3、加強學習，盡快成為知識型總經理
積極培養知識型企業家，要掌握以下幾點：一要激發對學習的興趣，有了創新的使命感、緊迫感，自然就有了明確的學習目的和動力，就會對新知識有一種永不滿足的愛好，這是所有好的革新者、創造者的特點。二在學習的內容上要廣泛、適用，除了學習必學的專業、科技文化知識、現代管理知識外，要特別把創造性思維與方法的教育作為最重要的必修課，以不斷提高他們的創造思維和創新能力；同時要根據自己的工作需要，學以致用。三要注意學習方法的創新，除了見縫插針以及刻苦學習的精神外，學習方法的創新很重要。四要創造知識化的學習環境，盡快建立和完善職業教育和繼續教育體係，針對不同程度、不同職業的企業家，采用適宜的組織培訓、進修形式和方法，分層次培訓和進修；還要盡可能配備現代化的學習設施，如電腦、網絡等，使他們每天不停地接受最新的信息、最新的資料，學會用最新的處理程序過濾和加工變成知識和智能的本領，盡快成為知識型的企業領導人。
二、努力適應全新思維
哈佛老師們非常重視對學生適應能力的培養，他們認為，作為哈佛學生，應努力適應全新思維，在管理、組織結構等方麵全麵適應不斷變化的形勢，在這方麵，要注意：
1、管理觀念創新
世上沒有永遠對任何企業都通行的管理模式，在不同的時期，不同的企業都應有與之相適應的形式。在管理世界中，沒有權威，隻有創新。美國的管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫麵：由於信息技術的日益進步，未來企業的辦公室內，看不到一個員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外麵拜訪客戶，所有的工作部可以通過網絡進行。跡象表明：虛擬的辦公室工作狀態，已逐漸成為發展趨勢。這種情況的出現，打破了傳統的權威管理和嚴格管理，意味著組織的分權，把權力從領導者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨立處理問題的機會。領導者則支持、指導、協調員工的工作，激發員工的智慧，並為員工服務。這時企業的領導不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網絡。大家通過網絡分享信息，在企業內部形成一種“無為管理”的管理理念。所謂“無為管理”並不是取消管理，而是管理進入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執行者。管理達到如此境界，才能使領導者擺脫日常事務，麵對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業發展的根本大計。
2、采用扁平化的組織結構
知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限製，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新組織結構——扁平化的組織結構。企業扁平化的組織結構是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。扁平化的組織結構是一種靜態構架下的動態組織結構。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組並存，具有不同知識的人分散在結構複雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。扁平化組織結構的競爭優在於不但降低了企業管理的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。不難預言，扁平化的企業組織將是知識經濟時代獨具特色的組織創新。
3、建立學習型的企業組織
隨著知識經濟時代的來臨，市場信息複雜多變，人類知識日益膨脹。在美國每天約有l090家企業誕生，同時每天又有l000家企業倒閉。人們不僅要問：麵對紛繁複雜的變化，企業如何才能保持永久的生命力英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：“企業唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”真正出色的企業，都是那些能夠設法使各階層人員全新心投入並能不斷學習的組織。彼得·聖吉在研究係統動力學的管理理論和無數優秀大企業的管理實踐後提出：未來理想的企業組織形式是學習型組織。學習型組織必須進行以下幾項修煉：一是超越自我，不斷學習，集中精力，培養耐心，客觀的觀察事物；二是改善心智模式，發掘內心，並加以審視；三是建立共同願望，把領導者個人的願望轉化為能夠鼓舞組織的願望；四是組織團隊學習，運用深度交談和討論，建立真正有創造性的“群體智力”。學習型組織的出現，是企業製度的一次創新。
4、製定全球化的經營戰略
全球化的戰略，首先是麵向全球開發與配置資本、勞動力、技術等生產資源。根據不同地區的不同利稅和金融風險來配置資本，根據不同地區技術發展水平和優勢來組織技術開發，根據不同地區文化水平和企業需要來開發和利用人力資源。其次，建立一套基於國際分工協作的高效生產體製。越來越多的企業改變了以國內生產為主、海外生產為輔的傳統經營方式，力求建立各種形式的海外生產基地。再次，全球化的經營戰略更多的是指建立麵向全球的國際市場營銷體係許多企業通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式，大力培養不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才，以完善國際營銷體係，迅速準確地把握市場信息。
5、倡導以人為本的企業文化
在向知識經濟時代邁進的過程中，最主要的經營資源就是知識，因此綜合利用知識能力的人才也就越來越重要。這時，企業能否成功的關鍵往往取決於對人力資源的開發和管理。工業社會裏的企業文化，把人看成是“經濟人”、“社會人”，認為人僅僅是生產機器的一個組成部分，忽視了人的精神需要與創新精神，而知識經濟時代的企業文化把人看成是“文化人”。它注重發掘人的內在潛力翔積極性，偏重於人的作用和價值的實現。近年來提出的“柔性管理”就是一種以人為本的企業文化，它通過管理者與員工的直接交流，使管理者更加關注員工的需要，為員工提供更多的發展事業的空間。微軟公司的成功奇跡可以說是代表了一種以人為本，重視內部創新人才的企業文化的勝利。
6、重視知識型的生產要素
知識經濟時代，高新技術滲透到商品產、供、銷各環節，誰率先進行技術創新，擁有先進技術，生產出成本更低、效用更大、更能夠滿足消費者需要的新產品，誰就會在競爭中處於不敗之地。反之，就會在競爭中處於劣勢，被市場淘汰出局。不創新無異於慢性自殺。美國的王安電腦公司曾鼎盛一時，但進入20世紀80年代以後，電腦市場競爭激烈，而該公司滿足於自己產品在設計和技術水平上的優勢和聲譽，沒有跟上電腦轉型創新的步伐，及時推出新型電腦，終於敗在美國國際商用機器公司和蘋果公司手下，最終導致破產。由於技術創新大多具有高效低耗、較少影響環境的特點，因而可以提高效益，加快速度，調整結構，優化配置，實現企業要素的最佳組合，使企業始終保持旺盛的生命力。
三、及時更新管理方式
在哈佛的課堂上，老師總是這樣告訴學生：科技革命的浪潮使得許多企業依靠傳統的管理方法變得毫無生機，必須另謀出路。企業內部勞資關係的變化也要求總經理們尋求新的體係。總經理們需要對過去那些曾指導眾多企業走向繁榮的管理原則進行重新審視，或是進行全麵批判，以適應時代的發展。
1、企業的宗旨是創造“財富”而不是“利潤”
以往美國企業管理的主流理論認為，企業的目的就是賺錢，利潤就意味著管理成功，“獲取最大限度利潤”、“擴大投資報酬率”成了企業的最高目標，至於產品質量、服務水平等，是不必作為辦企業的宗旨的：因為市場機製會使企業找到它應該達到的產品和服務水平。現在。這種思想正在受到批判。
2、留住人才,比招聘人員更重要
傳統的管理理論認為，人員頻繁流動是企業活力的源泉，是企業生存的基本前提，因而他們對日本的“終身雇用製”嗤之以鼻。不過，這種思想目前遇到了挑戰。
《Z理論》的作者威廉·大內說過這樣的話：“美國企業管理一向是以‘異質性’、‘流動性’、‘個人主義’為特點的，在這種管理環境下，人員流動頻繁。美國公司人員的補缺率約為日本的4—8倍。大量的人員流動帶來培訓成本升高；促使人們追求迅速提升，而忘掉公司目標；人際溝通困難，缺乏合作；企業與職工關係淡漠，彼此缺乏信任感；管理機構嚴重官僚化，沒有人情味；管理當局控製有餘，指導和激勵不足，等等。”
在這種模式下，企業內彼此都是“陌生人”，即使每個人都很出色，但要讓大家深刻領會企業宗旨，分擔風險，為企業獻身，事實上是不可能的。為此他提出應學習日本，使雇傭穩定化。雇員穩定會不會成為公司的累贅大內說，這是傳統管理思想狹隘之處，擔心是多餘的。其一，因為企業在衰退時期不解雇工人造成的損失，是可以通過贏得職工的忠誠得到超額彌補的。其二，穩定雇用等於公司保持了長期以來積累的技術和管理經驗，這是競爭的條件。其三，由於衰退時期員工的報酬、工作日等都可以壓縮，使他們分擔企業虧損，所以企業仍然有利可得。因此，在技術革新步伐加速時代，拋棄臨時雇用思想，確立穩定雇用思想是形勢的要求。
3、權力下放，比金錢刺激更有效
金錢萬能曆來是資本主義的信條。表現在企業管理上，人們普遍認為，隻要肯出大價錢，優秀的管理、技術以及職工對企業的忠誠都可以買來。然而實踐並非如此，在管理中物質刺激這一魔杖作用是有限的，到一定階段它就失去了往日的動力。正如美國學者丹尼爾貝克所批評的，對人像對牛一樣，需要的僅僅是為了更多地得到牛奶。人，不是經濟人，而是社會人。因此，現代管理者要把目光更多地投向物質需求以外的精神需求，盡早放棄“人是會說話的工具”這一原
始陳舊觀念。由於物質激勵是外在的，而不是發自職工內心的需求；並且物質需求容易滿足，一旦滿足就失去了作用力，因此物質激勵並不總是可靠，必須尋求精神激勵的途徑。對此，當前美國管理界眾說紛紜，如有的主張管理要回到基礎中去，即改變工人成為機器附庸的狀況，讓人變成人。有的主張改革管理方式，提倡管理當局和職工建立“親密感”。有的提出應把權力下放，倡議建立自治小團體等。
4、應該關懷員工而不是監督他們
湯姆·彼得斯和南希·奧斯汀在《追求卓越》一書中說道：“最近20年來，我們已經給經理塑造了這樣的形象：警察，裁判，吹毛求疵，爭論不休，長於分析但毫無感情，業務專家，決策人員，總是唱反調，否決別人的意見，喜歡宣布判決，等等。”因為在傳統的管理理論看來，領導必須有至高無上的權威，必須是業務專家，必須是擁有處置大權的人物，隻有這樣領導行為才能有效率。
5、所有者、管理者、員工的“三位一體”
美國早期的企業管理，是以明顯的勞資對立為特征的。本世紀初，泰羅的“管理革命”促使管理者階層迅速發展，介入了兩大對立階級之間。泰羅認為：管理高度的職能分離是提高企業效率的“普遍原則”，是推動工業革命的強大引擎。當今美國的管理學者認為，泰羅的“讓工人作簡單明確的工作，管理者從事計劃、組織、指揮”的管理思想對美國企業建立標準化大生產方式做出了傑出的貢獻。然而今天這種思想的作用已經枯竭，它甚至成了阻礙企業進一步發展的障礙。
6、高自身實力，從容應付迎麵而來的管理問題
①拓寬視野。你不應隻看到眼皮底下的機會。韋恩認為，有三種障礙阻礙人們的視野：目光遲鈍(看不出變化)、無動於衷(對看出的變化沒反應)及套用老辦法(根據以往經驗做反應)。謹防這些障礙。
②采取行動。在瞬息萬變的行業(所有行業不都如此嗎)，你可能會在戰略上浪費時間。北方電訊公司行政總監吉妮強調，最關鍵的成功因素是“行動”。隻要確保自己的行動完全符合業務目標，就要拚命幹。
③實時反應。哈佛老師舉例說，營銷高手麥肯拉在《實時：如何麵對永不知足的顧客》一書中指出，顧客在速度方麵已被寵壞了。因此，“那些為21世紀做了最充足準備的企業認為，在實時係統方麵進行投資對留住顧客至關重要。他們利用信息和通信技術來回應不斷變化的環境，更為重要的是，以便在盡可能短的時間內滿足其顧客的需求。”
④抓住黃金機遇。《上層》雜誌稱，現在最賺錢的，是為中小型網上企業外包目前隻有大企業享有的自動交易處理能力。“我們說的是貿易服務提供商這種全新行業。它在電子貿易中的作用就像國際互聯網服務提供商在入網和主機服務中的作用一樣。小型企業是國際互聯網商業領域發展最快的部門，向這些企業提供價格適宜的電子貿易能力，其收益相當可觀。”
⑤重新創造優勢。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總裁。他很快摒棄了日本式管理的傳統(終生就業、基於共識的管理)，建立了新的典範(因才提拔、加快決策速度)。結果，一種令競爭對手膽戰心驚、日本和西洋相結合的成功模式產生了。
⑥網羅全球化探險家。《快捷企業》雜誌說，在招聘這一問題上，許多行業的領先企業都得出了同一結論：“素質比知識更重要。招聘並非是找有合適經驗的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業招聘看態度，技術靠培養。”全球化探險家的角色分四種：船長(有遠見卓識的領袖)、製圖員(向導)、大副(日常管理者)和資助者(忠告、經驗、資金的提供者)。如果你無法網羅到全部四種人，至少找兩位領頭人。《紅鯡魚》雜誌認為，在發展的每一階段都需要不同類型的領導，很少有哪個行政總監能勝任所有職能。甲骨文公司蒸蒸日上就是因為有兩位領導：運作總監林瑞和行政總監艾立生。艾立生專注於他的強項：激勵員工、推銷甲骨文公司的企業精神。
⑦不斷選擇新的增長之路。從下列五條全球運作之路中任選一條：打破規則(打破行業平衡)、參與競爭(在不斷增長的市場滿足現有需求)、製定規則(控製市場標準)、專業經營(專注於縫隙市場)及臨場發揮(從變革中獲利)。
⑧瞄準局限。要提高利潤，很顯然，關鍵並非降低成本。至少對戈拉德來說是這樣。這位流行經典作品《目標》的作者指出，每個企業在經營中都至少有一種局限。不然，企業的利潤將無窮無盡。因此，關鍵是瞄準局限，提高產出(企業通過銷售獲取資金的速度)和利潤。
⑨學習、學習、再學習。你並不認為人們已忘記了“學習型企業”，是吧現在，成為一個學習型企業日趨重要，你更不會這樣認為了。
日本的野原教授指出：“在一個唯一能夠肯定的東西，就是什麼都不能肯定的經濟世界裏，保持競爭優勢的唯一源泉就是知識。”由於當今世界的競爭遊戲總是快手者勝，因此企業的總經理必須比對手更快捷地掌握新技巧、學習新技術、取得新能力……企業不僅要獲取市場份額，更要獲取知識份額，把握尖端產品和流程的知識。
⑩打破常規。有兩種戰略邏輯可供選擇：一是常規的戰略邏輯，另一種則是被W·金昌和莫邦在《哈佛商業評論》雜誌上所稱的“價值創新邏輯”。思維力式應立足於顧客所尋求的整體解決方案，“不管這樣做是否會超出企業的傳統業務”。
第11課 了解知識管理
一、開發執行官的領導藝術
哈佛認為，隨著商業環境正在發生根本性的變化，培養管理者的途徑也日益進入公司現有經驗之外的新領域。由於對成功的企業領導者的要求已經改變，因此培養領導者的方法也發生了變化。
“全球市場是複雜的。”哈佛公司課程資深主任簡·希勒·法倫說，她曾幫助全世界成千上萬的公司高層行政人員製訂培訓計劃。“市場的節奏千變萬化，公司自身已經不能提供他們想要的那種培訓體驗和發展環境。”
當你在溫室裏培養領導者，最後隻能培育出溫室裏的花朵：它們看上去非常美麗，但是一旦與外界接觸就會枯萎。
領導能力開發不是一個獨立的過程。盡管公司的確有培訓領導者的正式項目，但是大多數情況下，執行開發是在工作中進行的，更重要的是，服務於工作的需要。隨著前程似錦的管理者向前發展，他們會麵臨一係列的挑戰，從中他們學會在各種環境下運用這一模式的方法。開發過程會給予年輕的執行官極其廣泛的自主權來拓展其能力並迅速其成長。
有時候，企業領導人常常不能預見，一個不合常規的與傳統企業模式格格不人的員工可能成為很有潛質的領導者。
例如，一位高級行政人員在公司裏被認為是一個古怪和脫離現實的人，“公司不知道該拿他怎麼辦，”法倫說，“但當首席執行官來了之後，他認識到這個特立獨行的人對於經營一個迅速發展的新業務將是個理想人選，經營這些業務需要對整個商業環境有全新的視角。”除了在財務、營銷、技術、企業並購、經營管理、供應鏈和其他領域磨煉業務技能外，管理者培訓課程需要進行地更加深入。他們需要從三個方麵來衡量領導力水平：個人、團隊和組織動態，領導者需要深入了解他們個人的強勢和弱勢。
在一個公司的培訓課程中，管理者認識到很多失之交臂的生意卻可以通過跨部門的合作得以挽救。“當你把這些聰明、有能力的人聚集在一問屋子裏的時候，他們會創造奇跡。”法倫說，“他們認可個性、能力和資源，而公司以前卻幾乎沒有意識到這些。”
五項指導性的原則推動了培養領導者的方法取得顯著的成效：
(1)關注全局。與大多數消費品公司不同，盡早地給那些有培養前途的人劃出責任底線。
(2)給予管理者行動的自由。卡夫前首席財務官加裏-科赫蘭說，這種方法減少了獨裁，鼓勵了個人的主動性。“如果你做得對，你不必寫許多備忘錄，”他回憶說，“一旦展現了你的能力，你就能放手去做，然後就能形成自己的處事風格。”一旦年輕的管理者掌握了基礎業務，就給他們留下足夠的空間，讓他們決定如何達成目標。
(3)教導管理者影響力的藝術，而不是發布命令。培養管理者影響力的藝術，使他們有能力調動整個公司的其他人員來共同完成工作。負責品類和品牌的執行官們不能簡單地發布命令，他們必須學會說服別人並且統一意見。正如一位前執行官所說：“你要經常讓許多人圍桌而坐，如果你想成功的話，你需要讓那些人各抒己見。因此，重要的是學會如何激勵他們，而不是利用職權操縱他們的職業生涯。”
(4)不鼓勵自我宣傳。鼓勵的是團隊成就，而不希望個人成為焦點。吉姆‘柯林斯在他的著作《從優秀到卓越》中研究了具有個人魅力的公司領導者所帶來的危險性。
(5)為人才找到合適的位置。並非每個人都能領導公司，公司能給出的承諾是致力於留住人才，並且為沒有成為領導者的價值創造者創設角色。當然，不是每個人都能成功地晉升到領導能力開發計劃的最高層。經常將這些人轉到職員部門，而不是解雇這些有經驗的業務經理。的確，公司的最高管理層致力於安排一定的“職員名額”來留住優秀的人才為公司工作。
但是，其他公司可以采納基本的思想。任何公司都能仔細思考自己的商業模式和基礎性原則，都能為強化這些原則的管理者繪製出職業道路，都能賦予年輕的執行官們像成熟的首席執行官一樣思考並行動的職責。
二、知識管理時代下的領導能力開發
近年來，以新技術革命為先導的人類社會步人知識社會，時代的重心都在向知識化轉變，知識迅速成為經濟的力量，已開始重新演繹出新的生命力。知識經濟化，其中一個重要方麵，就是新技術發展要求，不斷對領導能力產生影響。哈佛的課程中關於這一點也有專門的講解。
哈佛認為，學會如何領導不隻是一個認知的過程，其中也有情感因素。你向誰學習和你學習什麼一樣重要：兩個人可以給我同樣的建議，但是我會更善於接受曾經曆過與我眼下所處的實際情況相似的人提出的建議。隻有通過與你有過同樣經曆的人進行聯係，經驗教訓才可能真正成為你自己的。
有教授說過：“著名的醫院會做兩件事：一是照顧病人，二是教導資淺醫生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶，二是教導年輕的廣告人。在廣告的領域裏，奧美就好比一所教學醫院。”奧美建立了具有特色的教學型組織文化，成為了一個成功的知識型組織。
社會進步的力量，通常也來自於先驅者對於新思維模式、價值觀的塑造和擴散。對於企業這個組織而言，同樣如此，在個人與組織整合互動的過程，最具有動態影響作用的因素便是領導，領導者個體行為常常會深刻影響著組織的群體行為。
但是，“瓶頸永遠在瓶子的上端”，在目前知識導向的產業結構與企業變革壓力下，如果組織領導者們不能認識到這種變革趨勢並體現出相適應的領導力，則其所領導的組織必將會在這個浪潮中落伍。
管理大師彼得·德魯克提出：因為信息科技的發展，使得企業組織的變革中“管理權與所有權分離”的第一次變革，到“指揮控製型組織”的第二次變革，發展成為“知識型組織”的第三次變革。
哈佛教授們經常告訴學生：知識已經成為管理行為的基石，如果企業領導不能以知識作為決策的基礎。在麵對專業知識工作者時，會不可避免地陷入難以知識共鳴的困境，也會發生知識對話的落差以及相互溝通的障礙。
顯然，團隊型領導風格相對來說是較為完美的領導方式，尤其是隨著知識經濟時代的來臨所導致的領導權力動因的轉移，使團隊型領導風格更顯重要。傳統領導理論強調的是“職位權力”，主要體現為合法權和獎懲權，前者是一種經過正式任命的權位權力，後者則是領導者對其下屬的資源控製、獎賞、調職、減薪、降級或解雇而讓部屬不得不接受其領導的權力。然而，“職位權力”正逐步被以知識為基礎的“知識權力”所取代。
可以說，“知識權力”下的領導行為更多是一種素質影響力，它依賴於領導者的素質品格，使得部屬因心悅誠服而接受其領導，並完成其指派的任務，這樣的領導行為要求領導者做到以下三點：
首先，要能給員工指出願景，願景是一種希望，也為一種能量，它是組織戰鬥力的目標；要成為團隊訓練者來幫助員工培養技能，對於知識型員工來說，領導者不善教導就難以領導。
其次，領導要起到感召的作用。大家都說“榜樣的力量是無窮的”，員工為什麼願意跟隨領導朝著一個共同願景去努力奮鬥，根源還在於員工對領導者行為和人格的信任，隻有當領導者的做法讓員工感到信任和尊重時，他們才會自覺自願地追隨領導者的做法，這就是榜樣的力量。
最後，領導要給員工動力，要為員工喝彩。奧格威說：“當員工有令人激賞的表現時，明確地表達你的讚美。”當然，讚美並不排斥責備，領導要善於為員工設立SMART的工作標準，員工沒有達到時同樣需要予以適當的責任。因為，最容易損傷團隊士氣的事常常是領導者容忍員工二流的工作成果。
一個領導者隻有善於賦予團隊以願景、感召和動力，而不僅僅是過程控製、資源協調．才能真正實現從單純管理者到真正領導者的轉變。而且，“領導者”這個頭銜並非專屬於那些看似高高在上的人，我們每個人都會在特定時間、特定地點置身於作為領導者的境地，因此，“領導力”是每個人都應該培養的一項技能。
老師們最後告誡：在知識管理時代，企業家如果繼續專注自己的權力，企業就無法適應瞬息萬變的外部環境，企業員工尤其是那些知識型員工的主動性、積極性和創新性就會受得到損害，企業的經營管理決策的科學性就無法得到保證。
三、技術≠知識管理
很多教授在哈佛的課堂上講過，知識管理是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，是利用集體的智慧提高企業應變和創新能力的的有效方法。它包括這樣幾個方麵的內容：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。
他們認為，在企業中推行知識管理，不但需要員工們懂得知識管理的理念，而且要通過知識管理係統來使之變為現實。如何實現企業的知識管理係統，往往是企業知識主管和高層領導所關心的重要問題。近年來，由於信息技術的進步和IT產品的大量出現。現在許多IT廠商都推出了自己的知識管理係統開發平台，不少人認為知識管理係統就是一個現成的可以買來使用的軟件包。但是，目前這些IT廠商的知識管理開發平台都僅僅是提供了一個可以進一步開發的工具，要實現企業的知識管理係統，不但要掌握這些工具，而且要對自己將要設計的係統具有清晰的認識。同時，還必須懂得通過什麼樣的途徑，才能夠減少失敗的概率，有效地完成所規劃的知識管理係統。
新技術並不是包治公司所有頑疾的良藥，在采用知識管理之前，什麼樣的公司在什麼樣的情況下才適合使用知識管理我們需要思考。
幾乎所有具有合理規模的公司都可以通過規範的知識管理體係實現生產力的顯著提高。
要確定貴公司是否能夠從知識管理受益，公司規模僅僅是第一步。第二步要評估在對待知識方麵的公司文化，從而明確需要改進的地方。
有哈佛教授指出，在知識管理流程中常常可以避免無謂的重複勞動。“如果你的目的是試圖改變公司的文化，你不應該拋棄已有的結構體係或溝通方式而重新建立一個嶄新的係統，這將使這項工作倍加困難。通常的情況是，公司已經存在某些結構或方式，你隻需增強它們的便利性和友好性。”
他們強調，知識管理曾經被IT應商和谘詢師許以過高的承諾，其實卻總是被他們弄得一團糟，以至於現在很少人仍然相信它。一些實行知識管理的先鋒，如可口可樂公司已經終止了他們的知識計劃。
然而說到底，知識管理不僅是競爭優勢的來源，而且也決定了如何對價值鏈的重組。而那些保守的人，任何時候都會像在19世紀抵製新機器使用一樣抵製最佳做法和新軟件的運用，即知識管理。但是，知識管理也有其自己的特殊要求，如何使知識管理產生切實的成果並不是一件簡單的事。知識有各種形態，它可以嵌入到設備、工具、流程以及聰明人的頭腦中，並使他們都做得更好。知識的外在形態並不重要，從知識運用中所學到的經驗是相同的，與知識的外在形態並沒有聯係。
不管是什麼知識形態，要獲得成功的規則都是類似的，你必須做好兩件事情：第一，盡力共享最佳想法、促進同事之間的對話與交流以及給公司的每一位員工都提供他們工作所需的知識。這是人們常說的知識管理的主要內容，它很容易說，但要真正做到卻很難。第二，要主動地去尋找和運用這樣一些知識，它們能夠極大地而且不斷地增進公司為客戶服務的能力。知識管理的範圍可以大到像通用電氣所使用的一些方法和理論。如根據需求來生產、六西格瑪質量管理，也可以小到像英國石油與Schlumberger合作開發新的水平孔鑽探技術。
教授們提醒同學，千萬不要以為你能夠通過上麵兩項工作的任何一項就能獲得成功，如果你跳過其中任何一項工作，你就會墜入無法真正改善財務底線或者無法改變公司文化的境地。傳統的知識管理可以幫助促進公司文化的變革，而你也更需要注重產生成果的驅動力，這種成果將確保最終的變革。
知識管理的理論基礎其實很簡單：如果你讓每一位員工都能夠得到另外的人所掌握的知識，並且得到他們完成其工作時所需要的核心內容和信息，那麼每一個人的決策都會更優，公司運轉將更為健康，更有效率，而每一位員工也會更快樂。當然，真正要做到並不簡單，知識管理中存在一些缺陷：
1、很多企業盲目武斷地開始
知識共享是一種“反自然行為”，因此明智的做法是以小項目啟動，最好是那種可以在6～9個月的時間內評估其成效的試水項目，而一旦推廣的時機到來時，必須投入相當的資源，才能獲得可觀的收益。
2、企業過分依賴技術捷徑
人們往往認為技術是包治所有知識管理頑疾的良藥。但事實卻不是這樣，那些僅僅簡單堆積資料而不進行整理和分析的公司往往會發現，由於存儲空間有限，加上耗費時間查找錯放的資料，過多的信息比完全沒有信息更糟。
知識管理的成功要求有合適的流程和基礎設施，確保把正確的知識和信息在正確的時間輸送到正確的地方，這包括人員也包括IT。知識管理還需要一個變革程序以激勵從業者之間互相合作。
注重主動地去尋找能夠極大地而且不斷地增進公司為客戶服務的能力，這一點似乎與傳統的知識管理大不相同，因為他們看起來是功能性的，但是這種專注於成果的努力是而且總是與知識相關。
四、員工是強大知識體係的載體
哈佛商學院認為，隨著知識經濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業提升競爭力的寶貴資源。以知識、科技和信息的產生、創新、流通、分配及應用為基礎的知識經濟正向我們走來，全球性的競爭將更加激烈，那麼，誰將是競爭中的勝者是那些占據人力資源綜合素質的競爭。
在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業帶來的損失是企業人力資源管理中的一大難題。隨著知識型員工的出現，企業知識的流失也覆蓋了職業的整個生命周期，包括招聘、雇用、履行職責、留用和退休。公司可能嚐試過許多未經整合的方法來解決這個難題，其中一些方法具有一定價值，如指導計劃、知識數據庫、返聘退休人員為合同工等，但大多數方法僅僅是治標而已。綜合性問題需要綜合性的配套解決方案。
如果員工流動過於頻繁，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而麵臨被市場淘汰的風險。流失風險識別就是識別其流失可能給企業帶來哪些風險：
(一)掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將麵臨嚴峻的競爭壓力。
(二)知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由於知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那麼這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽，那麼企業麵臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，麵對的必然是死亡。
(三)知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬於稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業麵臨的風險。
知識的流失及其對勞動生產率和業績的影響使問題更加錯綜複雜，因此一個或單一的辦法不能解決所有問題，公司需要有整套的戰略、方法和技術，並應該遵循下列步驟：
1、確定公司最瀕危的知識，並建立管理製度
公司首先必須確定信息和經驗的流失將給它們帶來的最大危險在哪裏，這部分涉及績效管理和職業發展製度的建立，因為這些製度本身可以確定員工中擁有最關鍵知識的人。
2、建立知識社團
建立一個信息知識共享的電子化互動平台，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方麵增加了知識型員工的知識，另一方麵加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利於對員工流失的防範比較順暢的方法之一，是將公司主要專家的即時通信對話保留並存檔，這些對話往往富於見解，一般來講一旦從電腦屏幕上消失就銷聲匿跡。但現在新的手段可以截取這些對話，消失後也可以重新取回，從而保證了通過即時通信傳輸的知識仍然留在公司內部。
3、運用較為先進的電子學習法
電子學習法使員工培訓方法發生了革命性的改變。過去有一種狹隘的看法，認為隻有 “正式”組織的課堂式的環境裏培訓才能稱為學習。電子學習法將公司從這種認識中解放出來，它使高質量的培訓內容在傳播過程中保持一致，將以求學者為主導的、隨時隨地地學習變為可能。
幫助知識型員工自主進行職業生涯管理。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。
4、實施內部流動製度
某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嚐試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。
5、招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工
近來的研究顯示，幾乎80％的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型人才的態度、個性和行為要與組織相適配，進行基於文化的招聘過程。
另外，為了減少事故所帶來的損失而采取的控製性措施，即當知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方麵：
(1)做好人才備份工作
這一工作有利於保證企業不會因某些關鍵知識型員工的流失而中斷新產品研發和市場開拓。做好人才備份，一方麵要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會隻被一兩人獨占；另一方麵，同一尖端技術崗位至少要有2—3人同時攻關。
(2)合同約束
合同約束即在員工進入企業之前，采用契約的形式規定員工對企業的義務，約束其行為，目的是為了防範由於員工流失而給企業帶來的損害。
第12課 搞好情緒管理
一、有情緒到底好不好？
在哈佛的情緒管理課上，喬·安德魯教授問同學們：你現在的心情如何是歡樂、煩惱、生氣、擔心、害怕、難過、失望或者是平靜無常呢還是你根本不懂自己的心情。對於同學們的各種回答，安德魯教授麵帶笑容頻頻點頭，表示讚同。接著，教授開始正式講課。
他說，我們擁有許多不同的情緒，而它們似乎也為我們的生活增添了許多色彩。然而，有情緒好不好呢一個成功的人應不應該流露情緒怕不怕被人說你太情緒化所以寧願不要有情緒……其實真正的問題並不存在情緒本身，而在情緒的表達方式，如果能以適當的方式在適當的情境表達適度的情緒，就是合理的情緒管理之道。
人和人打交道時管理好自己的情緒非常重要，哈佛商學院心理學教授加利·斯梅爾做了一個實驗，他將一個樂觀開朗的人和一個整天愁眉苦臉、抑鬱難解的人放在一起，不到半個小時．這個樂觀的人也變得鬱鬱寡歡起來。加利·斯梅爾隨後又做了一係列實驗證明，隻要20分鍾一個人就可以受到他人低落情緒的傳染。一個人的敏感性和同情心越強，越容易感染上壞情緒，這種傳染過程是在不知不覺中完成的。
許多人都知道一些交際的心理知識和一些交際技巧，每當他們自信地和人打交道時，結果卻因為自己不能保持良好的情緒，讓人際交往的結果大打折扣。原因很簡單，他們注意到了很多技巧性的東西，卻忽略了自己的情緒，這些或緊張或煩躁或失落的情緒直接反映到一些細節上，例如，雙眼暗淡無神，不時地看手表，表情僵硬等。這些小細節都會給對方無聊、緊張、冷漠的心理暗示，在這種暗示的影響下，他們原本的情緒就會不自覺地被牽引，變得十分糟糕，進而對交往產生障礙。當然，事物都有兩麵性，糟糕的情緒表現會破壞你和陌生人的交往，樂觀積極的情緒又會感染對方。正確利用情緒效應，讓它為你所用．就能幫你給別人留下很好的印象。
自己的情緒自己來控製。旁人的稱讚會使你獲得良好情緒，但是現實生活中還存在著種種不如意的挫折以及反對的意見等。所謂自己來控製自己的情緒，就是不等待別人的鼓勵和暗示，自己利用積極的心態來控製和改善自己的情緒。
找出使自己情緒不好的原因，努力排除它。當你情緒不好的時候，你要問一下自己，是什麼使自己不高興然後想這件事是否真的有那麼重要即使它真的很重要，你也應該保持健康的心態積極麵對，完全沒有必要被它困擾。最後你應該用實際行動排除掉那些煩擾你的事情，釋放你的心靈。用自我暗示法調節情緒。有時，引起你情緒不好的原因很難排除。這時候，你就先接受它，然後進行自我暗示。常用的自我暗示的方法就是自我鼓勵，例如：對自己說：“我是×××，×××是最堅強的!”這種積極的暗示能夠調節情緒。
用行動轉移法調節情緒。心情開始不好的時候．去忙別的事情，使自己沒有時間去思考不愉快的事情，這也是一種有效的辦法。將自己不愉快的事情說出來。人在情緒不好的時候，應當有節製地發泄，把悶在心中的不快傾訴出來。你可以試著把煩擾自己心靈的事情說給自己的好友或者家人聽，這樣也許能得到他們的安慰、開導，找到解決問題的辦法。
學會幽默。幽默是一種特殊的情緒表現，也是人們適應環境的工具。具有幽默感，可使人們對生活保持積極樂觀的態度。許多看似煩惱的事物，用幽默的方法對付，往往可以使人們的不愉快情緒蕩然無存，立即變得輕鬆起來。
除了這些心理上的調節方法，我們還可以通過遵循特定的生理規律來調節情緒：保證充足的睡眠。匹茲堡大學醫學中心的羅拉德·達爾教授的研究發現，睡眠對我們的情緒影響極大，人們在睡眠充足時心情最舒暢，看待事物的方式也更加樂觀。
經常運動。一個極有效的驅除不良情緒的自助手段是健身運動。哪怕隻是散步l0分鍾，對克服一個人的壞情緒都能起到立竿見影之效。研究人員發現，健身運動能使人的身體產生一係列的生理變化，其功效與那些能提神醒腦的藥物類似。但比藥物更勝一籌的是，健身運動對你有百利而無一害。
安德魯教授最後說，如果我們能夠明白這些行為都是經過自己抉擇、決定的結果，進而能為自己的情緒負責任，則不必要的情緒問題便可以減少。問題是，生活中所麵臨的許多事對個人而言是具有威脅性的，有些大到足以引起個人內心焦慮的事，旁人看來卻隻是芝麻綠豆大，然而對個人而言，卻可能意味著個人形象、價值感、自尊心的折損和破壞，令人方寸大亂!此時，恐怕就得費些工夫才能對情緒操控自如了。
二、抑製工作中的自負
哈佛的很多老師總是這樣對學生們說，自負是人類的一個基本偏見，這使得人們在瑣碎的問題上很難有大的成就，這一點在工作場合表現得尤其普遍。哈佛的老師們經過研究認為，在軍人、中央情報局(CIA)工作人員、首席執行官、審計人員、談判專家和大量的為我們提供精確信息的專業人員中，這種現象普遍存在。
自負者習慣沉浸於虛無的勝利幻想中，他們常常因為一次的成功就自我滿足，眼前顯現的永遠是早已逝去的鮮花與掌聲。他們把別人給予他們的榮譽看做是理所當然的，他們不能靜下心來想一想如今自己都做了些什麼，都收獲了什麼。自負者總認為曾經的成功能長久，總認為別人隻會甘拜下風。所以，他們自視清高、目中無人，更有甚者非但自己不思進取，還伺機嘲諷別人的努力，最終導致了心理的扭曲。
1、工作中的自負
職場中常有存在自負心理的人，他們往往對自己的能力評價過高，而對別人的能力評價過低，工作中喜歡強調個人的作用，而忽視他人或集體的力量。即使有人對他的缺點做出指正，他也未必能聽得進去，這樣我行我素．勢必會在自己的工作中、與同事的溝通中，甚至是在和領導的接觸中暴露自視過高的跡象。
職場中有自負心理的人，一般很少關心同事，與他人關係疏遠。他們經常從自己的利益出發，不太顧及別人，對人缺少熱情，似乎人人都應為他服務，結果落得門庭冷落。這種情況下，一旦工作出錯，就陷入孤家寡人的地步，甚至都不會有人站出來為他說話，最終的結果極可能是被開除走人。
2、抑製自負
自負是一種過分膨脹的自我意識，是實施有效領導的主要絆腳石。領導力專家史蒂夫斯說：“絕大多數組織都有這樣一個人，他過度自負，盲目自信，缺乏客觀的自我認識．以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。
一個辦法是不斷地學習，要知道沒有任何人可以做到百事精通。另一個辦法是征求別人的批評意見。史蒂夫斯在《戴爾戰略》一書中這樣寫道：“今天的領袖人物都在如饑似渴地學習。”一些最慘痛的教訓並不是來自對公司的管理，而是作為領導對自己的管理。這正是預防自我膨脹的第二劑良藥(征求批評意見)所起的作用。不聽取他人的批評意見，就很難對自己有一個客觀的認識，就很容易與外界隔絕。有一位作者將這一現象稱為“CE0病”。克勞德博士在他的Integrity一書中講述了戴爾如何預防CE0病的經曆。克勞德寫道：“接下來發生的事情在很大程度上說明了為什麼戴爾是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行業巨頭，CE0和他的主要副手都可能對這些批評意見一笑置之或讓問題自然消失。但在戴爾公司不是這樣。由於擔心人才外流，兩位經理人便集中精力解決這些抱怨。”
接受批評是根治自負的最佳辦法。自負者的致命弱點是不願意改變自己的態度或接受別人的觀點，不願通過接受別人的批評來改變過去固執己見、唯我獨尊的形象。
提高自我認識。要全麵地認識自我，既要看到自己的優點和長處，又要看到自己的缺點和不足，不可一葉障目，不見泰山。認識自我不能孤立地去評價，應該放在社會中去考察，每個人生活在世上都有自己的獨特之處，都有他人所不能及的地方，同時又有不如人的地方，與人比較不能總拿自己的長處去比別人的不足，把別人看得一無是處。
保持客觀可以有效抑製自負的產生。那麼如何提高自己的客觀性呢首先，一個好的消息是：針對存在自負的簡單訓練對於消除這種偏見大有好處。
哈佛告訴學生，在一些文章中，自負被看做是一種財富，可以激勵我們改變自己的生活，可以使我們在困難的環境中堅持下來。但是如果自負妨礙了理性的思考和分析，就可能造成毀滅性的後果。通過抑製自負，你可以獲得健康、友誼、自信。
三、學會控製你的憤怒
哈佛老師曾援引諾貝爾文學獎得主赫曼赫塞的話告訴學生們：“痛苦讓你覺得苦惱的，隻是因為你懼怕它、責怪它；痛苦會緊追你不舍，是因為你想逃離它。所以，你不可逃避．不可責怪，不可懼怕。你自己知道，在心的深處完全知道——世界上隻有一個魔術、一種力量和一個幸福，它就叫愛。因此，去愛痛苦吧。不要違逆痛苦。不要逃避痛苦，去品嚐痛苦深處的甜美吧。”
哈佛教授們曾做過這樣的實驗：讓在重要公正事務所工作的年輕人讓·馬克對不能將憤怒表達出來而造成的不良後果描寫得出來：
·他人對自己的任意擺弄；
·私下裏常常對自己的無力反擊而痛苦煩惱；
·一個男人缺少表達憤怒的能力，被看做唯命是從，缺乏男子漢氣魄。
教授們認為，適當地憤怒並不是件壞事。因為人在生活中不可避免總會遇到一些憤怒的事，但如果長期壓抑自己，不爆發出來，會對自己有很大的傷害，但憤怒並不是獨立存在的，而是被其他的情緒所引發，是不可避免的。因此，我們要做的不是壓抑，而是找到引發憤怒的根源，在爆發之前消除這些情緒，從而消除憤怒帶來的消極影響。
此外，在哈佛進行的一項涉及2000人的研究中，詹姆斯·格羅斯、簡·裏卡茲和奧利弗·約翰教授揭示了兩種形式的情感管理的社會和認知上的成本。一種是壓抑情感，換言之，就是通過不表達情感來控製它；另一種則是換位思考，也就是通過改變我們思考問題的方式來控製情感。
通過實驗，哈佛教授們告訴學生，管理憤怒情緒的方法，就是要能清楚自己當時的感受，認清引發憤怒情緒的理由，再找出適當的方法緩解或表達憤怒情緒，可以歸納成為以下三部曲：
1、WHAT——我現在有什麼情緒
由於我們平常比較容易壓抑感覺或者常認為有情緒是不好的，因此常常忽略我們真實的感受，因此，情緒管理第一步就是要先能察覺我們的情緒，並且接納我們的情緒。情緒沒有好壞之分，隻要是我們真實的感受，我們要學習正視並接受它。隻有當我們認清我們的情緒，知道自己現在的感受，才有機會掌握情緒，也才能為自己的情緒負責。而不會被情緒所左右。
2、WHY——我為什麼會有這種感覺(憤怒情緒)
我為什麼生氣我為什麼難過我為什麼覺得挫折無助我為什麼……找出原因我們才知道這樣的反應是否正常，找出引發情緒的原因，我們才能對症下藥。
3、H OW——如何有效處理憤怒情緒
允許自己生氣。告訴自己，憤怒是你告訴別人，你已經對他的擺布感到厭倦的一種方式。
教授們告誡學生：
為自己爭取。與其采取故意不交工作報告或者故意開會遲到，你不如鼓足勇氣告訴老板，你長期以來超負荷的工作量已經超出了你所能承受的範圍，或者你和一個同事之間的矛盾已經不可凋和了。這的確不容易，不過重新找份工作也同樣不容易。
學會掌控。如果你因為被寄予了過高的期望，卻無法達到而感覺不舒服，你不能轉變成破壞型憤怒者，而應該在此之前做些努力來改變自己的現狀。比如你無法獨立承擔房貸或家中的經濟支出，你應該告訴伴侶你需要他的支持和付出，而不是一邊隨便再找份工作努力維係，一邊卻充滿怨氣經常對家人發脾氣。
學會宣泄。宣泄按社會效果說，有合理與不合理之分。善於心理自救者總是選擇合理的方式來宣泄心中的苦痛：一是理智性的合理宣泄。如對自己的至親好友訴說心中的委屈和痛苦，或者自己跟自己傾吐，訴諸文字，讓心中的苦水流泄出來。二是情感性的合理宣泄。據說，美國某任總統的辦公室內設一裝滿細沙的沙箱，以必要時宣泄心中的怒氣。這實在是明智之舉。我們不妨照此辦法，在適當場合，大哭一場，大叫一番，任怒火噴發。這也是智者和強者所為。因為這是陷人極度心理困境的即時性的最佳自救策略。
沒錯，憤怒也能被管理和控製。憤怒需要管理，是因為我們的生活並不總是盡如人意，總會有些讓人挫敗甚至想要爆發的瞬間。但每個人都不想讓自己的憤怒“開鍋”，所以學會控製你的憤怒吧!
四、笑是精神消毒劑
“在生活和工作中，作為管理者，我們要學會用微笑向其他人傳遞良好情緒。笑是精神消毒劑，幽默是走出心理困境的階梯。當事業和生活受到挫折時，當交際出現僵局時，微笑的行為常常能使困境和窘迫轉為輕鬆和自然，從而使精神緊張得到放鬆，和緩氣氛，釋放情緒，減輕焦慮，擺脫困境。”這是哈佛教授們對“笑”的作用的真實講課記錄。
的確，笑是良藥。據美國芝加哥《醫學生活周報》報道，美國一些大型醫院和心理診所已經開始雇用“幽默護士”。她們陪同重病患者看幽默漫畫並談笑風生，以此作為心理治療的方法之一。幽默與笑聲，幫助不少重病患者或情緒障礙者解除了煩惱與痛苦。
笑聲一般都是人們所喜歡的，每個人都不願意看到朋友愁眉苦臉。最新的醫學研究發現，笑口常開可以防止傳染病、頭痛、高血壓，可以減輕過度的精神壓力，因為歡笑可以增加血液中的氧分，並刺激體內免疫物質的分泌，對抵禦病菌的侵襲大有幫助。而不笑的人，患病概率較高，而且一旦生病之後，也常是重病。笑能使肌肉鬆弛，對心髒和肝髒都有好處。如果生活中沒有時間去慢跑，我們可以每天多笑一笑，甚至哈哈大笑幾十次，以調節身體狀態，增進健康。
哈佛心理學教授列文博士說：“笑表達了人類征服憂慮的能力。”笑又往往是人歡樂的一種表達，之所以歡樂，是人體在生理上產生了某種愉悅的緣故。
用微笑傳遞良好的情緒的時候，要注意以下幾個小技巧：要相信微笑的力量。微笑往往會給人樂觀向上、自信的印象，容易讓人產生信任感。因此在微笑之前．你需要相信微笑有一種感染人的積極力量，富有自信的微笑更能打動人。旅店帝王希爾頓尚且一文不名的時候，他的母親就告訴他，必須尋找到一種簡單容易、不花本錢而行之長久的辦法去吸引顧客，方能成功。希爾頓最後找到了這樣東西，那就是微笑!依靠“今天你微笑了嗎？”的座右銘，他成為了世界上最富有的人之一。
微笑的力量是無窮的，要笑得自然。微笑是美好心靈的外觀，微笑需要發自內心才能笑得自然，笑得親切，笑得美好、得體。切記不能為笑而笑，沒笑裝笑。要笑得真誠。人對笑容的辨別力非常強，一個笑容代表什麼意思，是否真誠，人的直覺都能敏銳判斷出來。所以，當你微笑時，一定要真誠。真誠的微笑讓對方內心產生溫暖，引起對方的共鳴，使之陶醉在歡樂之中，加深雙方的友情。
微笑要看場合。微笑使人覺得自己受到歡迎、心情舒暢，但對人微笑也要看場合，否則就會適得其反。如，當你出席一個莊嚴的集會，去參加一個追悼會，或是討論重大的政治問題時，微笑是很不合時宜的，甚至招人厭惡。當你同對方談論一個嚴肅的話題，或者告知對方一個不幸的消息時，或者是你的談話讓對方感到不快時．也不應該微笑。因此，在微笑時，你一定要分清場合，微笑的程度要合適。
微笑是向對方表示一種禮節和尊重，我們倡導多微笑，但不建議你時刻微笑。微笑要恰到如處，比如當對方看向你的時候，你可以直視他微笑點頭。對方發表意見時，一邊聽一邊不時微笑。
如果不注意微笑程度，微笑得放肆、過分、沒有節製，就會有失身份，引起對方的反感。微笑的對象要合適。對不同的交際對象，應使用不同含義的微笑，傳達不同的感情。尊重、真誠的微笑應該是給長者的，關切的微笑應該是給孩子的，曖昧的微笑應該是給自己心愛的人，等等。
哈佛商學院認為，良好情緒是人際交往過程中的潤滑劑。掌握好這些技巧，得心應手地運用情緒心理規則，你就能控製好情緒並達到用情緒感染別人的效果。
五、如何麵對中年職業倦怠
“職場中的你，是否已對工作產生厭倦情緒是否曾因辦事效率低下而不能如期完成任務麵對工作抱著“不主動、不拒絕、不負責”的態度如果你的答案是肯定的，那麼，你可能已經陷入職業倦怠。”哈佛的老師們說。
人到中年，為什麼同樣在職場上生存，有的人越做越有精神和信心，有的人卻越來越覺得疲憊呢很大程度上，這是個自我麵對職場的心理問題。不論你多麼擅長於這份工作，隻要你心裏倦怠了，你也就很難做好這件事了。
職業倦怠者大多人行4—7年，本當工作黃金年齡的熟手為何變成“倦鳥”
有些倦鳥則屬於性格情緒化、自我評價低、對己要求過高的完美主義者、以回避態度對待問題的人。特別是孤身飄在異鄉，出現職業倦怠後，因缺乏人際網絡支持，較少有傾訴對象來釋放壓力，因此應對壓力的能力較差，久而久之就會嚴重影響工作。
職業倦怠常發生在熟手的勞動人口中，被稱為導致勞動者提前“報廢”的殺手。最常見的表現是：
工作時常常感到精疲力竭、情緒波動、熱情仿佛耗竭，經常妄自菲薄、工作不主動、“懶得做”“沒意義”成為口頭禪，工作效率低等。有些人因長期承受巨大壓力導致的“能力恐慌”，在工作時反複產生不愉快情緒，而這種不愉快情緒引發身體症狀。
多交朋友多傾訴，有助化解職場壓力。很多人將職業倦怠歸咎為工作壓力，但壓力並非導致職業倦怠的最主要原因，隻是導火索。專家指出，生活的常態就是“人人都有壓力”。關鍵在於，有壓力不要硬扛，要從積極角度著眼，找到化解之道。特別是要建立積極的人際網絡，多交朋友，
將不開心的事向朋友傾訴。化解職場壓力也有技巧。一旦感到特別疲憊，要敢於拒絕額外的工作任務，但要向上級說明原因，而不要硬撐。每周給自己一天時間，徹底與工作隔絕。
此外，公司如何幫助職業倦怠者重新找回激情員工情緒管理是一著好棋。
1、把提高員工的情緒管理能力列入人力資源管理的培訓內容
目前的人力資源管理培訓多是關於技能或者知識的培訓，情緒管理能力的培訓較少。但是因為情緒管理能力具有後天可培養性、可塑造性，在人力資源規劃中應該將員工情緒管理能力的培訓作為一項重要內容。例如，怎樣觀察自己和他人的情緒、怎樣對待情感波動、如何戰勝壓力和焦慮、如何積極交往、如何跟同事共享成功喜悅、如何培養相互的信任感、如何激勵自己與他人等。
2、加強對員工的人文關懷
對員工的人文關懷應包括兩方麵，一是工作當中的關懷，二是日常生活中的關懷。首先工作的軟環境中。企業應該盡力製定完善的規章製度，公平的對待每一位員工，應建立透明、合理、公平、健全的管理製度，選擇符合大多數員工情感特點和需要的管理方式，以此規避由於不良管理產生的負麵情緒。
在哈佛看來，情緒管理作為人力資源管理的一個重要方麵，在企業管理中越來越受到普遍關注。企業應該多管齊下，不僅要在看得見的“硬件”方麵改進，還要在看不見的“軟件”方麵下功工夫。不斷提高管理員工情緒的能力。這樣，一方麵可以降低員工績效的波動幅度，另一方麵可以不斷地吸引優秀的人才，同時可以為企業培養卓越的管理者，實現企業持續發展的戰略目標。
第13課 會演能力體現管理者素質
一、如何靠演說激發幹勁
毫無疑問，我們都非常羨慕那些激情澎湃的演說家，從蘇格拉底到羅伯斯庇爾，從馬丁·路德·金到今天的奧巴馬，他們的經典演說風頭，甚至有時候影響了曆史的進程。
哲學家弗裏德裏希·尼采有句名言：“對語言的理解不僅僅限於詞句，而是連同語句的聲音、強度、變化、速度——並表達出來——簡而言之，就是言語背後的音樂，就是發自內心的激情。”將激情注入演說，演說者將樂在其中。而激情，是每個人天生都具備的。正如著名演說家卡耐基所說：“每個人隻要會說話，就一定能成為出色的演說家。”
但是，哈佛管理課的教授們卻經常這樣告訴學生們：在現實中，很多人在台下是一個傑出經理人，博學多聞，見解精辟，但一站上台，卻立刻變成一位無趣的講者。經常會看到一名經理人頭腦空白地侃了數分鍾後，卻發現下麵的聽眾雙臂抱胸，或茫然無措、打哈欠，有的還頻繁看表，最糟糕的是有人已經開始離場……一旦出現這種情況，就表明這場演講徹底失敗了。
可見，演說和表演、作文有很大的區別。首先，演說是演說者(具有一定社會角色的現實的人，而不是演員)就人們普遍關注的某種有意義的事物或問題，通過口頭語言麵對一定場合(不是舞台)的聽眾(不是觀看藝術表演的觀眾)，直接發表意見的一種社會活動(不是藝術表演)。其次，作文是作者通過文章向讀者單方麵的輸出信息，演說則是演說者在現場與聽眾雙向交流信息。嚴格地講，演說是演說者與聽眾、聽眾與聽眾的三角信息交流，好的演說者不能以傳達自己的思想和情感、情緒為滿足，他必須能控製住自己與聽眾、聽眾與聽眾情緒的應和與交流。所以能激發聽眾幹勁的演說具有針對性、鼓動性的特點。
針對性演說：是一種社會活動，是用於公眾場合的宣傳形式。它為了以思想、感情、事例和理論來打動聽眾，“征服”群眾，必須要有現實的針對性。
所謂針對性，首先是作者提出的問題是聽眾所關心的問題，評論和辯論要有雄辯的邏輯力量，要能為聽眾所接受並心悅誠服，這樣，才能起到應有的社會效果；其次是要懂得聽眾有不同的對象和不同的層次，而“公眾場合”也有不同的類型，如專業性會議、服務性俱樂部、學校、社會團體、宗教團體、各類競賽場合，寫作時要根據不同場合和不同對象，為聽眾設計不同的演說內容。
鼓動性演說是一門藝術。好的演說自有一種激發昕眾情緒、贏得好感的鼓動性。要做到這一點，首先要依靠演說稿思想內容的豐富、深刻，見解有獨到之處，發人深省，語言表達要形象、生動，富有感染力。如果演、講稿寫得平淡無味，毫無新意．即使在現場“演”得再賣力，效果也不會好，甚至相反。
林肯曾經說過：“我相信，我若是無話可說，就是經驗再多，年齡再老，也不能免於難為情。”這說明要進行成功的、能激發聽眾幹勁的演說，需要有成功的準備，任何演說都需要做一定準備，長則數十年，短則數分鍾。所謂“台上十分鍾，台下十年功”。
那麼在公開演說前要做哪些準備最重要的是了解你將要麵對的演說對象，想方設法了解演說聽眾的需求。演說者與聽眾間建立起和諧關係，是一切成功演說的關鍵。根據聽眾的興趣來演說可以有效地抓住受眾，也可以使自己盡早進入演說的角色。
曾把《如何尋找自己》這一題目講過6000多次的演說家羅素·康威爾博士這樣回憶：“當我去某一城或某一鎮訪問時，總是設法盡早抵達。以便去看看郵政局長、旅館經理、學校校長、牧師們，然後會找時間去同他們交談。了解他們的曆史與他們擁有的發展機會。然後，我才發表演說，對哪些人談論，就得適當地選擇當地題材。”
當然，所有的解決方法，都像是一個精心揣摩的過程，如果不能參透其中玄機，那麼“方法”層麵的“知識”就永遠不可能變成“智慧”，你也將仍然經受著演說前的局促不安，並且收獲“蹩腳”的演說。
哈佛的老師們告誡學生：我們不指望憑著一條三寸不爛之舌闖蕩江湖，但至少在演說中得到聽眾的重視和青睞，為自己的工作和生活加分。
二、成功演說的一係列關鍵
一百多年來，很多從哈佛大學畢業的人，進入美國軍界、政界和商界等領域，獲得顯赫的職位。如此這些，都歸功於哈佛大學傳承百年的口才精英訓練。作為每一位哈佛學生必須掌握的溝通技巧，它時刻強調精英的思維習慣，倡導真正實用的人際交往理念，讓你自然發揮潛在的表達實力，在各種場合下揮灑自如。
希望成千上萬的普通人通過學習本書中闡述的溝通理念，能夠成為成功的演說者、有效的判斷者、人見人愛的交際家。
一個重要的演說可能讓人心神不安。而成功的關鍵在於充分的準備工作和自信的講話過程。如果你準備很好，並且記住了關鍵點．那麼你已經準備好大展身手了。演講就是一場表演，它不僅僅是簡單的文字的傳遞，它還包括戲劇的表演形式。這裏列舉演講的7個關鍵，成功與否，就要看你能否把握好這7個關鍵。
1、自信
你會感到焦慮，那很自然。最好的良藥就是排演時表現出思路清晰和自信。聽眾可以直接讀懂你的行為舉止，他們會說他們看到了一個與眾不同的，令他們感到自信、陽光的演說開頭。你可以試著問一個問題，給大家一個挑戰，引用名人的話，講一個笑話，或者陳述一個有趣的事。記住，你的開端怎樣直接影響你的聽眾。
2、10-20-30原則
著名的風險投資家，同時也是位充滿激情、睿智和幽默的演說家Guy Kawasaki，他提出的一個幻燈片製作和演說原則，即一個Powerpoint不能超過l0張幻燈片，演說總長不能超過20分鍾，而且幻燈片的字體要大於30號。
他說，不管你的想法是否能夠顛覆世界，你必須要在有限的時間裏，用較少的幻燈片和精練的語言將其精華傳達給聽眾。
PowerPoint使用說明：
直觀輔助材料(例如視頻和PowerPoint幻燈片)是使聽眾關注您的演說內容的一種好方法，當演示或較演說長時是必不可少的。但稍有不慎可能會有問題。最明顯的是當設備無法工作且您的整個演說都是以視聽設備元素為基礎的情況。
說到設計PowerPoint演示文稿，AdamGriffiths(AonConsuhin9的交互通信經理)建議使每張幻燈片上的內容盡量簡單。“多樣性也很重要，使用圖像而不僅僅是文字。一種很不好的方式是使用20張幻燈片而僅有一段評論。”
Adam建議使用表、圖和相片來豐富演示文稿。要更為吸引人，可以在PowerPoint中嵌入數字視頻。但也不要將文稿弄得華而不實。每張幻燈片使用一兩種字體、一兩種顏色和一幅圖形就可以了。“我常對別人說，要仔細考慮要闡述的前3～5點內容，並確保保持一致和簡單。”他說，“為演示文稿提供主題通常很有用，例如，‘接觸星球’，然後使用一個火箭圖形，標上您要闡述的五個關鍵點和其他直觀比喻，並在結束時回到圖形以緊扣主題。”
請記住，直觀輔助材料僅對演講起輔助作用，而不能完全依靠它，“某些人使用PowerPoint開始創建演示文稿，而不會考慮‘我要達到什麼目標、達到此目標的最佳方法是什麼、直觀輔助材料如何幫助我傳達信息’等問題”。
3、與聽眾進行眼神交流
不要藏在講桌後麵或者低下頭念你的稿子。在講台上走一走，要看著大家，用心與他們進行交流。眼神交流是不可或缺的，它能夠喚起聽眾的熱情，提升演說的水平層次。
4、運用一些排比旬式
奧巴馬的演說中就有很多排比句式，也可以用一些押韻的句式。這些句式雖然有些做作，但是當你講出它們時，觀眾們會給你強烈的反應。這種句式會提升聽眾的興奮度，使他們情緒高漲。
5、演說就像講故事
如果你的演說比較長，那最好加入一些小故事、雙關語和奇聞異事等來串聯整個演說，同時也幫助闡述觀點。優秀的演說者都知道怎樣將小故事和要闡述的觀點聯係起來，從而達到吸引觀眾的目的。
6、學會暫停
演說家的秘密武器就是暫停，也就是講話時的短暫停頓，但是要謹慎使用它。它可以讓你吸引觀眾的注意力。比如，你可以在重要的內容前停頓一下，在問問題之後停頓一下，讓大家產生好奇。
7、不要事先計劃手勢
演說中的任何手勢都應該是你要傳達的信息的延伸，它是幫助你傳遞信息中的情感。事先計劃手勢會看起來很不自然，刻意為之時還會和其他自然的肢體語言不搭配。如果你不知道該做什麼手勢，那把手隨意地放到身體兩側就好了，不要用手指著聽眾!
三、開場和結尾都要精彩
在哈佛的課堂上，我們常聽到這樣的話，要想抓住並保持住聽眾的注意力，在演說一開始就要與聽眾建立起密切的聯係。如果你一開始就成功地吸引住了聽眾，那麼他們就會更容易接受你要傳達給他們的內容。
精彩開頭要達到：
1、吸引聽眾的注意
演說開頭成敗的關鍵在於能否吸引並集中聽眾的注意力。例如，麥克米蘭石油公司副總裁邁克斯·艾薩克鬆在一次演說的開頭中便運用了引言和反詰的方法來吸引聽眾：
“我們都知道，演說是件很難的事。但是請聽聽丹尼爾·韋伯斯特是怎麼說的吧：‘如果有人要拿走我所有的財富而隻剩下一樣，那麼我會選擇口才，因為有了它我不久便可以擁有其他一切財富。’那麼，為什麼許多有才華的人偏偏害怕演說呢”
2、為聽眾闡述演說結構
演講時，應當利用開頭部分對演講內容加以概述，讓聽眾了解演說的中心思想和結構。例如，漢諾威信托製造公司的主席及總裁約翰·F·麥克基裏卡迪在一次演講的開頭中，就很明了地陳述了他演說的結構及範圍：
“女士們，先生們，晚上好！我很榮幸應科裏曼主任的邀請來參加這個在我國很有權威的商業論壇——在見解上它可以與底特律和紐約的經濟俱樂部相提並論。
第一，我將對最近的國內經濟形勢加以展望，我認為它並非人們有時所想象的那樣嚴峻。
第二，談談近期歐佩克的經濟增長對國際經濟增長的影響——對包括我們自己在內的許多國家來說是件痛苦的事．但又是完全有辦法應付的。”
當演說處於高潮的時候，聽眾大腦皮層高度興奮，情緒和能力都由此達到最佳狀態，如果在這種狀態中突然收束，那麼保留在聽眾大腦中的印象就特別深刻。
結尾是演說內容的自然收束。言簡意賅、餘音繞梁的結尾能夠使聽眾精神振奮，並促使聽眾不斷地思考和回味；而鬆散疲遝、枯燥無味的結尾則隻能使聽眾感到厭倦，並隨著事過境遷而被遺忘。怎樣才能給聽眾留下深刻的印象呢美國作家約翰·沃爾夫說：“演說最好在聽眾興趣到高潮時果斷收束，未盡時戛然而止。”這是演說稿結尾最為有效的方法。在演講處於高潮的時候，聽眾大腦皮層高度興奮，注意力和情緒都由此而達到最佳狀態，如果在這種狀態中突然收束演講，那麼保留在聽眾大腦中的最後印象就特別深刻。
那麼，怎樣結尾才能給聽眾留下更深更好的印象呢
首先是同顧要領：在演說告一段落的時候把今天演說的內容作一個總結，總結出幾個要點，讓台下的觀眾知道今天主要講的是哪些題材，讓他們知道哪些是重點，哪裏是主要哪裏是次要。
第二點是感恩你的聽眾：這個也是很重要的，因為你能有這次的演說是因為有人願意花時間來傾聽，沒有他們你就沒有演說的舞台，所以在結束的時候要對他們表示感謝，謝謝他們花時間來聽你的演說，對你這麼支持。
最後一點是呼應重點：前麵回顧完了，也感謝完了，還要讓下麵的觀眾和你一起把今天的重點重新再說一次，加深下他們對今天演講內容的印象，也同時可以帶動他們一些積極性。
就像我們在平時的工作中不管是上台演說，還是在給客戶溝通的時候都要井然有序，不要想到哪裏就說到哪裏，而且還要把主題突出，讓別人知道你今天演講的是什麼內容，哪裏是重點哪裏該記住，這樣不會讓客戶或者其他聆聽者覺得沒有頭緒，聽完了也聽不出今天道理講的啥。所以不管做什麼演說，都要做好事先準備，條理分明。
常見的正確方法有：
1、利用讚頌的話結束演說
人一般都喜歡聽讚頌的話，通過這些讚頌的話，會場的活躍氣氛可達到一個新高潮，講者和聽者的關係就更融洽了，給聽者留下一個滿意的印象。但要注意，講者在說讚頌的話時，不能有過分的誇張和庸俗的捧場，否則聽者就會有溢美或嘩眾取寵的感覺。同時，講者說話的表情要自然，態度要嚴肅，口氣要誠懇。
2、利用名人的話或軼事結束演說
權威崇拜是一種普遍存在的社會心理，恰當地運用權威和名人的話或者軼事結束演講，可以把演說推向一個新高潮，給講者的思想提供最有力的證明。但要注意，講者引用名人的話或軼事要有針對眭，要能豐富和深化自己演講的主題。
3、利用幽默結束演說
除了某些較為莊重的演說場合外，利用幽默結束演說可為演說添加歡聲笑語，使演說更富有趣味，並給聽者留下一個愉快的印象。
演說者利用幽默結束演說時，要做到自然、真實，使幽默的動作或語言符合演說的內容和自己的個性，絕不要矯揉造作、裝腔作勢，否則隻會引起聽者反感。
4、利用呼籲結束演說
這方法對一些“使人信”(相信)和“使人動”(行動)的演說來說，效果尤為顯著。講者通過對與聽者有共同思想、共同願望、共同利益和共同語言的某問題的闡述，使演說達到一定高潮。
然後，講者利用一些感情激昂、動人心弦的講說詞對聽者的理智和情感進行呼籲，這樣，講者就實現了激勵和感召聽者的目的。
5、利用動作結束演說
在演說中，講者的動作(無聲語言)是與聽者交流思想的重要媒介，利用動作結束演講，也是一種具有獨特風格的方法。
另外，結尾同開頭一樣，也沒有不變的程式，隻要我們敢於創新，不拘一格．細心體驗他人成功的經驗．就會創造出精彩、新穎、言已盡而意無窮的結尾來。
四、走出怯場的尷尬
哈佛商學院的教授們在談到怯場問題時說，怯場是演說時常常出現甚至是每個人必定會有的一種心理。或許有時你會看到某個人麵帶微笑、風度翩翩地走向了演說場地，或許有時你會看到某個人胸有成竹、泰然自若的在向大家演說，其實他們中的絕大多數心中還是有或多或少的忐忑與不安。
教授們總結怯場形成的原因是：
(1)憂慮過多
在演講前，演說者往往會對演說效果、演說水平等等產生種種不安與憂慮，很多人還沒開始演說就對演說後的種種事情開始擔心，有的擔心自己的演說會不受歡迎，有的擔心自己的演說不夠精彩，還有的擔心自己演說時會出現意外，所以種種擔憂會造成演說者心理負擔過重，以致出現怯場心理。
(2)受聽眾人數影響
有時兩個人麵對麵講話或許不會有任何一方感到緊張，但是人數一旦增多，講話者就會因不自信、不適應等原因而出現怯場。我們大多數人不喜歡受人注目。在對20個人的群體講話時，有40隻眼睛在盯著你。
(3)準備的充分與否
演說者在準備不充分時也會出現緊張、怯場心理。
(4)對聽眾的熟悉程度
在熟悉的人麵前講話自然要比在陌生人麵前講話輕鬆得多，所以對聽眾的熟悉程度不夠也會導致怯場心理出現。
1、充分準備，了解聽眾和環境
充分準備是克服演說怯場最好的藥劑。在演說前就從衣著服飾、演說稿件、演說時間等方麵做好充分準備。成功的演說者知道在演說前要了解聽眾的背景。先和幾個聽眾談談，問問誰還會參加，他們的興趣點是什麼，對話題了解多少。要明確這些聽眾與你曾遇到過的群體有什麼相同和不同之處。同樣重要的是，在演說前要察看一下演說的環境。找到演說地點，並且早點到達那裏。檢查一下房間的音響效果，坐在聽眾的角度掃視一下房間。檢查所有的設備。
2、培養自己良好的心理素質並學會放鬆。演說前做以下運動或許有助於減輕你的緊張感。
(1)深呼吸
做深呼吸的目的是供給你充分的氧氣，幫助你在演講中更好地控製自己的聲音。這裏所講的“呼吸”當然指的是腹呼吸而不是肺呼吸，歌唱家和演員們都知道腹呼吸在控製聲音方麵的重要性。
(2)肌力均衡運動
肌力均衡運動是指有意識地讓身體某一部分肌肉有規律地緊張和放鬆。比如你可以先握緊拳頭，然後鬆開；你也可以固定腳掌，作壓腿，然後放鬆。作肌力均衡運動的目的在於讓你某部分肌肉緊張一段時間，然後你便不僅能更好地放鬆那部分肌肉，而且能更好地放鬆整個身心。
(3)轉移注意力
演講前可以想一些輕鬆愉快的事情來轉移自己的注意力。
(4)讓身體各部位肯定你的演說
就像運動員為大型比賽做準備一樣，演說時你的身體也會做準備：心髒跳得更快了，手上汗漬漬的，腿有點站不穩。在你有這些感覺的時候，“我害怕了。”另一些人對自己說：“我興奮了。”生理學上，恐懼和興奮之間沒什麼區別，真正的區別是你自己怎麼稱呼它。
3、不要嚴格遵循演說的規則
怯場的人會嚴格遵守那些可以讓演說成功的規則。一位經常怯場的計算機行業主管告訴我們：“成功的演說都是先講笑話。”一位焦慮的科學家認為：“演說都應該有三個要點。”一位副總裁說：“演說必須有彩圖。”這些演說者十分鍾愛這些演說規則。結果是，他們受到這些規則的困擾。事實上，它們都不是強製性的規則。不講笑話能不能使演說出呢當然能。所有出色的演說都要具備三個要點嗎當然不是，很多出色的彙報根本就不用彩圖。
教授們告訴學生，施展你的活力——不要讓其起反作用。演說前，如果可以的話，四處走走，作一下深呼吸，伸伸腰。開始演說時，動一動，用用手勢。將緊張的情緒轉換為活力，投入到激情四射的演說中去。
第14課 做精通文墨的管理者
一、剝去寫作的神秘外衣
哈佛商學院的管理課有這樣的內容，就是不要把商業類文書看得很神秘，如完整的融資商業計劃書應該其實隻包括以下內容：1．公司介紹；2．產品／服務；3．商業模式；4市場，行業，競爭分析；5．戰略規劃；6．財務預測；7．融資計劃；8．管理團隊。
就是教授們提醒學生，在寫作類計劃書時，一定要抓住各部分的寫作特點和要求，教授們這樣解釋：
1、公司介紹
明確說明這個公司是要做什麼；這個公司是一個什麼樣的公司而不是一個什麼樣的公司；未來會成為什麼樣的公司。在第一部分所提出的一些想法要非常的明確，要能吸引閱讀者的注意力，不需要詳細地展開，而隻要建立一個結構框架，在後麵的部分逐漸展開就可以了。
2、產品、服務
也就是要說明你的想法是什麼你的產品和服務是什麼解決用戶的什麼問題站在客戶的角度來看，產品的獨特性、創新性體現在什麼地方你的典型客戶有哪些
3．商業模式
既然為客戶提供了價值，就要說明企業的價值如何實現從什麼途徑獲得收入
很多互聯網公司在這個問題上會受到投資人的質疑和挑戰，因此需要在這方麵下足工夫。
4．市場／行業，競爭分析
也就是要了解目標市場，包括市場規模及成長性，市場分析預測要客觀可行；要敢於競爭，要明白隻有太細分且沒有成長空間的市場才會缺少競爭者。分析競爭要素時，要體現自身的競爭優勢和自身的價值定位．並揭示企業勝出的因素。
5、戰略規劃
這方麵的內容包括產品、人員等規劃，對外合作戰略、市場營銷戰略等。投資人需要看到你在哪些方麵有想法，企業未來的走向和目標。
6、財務預測
這是從量化的角度來看企業過去及未來的經營。在寫作這部分的時候要注意：
曆史財務數據力求事實，預測力求合理，包括假設條件、收入結構、費用結構，等等；
通常這部分一份簡單的損益表就可以了，但背後支撐的詳細預測報表需要單獨準備。
要注意的問題是：所有的預期要理性，要考慮外部市場變化因素，還要符合投資人對企業的成長需求。
7、融資計劃
也就是你需要多少資金；出讓多少股份；公司估值如何；你在什麼時候需要這些資金；資金的具體用途等等。
8、管理團隊
公司目前由哪些人在負責運營管理，對於這部分要著重突出。
明確了寫作內容之後，我們要做的就是怎樣寫得明白曉暢、能夠打動潛在客戶。下麵是我們給出的幾點竅門：
(1)縮小主題和標題的範圍
作者在開始寫作之前，要明確以下三個要點：
其一，給題目下定義，要保證在這個標題所涵蓋的範圍內，你可以充分對它展開論述。
其二，明確文章的主題，即你想要澄清的觀點。
其三，我要說的內容會讓人耳目一新嗎蘭德告誡說，如果答案是否定的，那麼幹脆不要把它寫在紙上。
(2)判斷讀者的類型
所有的商業寫作者，都是麵對讀者的。所以，要想使文章具有說服力，就要分辨我們所針對的目標客戶有哪些特征。
(3)製訂寫作計劃
像許多經驗豐富的作家一樣，我們對寫作提綱的作用深信不疑，建議做兩個試驗來檢驗提綱的完整性。第一個是精髓試驗：隻有提綱作為一個統一的整體可以被人理解，它才是完整的。第二個試驗檢驗的是最後的因果關係。它說明．如果你寫出提綱，並詳細指明了各種因果之間的邏輯演進，這些關係都能證明你已經得出的結論，那麼這個提綱就是完整的。
(4)調動潛意識的思維去打草稿
人類的潛意識具有很強的創造力。寫作時，你必須接受一個前提：即不管對錯，都是你的潛意識在寫作。基於此，你要盡可能地調動你的潛意識，要不停地寫，不要琢磨每個句子的措辭。避免不由自主地對句子進行潤色，或者對初稿進行重大修改。要努力流暢地、一氣嗬成地寫下去。
這樣做的好處顯而易見，可以最大限度地調動大腦的思維，盡可能減少修改潤色的必要性。
二、如何撰寫具有說服力的計劃書
哈佛的教授們講，一般情況下，我們被教導說，用羅馬數字列出提綱可以理順文章的思路，提高寫作能力。確實，提綱階段讓你的觀點初具雛形。至少，你要有開頭、正文和結尾。條理清晰的文件需要提綱挈領的大致輪廓，這點很重要，因為這是讀者期待看到的。但是，在日常實踐中，我們的思緒常常是雜亂無章的，他們很容易突破各種結構的限製，漫溢到提綱的外麵。所以，如果我們一味要求先寫提綱再寫作，就會限製作者的發揮。
對此，有教授強調指出：
正如貝蒂·休·弗勞爾斯在一篇文章中指出的寫作有四個階段：
瘋子階段：放開你的思路，天馬行空的暢想。
建築師階段：把相關概念加工成提綱。
木匠階段：給提綱加上句子，使其形成結構。
法官階段：作出有效的裁決，剔除錯誤的語法或不當的文體。
在這四個階段中，人們最常忽略的可能是瘋子和建築師之間的區別。我們往往期待自己以合乎邏輯的順序提出觀點。但是，事實證明，這種努力有時候並不能起到最好的效果。有的時候，我們需要讓“瘋子”自由發揮。正如，布賴恩·A·加納在《簡單英語的法律寫作》一書中所指出的那樣：“瘋子一定要有自由活動的時間，否則建築師想展開高效率的工作，幾乎是不可能的。”
瘋子階段就好比你獨自一人展開辯論：你隨手把自己想到的內容記下來，你想到了很多，它們沒有什麼順序，你對它們的價值不加評判。當你激發了思想的火花時，創意就開始源源不斷地冒出來。如果你允許瘋子天馬行空地遊蕩，他的工作效率最高；這時不要安排要點的結構，不要把斷句寫成整句，也不要擔心語法的對錯。最重要的是，不要以任何方式評價或者限製瘋子的活動。
“瘋子”這個概念聽起來可能有點怪異。其實，我們用它指的是一係列具體的步驟，你可以據此激發大腦，引出各種思緒。其中最常用的三個步驟是不加區別地把各種點子集合起來，在腦子裏過電影，並像直升機一樣地形成跳越思維。加納寫道：“一旦你畫好了直升機，不管它花了你l0分鍾還是l0個小時，你可能會發現，把其中的各個要素納入條理分明的提綱是很容易的。你了解所有的材料。問題隻剩下讓建築師巧妙地把它們組織起來。”
加納還指出，一些律師使用一種叫做“直升機”的跳躍性思維記錄係統，它的結構就像一張思路圖或一堆創意的集合。但是，加納的那些稍微有些彎曲的弧線看起來不像神經元，倒很像直升機或者陀螺玩具旋轉的螺旋。
我們需要提醒你，在考慮用創意群、思路圖還是直升機時，一定要記住，不必擔心該選擇哪一種、不該選擇哪一種技巧。它們其實沒有什麼差別，它們隻不過是把活躍思想、把各種點子串聯起來的過程用不同的方式表述罷了。你可以隨便選擇一種，還可以自己創造。
畢竟，你的圖表看上去是什麼樣，一點兒也不重要。因為沒有人會看到它!它隻是個幫你區別激發和整理思想這兩個步驟的工具。你在信筆勾勒這些圖表時，你的大腦在充分調動它的聯想能力。它產生的結果應該是，你的提綱更充實、更周全、更有力，這些特點自然會體現在你最後提交的計劃書裏。
為了讓“瘋子”更好地發揮作用．加布裏埃爾·裏科在《流暢寫作》一書中，還力勸作者用自由聯想的圖表把各種觀點集中起來。令商業作家深感遺憾的是，裏科的這些觀點是隱藏在關於創造力、關於“你是一塊熠熠生輝的多麵鑽石”的談話中的，所以不容易領會。
他們認為更科學的辦法來自托尼·布讚的《大腦思路圖》。布讚指出，人腦的神經結構從本質上看是一個龐大的數據處理係統，它有數百萬個結、鍵和鉤狀突起。“所以，人類的大腦思維模式很像一台巨大的盤根錯節的關聯機、一台超級生物計算機，它從幾乎無窮無盡的神經元數據庫裏呈放射狀發出數不清的思維。”
三、表情達意，言筒意賅
哈佛的老師告訴學生們，很多人認為他們需要使用高難度的詞語來讓自己的文章看起來更權威，認為這樣可以給讀者留下深刻的印象。殊不知，過分使用專業術語和過時的且又被濫用的術語會讓讀者煩惱，也會讓信息不明確，使讀者變得迷惑。
為了避免讀者的誤解，作者應該將抽象的東西形象化，通過使用一些著眼於使溝通更清晰的簡單技巧，作者能夠將一個模糊的概念用一幅生動的語言圖畫描繪出來：
1、使用更常見的詞語
美國鋼鐵公司安全經理迪安·拉森曾經使用類比來對一位新員工解釋吸附作用的概念。吸附作用指的是氣體或液體在固體或液體表麵積累的現象，拉森解釋說這就像“擦拭幹淨的高檔汽車表麵上的水珠”。
當有人寫出“寬帶應用軟件，例如網絡電視和遊戲”這樣的文章時，就確保了即使沒有接受過很高教育的讀者也能理解寬帶應用軟件是什麼。這就是使用更常見詞語的作用。
2、選擇精確的詞語
創新精神已經是一個到處使用的詞語了，但是當問十個人這個詞的含義時，你可能會得到十個不同的答案。是該使用目標、目的、計劃還是程序的一個步驟中哪一個詞語來表達計劃的意思呢
人們通常將這些詞用在程序或項目中，這已經是大多數讀者能夠掌握的了。如果你要表示計劃或策略的意思，就可以用以上的詞語。
你可以說新機器的性能“由於強化了新功能性而得到提升”，或者說“這個機器包括了許多新功能”。第二句話表達了和第一句一樣的意思，但是話語上顯得更具體、更精確。“功能性”一詞可以用以下更明了的三個詞語替代：“性能”、“特色”和“運行規律”。這三個詞語都可以很快讓讀者明白其中的意思。
3、適當減少修飾語
有這樣一個句子：這是一個以海岸為基地、遠程的、高頻率表麵波雷達演示係統。
為什麼這個句子如此難以理解呢因為，人們的大腦必須看到句子的末尾，然後往回追溯這不是一個係統麗是一個演示係統，一個雷達演示係統。並且是一個特別的雷達演示係統，一個表麵渡雷達演示係統。並且不是普通的表麵波雷達演示係統，而是一個高頻率的、遠程的、以海岸為基地的係統。
為了不讓你的讀者做這樣的精神體操，你應該將這樣的句子用更自然的對話語言寫出來。如將“空中交通管理係統”寫成“一個管理空中交通的係統”。
4、明確的表達，把語言流暢作為目標
前任美國參議員以及加利福尼亞大學的語言修辭學教授哈亞卡建立了一種叫做“抽象度階梯的工具。位於最高階的詞語是最抽象的，這是由於它們可以解釋為很多種可能的意思。位於最低階的詞語是最精確的。我們表達的意思處在抽象度階梯的層次越低。就越不容易混淆信息。
像寫作計劃書一樣思考，你必須把注意力集中在寫作的有效性上：
(1)明晰：語言要清楚而直接地傳達你的觀點。如果使用術語，必須保證大部分的聽眾馬上能聽懂。
(2)連貫：論點要按照邏輯順序層層推進，文章的每個部分都要把聽眾引向你的結論。
(3)切題：文章要具有說服力。它要說服讀者改變想法或者行為，或者同時改變兩者。
(4)精練：文章要簡短洗練。它不會用無關的信息浪費讀者的時間，也不會毫無必要地用冗言贅語考驗讀者的耐心。
5、慎用行話
日常生活中，人們說兩種語言。工作時．我們說的是行業內的語言。當離開辦公室時，人們使用一種更簡單、更熟悉的語言，大腦很容易處理這種語言。簡單易懂的語言通過賦予對話式語言提高了作品的易讀性，並且更有說服力。人們平日對話使用的普通語言更簡單、短小、更集中，並指向特定的人、物和觀點。
老師們說，當然，我們不可能徹底地避免使用行業術語，但是必須要清楚，讀者應該在我們已經明白如何使用的簡單語言和行業術語之間取得一種平衡。
四、哈佛的提案課內容
講到提案，哈佛管理課老師說，未來的客戶對堆砌的提案或者其中不相幹的細節毫無興趣，他們絕不肯費工夫搞清楚，你的公司可以為他們提供什麼。他們要的是以明白無誤、令人難以抗拒的方式寫出來的提案。
提案課教授萊特說：“雖然光靠優秀的提案，很少能贏得交易。但是，提案寫得不好，必然會失去交易。說到底，提案其實是一份促銷文件。要想勸說可能的客戶選擇你的產品和服務，你必須清楚地告訴他們，你握有針對他們業務問題的解決方案，你能提供價值。簡而言之，你必須具有說服力。”
老師們認為，長久以來，我們經常在一些問題上犯錯誤：
(1)沒有把關注的焦點放在客戶的商業問題和報償上麵，內容聽起來籠統空泛。
(2)結構缺乏說服力，提案是“資料的堆砌”。