戰略的基本原理和實施步驟。企業在發展某一區域市場時，首先按照自然地理條件、人為地理條件(道路、街區)、人口集中度、人口移動規律等條件對區域進行盡可能地細分。隨後選擇可連成三角形包圍該區域的三個最有利點，個個攻破，使占有率達到40％的相對安全值。
麵積形成後，必須在最終目標的正中央攻第四點，從三個方向向第四點推進，使競爭對手瓦解在空中的環形區域中。
(5)根據雙方戰略態勢采取恰當戰略
在爭奪市場的競爭戰中，強者多處於守勢，而弱者趨向於進攻。防守與進攻所用的戰略互不相同，因此首先應區分競爭目標和攻擊目標。比自己實力強的是競爭目標，反之為攻擊目標。對競爭目標應采用差異化戰略進行攻擊，通過設計名牌形象、技術工藝特點、產品性能、顧客服務的獨特性來提高市場占有率。而對攻擊目標則應采用防守戰略，密切注意對方行動意圖，搶先實施模仿戰術，擾亂對方計劃。總之，確立雙方戰略態勢是采取恰當戰略的首要步驟。
(6)強者與弱者的差異
實力弱小的公司在戰略上以一對一為中心，創造單打獨鬥的戰略區域和戰略性產品，避免以所有產品和所有區域為目標。選定特定的階層對象，展開局部戰鬥，以點的反敗為勝，連線至麵，取得最終勝利。
(7)地位差異戰略
企業營銷過程中，必須考慮它在產業和市場中的位置。在許多攻擊目標中，首先應集中力量對付射程範圍內的足下之敵，避免多方樹敵。第一位企業應經常推出新產品，並及時了解第二位可能的差異化戰略，從而在時間上搶先一步。所以，其情報能力、情報管理製度和開發創新能力，是維持企業地位的關鍵。第二位企業必須以獨創性開辟生存空間，通過差異化一決勝負。總之，各級企業應結合具體產品的地區、流通特性，靈活運用各種戰略。
哈佛老師指出，在世界知名企業的營銷管理中，藍氏法則的運用極為廣泛和靈活。除了最為成功的地域戰略外，藍氏法則在商品戰略、市場規劃、流通渠道等方麵都有一定的實用價值。消費品、生產物資、人壽保險、金融機構運用藍氏戰略獲得成功的例子也比比皆是。