能力提升
第7課 做一名成功的總經理
一、總經理的特質
在哈佛看來，總經理，一般泛指企業中的高級管理人才，即廠長、經理、總經理、總裁或相應的職務。總經理對企業的營運負有最高責任，擁有日常經營管理之最高權限，並對董事會負責。
總經理，其責任是利用有限的資源：人力、財力、物力、機器設備、技術和方法、時間、信息，為企業帶來最大的成果：市場信譽、市場占有率、贏利性、企業狀態、投資報酬率、規避風險等。成功的總經理總是最有效地利用資源，尤其是人力資源，去完成企業的目標。總經理絕不能事必躬親、事事想管。
著名哈佛商業管理學教授路易士·龍伯格認為，總經理履行三大職責：第一，為公司的未來設定戰略目標和發展方向；第二，確定合適的人才是否被安置到合適的位置，考慮目前的同時應考慮未來的需求和變化；第三，查證公司各階層的每一個人，對於預先設定的目標與期望是否確已達成。
成功的總經理總是受到社會大眾的尊敬，因為他是創業者，使企業化無為有、化小為大、從差到好、從弱到強；他也是風險的承擔者，贏利必有虧損的風險，總經理必須預見未來，規避各種風險，或在風險到來時，使企業遭受最少的損失；他也是財富的創造者，他要率領全體員工敬業守法，為社會、投資者、顧客和員工創造財富。為完成以上目標，總經理不但要履行其職責，還要扮演如下三種角色：其一，決策者。管理大師西蒙認為，經理人員的任務在於決策，即決定企業該做什麼；為此他要運用各種資源，排除各種障礙，與內部和外部的各類人員和集體打交道。其二，人際關係方麵，作為組織的首腦履行社會義務；作為領導者，起到身先士卒、先公後私的作用；作為組織的代表，扮演聯絡員的角色。其三，信息方麵，是信息接受、傳播者；對公眾而言，總經理是企業的發言人。為扮演這些角色，總經理必須具備運用並發展三種基本技能：概括分析能力、人際交往能力和業務技術能力。相對而言，三種能力之重要程度依次序降低。
在成功的總經理之中，管理風格不盡相同：有些堅信嚴格控製的力量；有些相信在輕鬆的環境中，下屬們會做得更好；有些自己做決定；有些人廣泛發動群眾，發揮集體智慧，等等。但每種風格，隻要能保持適當的平衡，都是有效的。
另一方麵，這些成功的領導人也有很多的共同之處。他們對公司情況都有深刻的了解，否則他們會失去下屬們的尊敬或者很容易犯致命的錯誤。最主要的是，他們非常關心公司的命運。除了這些基本的之外，成功的總經理一般都具有四條明顯的或許是不同一般的特征，雖然特征的強度和保持平衡的能力各不相同。這四個特征是：為實現美好的理想而奮鬥不息；是企業的建設者，而不是財富的追求者；既有集體合作精神，又有獨立工作能力；精打細算的冒險家。
①堅持不懈的毅力。成功公司的主管都具有獻身精神。不管怎樣，公司及它的聲譽是他們生活中最重要的東西。
②事業的創造者，而不是財富的追求者。總經理一旦成功之後，錢對他們來說就不是那麼重要了。美國企業聯合會的領導人很少在退休時不成為巨萬富翁的。一部分領導人如果把持有的股票和證券賣掉的話，甚至就成為千萬或者億萬富翁。但他們這時不需要錢，他們真正需要的，是給後來人留下這樣一份遺產而建立起一個有領導威信的強大的企業結構，這樣他們就心滿意足了。
③善於合作，注重組織建設。成功的總經理注意多方麵培養他們的工作人員，提高他們的技能和健全管理製度。
④敢於冒險。成功的總經理都認識到有膽略的重要性——他們知道什麼時候可以計劃冒險。在調查中，90％以上的人說，他們把冒險看做是高速發展公司的必要手段，而74％的人說，冒險對他們公司的成功是非常重要的。
⑤把握機遇。對於成功的總經理來說，掌握冒險機會和願意冒險同樣重要。
在采取冒險行動之前，大部分總經理都深入市場和深刻了解競爭者的反應，徹底掌握外部環境的影響，以便預先估計可能出現的不利形勢。更重要的是，這些總經理頭腦能保持清醒，有應急的計劃來處理失敗的可能性，並爭取使不利形勢變為有利形勢。
二、哈佛認定的領導能力九大自然法則
自然法則一：領導者要有心甘情願的追隨者
成為一個領導者意味著什麼領導能力的第一項自然法則就是回答這個本質性的問題，即一個領導者要有心甘情願的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領導者也不複存在。然而，成為一個領導者意味著什麼，這樣關鍵的因素，卻是很典型地被忽略了。
傳統觀點是根據一係列的品性、品質、嗜好或行為來解釋領導者的。然而，越來越多的管理者指出：隻有當他們取得追隨者的支持，他們才是領導者。
一般的看法是，偉大與榮譽歸於領導者，而追隨者通常被認為是第二等級或低位的角色。領導能力的第一項自然法則改變了我們對追隨者的觀點，因為正是他們起著眾誌成城和綠葉扶持的作用。追隨者們與領導者們是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方麵。
自然法則二：領導能力是一個相互作用的活動範圍——是領導者們與追隨者們之間的相互關係
領導者和領導能力不是一回事。當人們說起“我們需要好一點的領導”時，他們的實際含義是說：“我們需要一個與常人不同的領導者。”然而，“領導能力”一詞，其涵義遠遠超過“領導者”這樣一種單一的意義，它包含了領導者與追隨者兩個方麵。
追隨者是加入領導者的合作者，是這兩者一起產生了驅動組織機構向前發展的能力。人們對一些英雄般的高瞻遠矚的領導者的敬佩常常會產生一種錯誤的看法，即領導能力來自某一個人。想一想，李·艾科卡是如何在克萊斯勒公司的巨大轉軌關頭贏得信任的，史蒂夫·喬布斯作為蘋果電腦公司的創辦人是如何被人們所稱頌的，格洛裏亞·斯坦納姆是如何在婦女運動的緊急關頭被人擁戴的。上述三位隻是在與他們的追隨者們的相互關係中產生影響的。
這種說法，不懂得領導能力是隨著領導者與追隨者的活動範圍的出現而存在的，不懂得這種聯合是暫時的和隨時變化的。
任何一個為實現他的領導願望而為之鬥爭的人都知道，這是一個挺微妙的問題。人們可能對領導者所走過的特殊道路不感興趣。通用汽車公司的董事會免去了羅伯特·斯坦佩爾的職務，因為他們覺得他不可能指導企業組織走上正確的軌道；美國人民放棄了喬洽·布什，因為人們想要變革。領導者們也知道，他們的首要問題，是贏得追隨者們的信任，繼而不斷反複取得他們的信任。
領導者一追隨者的活動有他們的開始、發展和結束的過程。他們隨著不連續的相互作用的發生而出現，但每一次都有領導者和追隨者參加。
如果一個領導者經曆了眾多的領導事件，其領導能力就能連續不斷地產生。一些追隨者，在相當長的一段時間內，始終保持著對某一特定的領導者的忠誠，並在各種不同的情形下始終支持著他。
領導能力不是一個人或一個職位，而是領導者與追隨者相聯係時所發生相互作用的關係，即活動範圍。領導能力活動範圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦爾和金傑·羅傑斯兩人的優美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由於弗雷德優美的領舞，由於金傑絲絲入扣的隨舞，由於迷人的舞蹈動作藝術，弗雷德—金傑一音樂一動作一舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動範圍，是一種同時把諸多方麵聯係起來的相互關係模式。
領導能力也是一種舞蹈，是領導者與追隨者之間進退有序的相互作用。要了解領導能力的活動範圍，我們必須注意領導者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關係。
自然法則三：領導能力隨著事件發生而產生
人們通常把領導能力看做是一個大人物所特有的持續不斷的特征和一係列恒久的氣質、價值和水平。普遍被接受的字眼“天生的領導人”增強了人們對領導能力是永久性的品質。
領導能力這一概念說明，如果為數眾多的領導者，在不同的情形下都取得了追隨者，那麼領導能力就產生了，就遍及整個組織。小組會議離了譜，有人得到支持，使會議的話題回到了主題，這時領導事件就發生了。當某人提出了其他人願意接受的方針時，或者當某人激發整個組織或社區去支持某一特定的方針時，領導事件發生了。當人們取得公司和政府機構不同層麵的上上下下的追隨者們的支持時，隨著領導能力在不連續的事件中產生，這個組織機構就充滿了活力。
自然法則四：領導者不是依仗職權施加影響
領導者們通過影響來得到追隨者，然而經理們也是依靠影響把事情完成的。兩者之間差別在於領導者所產生影響的來源不同。
隻要是上司，便可使某人成為領導者，然而管理方麵的影響和領導能力的影響是相當不同的。領導者的影響是從追隨者與領導者之間的相互作用產生的，而經理的影響則來自等級製度下的經理職位。領導能力是人與人之間的影響，管理是職位與職位之間(上級對下級)的影響。管理的職權在組織機構圖上有嚴格規定；而領導能力的影響的產生就像一張相互作用的蛛網，把想要參與的人們聯係起來。領導者一追隨者的相互作用是基於信任，經理一下級的聯係是依靠行政命令。領導者激勵別人願意去支持或與他／她保持一致，經理則要求別人遵照組織機構所明確規定的經理權限的要求去辦事。當然，經理也能表現領導者的影響。那些被挑選坐上經理職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方麵的影響。
自然法則五：領導者們在組織體製所規定的程序之外工作
領導者們獲得追隨者們是因為人們和組織機構需要方針，雖然經理們也提供了方針，可領導者們是在不同的範圍確定方針。領導者們要在組織規則、條例、程序和政策所定的路線之外工作。當體製結構對如何行事不能提供某種指導的時候，領導能力的活動場所就存在了。
每一個組織機構已建立的路線總幹梗阻了，或者人們在常規陷入困境，一種新的可能性出現了，但它不是在現有路線上。當沒有任何路線可遵循時，領導者邁開了步伐。
今天，一個很普遍的想法是“經理做事總是對的”，“領導者們總是做正確的事”。這是個令人容易記住的區別。但是，我們除了回顧往事外，如何能知道哪是正確的呢
領導者們和經理們兩者都做正確的事，並且兩者都必須正確行事。他們各盡其能地工作。當人們與組織機構麵臨尚未為人知道的活動場所，需要有人挺身而出，去擔負領導並取得自願的追隨者時，領導者們就脫穎而出了。
自然法則六：領導能力伴隨著風險和不確定性
領導者們的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導能力的活動場所內總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領導者的任務總是伴隨著風險和不確定性。無人涉足的和結構不明的領導能力的活動場所，要求在不穩定的情勢下完成行動。
在現實中接受領導要求擔受風險和不確定性，是領導能力活動範圍的組成部分。冒風險可能不會有成功的結果，因為沒有一個人能完全控製行動的後果，而且領導者們認識到，他們不可能保證特定的結果。盡管如此，他們仍然把風險看做是擔負領導這個複雜任務的一部分。
自然法則七：不是每一個人都願意追隨領導者
領導者的麵子是有限的。也許最有限的是：不是每一個人都願意追隨一個領導者。沒有一個領導者，甚至於那些所謂的像甘地或林肯那號人物的偉大的領導者們，得到過每個人的支持。
取得追隨者們是不可預測的事。追隨者們是很難取得的。有的人對領導者們的主動性不以為然，有的人當領導者提出行動路線時則采取回避的態度。
為了確保領導效果，規定“正確的”領導風格和指導，這種努力收效甚微。沒有一個人有一個水晶球能預見將來。不確定性總是存在的，特別是在不確定的領導能力活動場所更是如此。一些人不相信某個領導者能卓有成效地指導他們，另一些人不願和任何人步入充滿風險的場合。要成功，就需要把注意力集中於那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然後向前行進。
自然法則八：意識信息的處理能力產生領導能力
領導能力從一個能解決問題與利用機會的想法開始。當領導者完成行動並影響了追隨者們，從而追隨者們接受領導者的方針時，他／她就取得了追隨者們。實際上，兩者是想在一起了，同心同德。意識信息處理能力，是領導能力根本的源泉。領導能力，如同舞蹈一般，在意識的舞台上展開了。
意識是表示人們如何來解釋信息並根據信息產生意圖。當領導者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理信息時，領導者們就取得了追隨者們。處理信息的機製首先在於領導者。
領導者的意識與尚未被人涉足的、未知的領導能力的活動場所相互作用。領導者們察覺機會並認識到如何來克服為其他人所沒有察覺或不能察覺的障礙。
領導者們的想法常常有別於他人。領導者們具有一種綜合的能力，他們能把一些不相關的信息變成一個新的、更為有用的統一體，以此來提供解決問題的方法和提出方針。
領導者必須影響其追隨者們去理解他／她的有用方針。當追隨者們與領導者的意圖同步行進時，領導者就聯係著追隨者們。領導者與追隨者的活動範圍是一種意識之間的結合力，即相互作用。共同的活動範圍表示在行動中共同的意識，統一了關於如何解決問題和利用機會的思想。
自然法則九：領導行為是一種自我安排過程
領導者們與追隨者們從他們各自的主觀目的和參照的內在框架來處理信息。意識是人們怎樣來處理信息。自我安排把處理信息的主體作了定位。
自我安排解釋，世界就是以我們為中心，基於我們意識的主觀狀態。領導者們解釋和回答問題和可能性的時候，是用一種與他們的意識狀態相一致的方式。
每一個領導人都是通過他／她的特殊的透鏡觀察世界的。相同的是，追隨者們認同他們的領導者，是因為領導人符合他們自我安排的意象，即領導者該是怎樣的人。追隨者們接受領導者的行動路線，是因為他們有同方向的自我安排。
當領導者們不能與追隨者們的意識水平相符合時。他們就不能取得追隨者們。例如，一個從事食品批發的銷售經理提出了一係列為顧客服務和努力發展銷售組織的建議，以改變她的工作班子的落後麵貌，提高效率。工作班子的成員們是這樣評價的：“這對我們來說沒有任何價值”，“這類問題在別處也存在”，“她不懂得該做些什麼事情”。這個經理還沒有建立起與追隨者們意識水平的聯係，這種與追隨者們的意識水平的聯係，對於她去影響他們並使他們追隨於她，是十分必要的。
“自我安排”的概念對理解和實踐領導能力是至關重要的。大多數領導模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領導者的能力。它們的意思是，領導能力是一種獨立於領導者和追隨者主觀觀點的實體存在。自我安排則闡明，領導能力存在於內部，存在於領導者與追隨者們的意識中。
自我安排表示了發展領導能力的最重要的指令。領導者們不得不深化他們的意識，因此他們要在更加團結一致和更有啟示性的狀況下運作。領導者們必須擺脫那些受限製和有害的觀念。意識的深化能使領導者們從自以為是轉向以自己的目光來認識世界。
三、總經理要善於內省
哈佛很多教授在關於總經理應加強內省磨練時都有同感，這就是：生意是以經營為始末的，為了使其更臻完美，管理也必須不斷更新。哈佛教授提醒學生，請在責難與你共事朋友不合作的同時，先檢討你自己的所作所為，請在抱怨你的付出與所得不成比例時，記住自己也是鑄造此結果的一分子。
可見，我們隻有善用管理方法來使企業起死回生，才能培養自己成為深謀遠慮的經理人，來承擔事業興衰的勇氣。
在實際工作中，通常在一個企業麵臨危機時，其經理人會怨天尤人地說：“我真是生不逢時，又劫難當頭。”這種托辭，完全建立在“自命不凡”的假象裏。推敲其弦外之音，不過想自欺欺人罷了。
眾多的事例告訴我們，斷定一個人是否在經營上犯了最大的錯誤，看他是否常常持著這樣的理由，為自己開脫：我的失敗完全是由於外在不可抗拒的因素所導致。盡管他可以為自己找到上百個借口，諸如：“如果不是因為我l0歲的小女，我早就飛黃騰達了。”“要不是貸款利率高，我早就發跡了。”“如果不是被這內政收支中心所絆，我早就一鳴驚人、名揚四海了。”“都怪政治介入壞了我的互相管理方案，不然我就自立門戶了。”“我原本可有轟轟烈烈的事業，就因為不相幹的意外，弄得功敗垂成。”別人聽了他這番話，真以為他是犧牲品，為了發出不平之聲博取同情來開脫自己。事實上這是逃避責任的借口，隻說明他缺少與現狀搏鬥的勇氣與策略。
哈佛的教授們常常說，內省式經理人，從事經營管理，必須先使自己成為有強烈獨立自主意識、具備很高責任感的入，有能力領導別人，而別人也敬畏服從你的領導。這是獲得信任與尊敬的關鍵。相反，在經曆失敗和挫折時，有這樣的認識：“好，由於我的錯誤，我失敗了，但這寶貴的教訓告訴我勿再蹈覆轍，今日的失敗是明天成功的跳板。”
四、麵對錯誤，勇於承擔
哈佛老師經常會在課堂上提出這樣的問題：你是否經常聽到有人在問“這是誰的錯？”老師們指出，即便這種話不是每天都能聽到，你也會看到許多人在抵賴狡辯，或者為了推卸責任而指責別人。也許你會發現你自己也有這種習慣。
的確，生活中的事情沒有盡善盡美的。每一天，我們都會遇到麻煩。有時你就會想：“為什麼倒黴的又是我呢”你犯了錯誤、判斷失誤、記錯事情、受人幹擾分了心，你沒辦法做到無所不知，因而有時會在常識方麵有所欠缺。誠然，有許多在所難免的錯誤可以澄清、解釋並改正。但是，人們有時還會故意搗亂，然後再編造借口或尋找漏洞以逃脫懲罰。如果指責無關痛癢，人們就不必為那些小小的失誤或錯誤行為解釋開脫了。
但是，指責往往會引起不快和懲罰。為了避免這些不快與懲罰，許多人想盡辦法逃避責任，比如轉移批評、推卸責任、文過飾非，等等。“免罪”理論可以幫助我們理解常見的逃避責任的行為的深層原因。免罪理論的內容如下：
避免或逃脫責罰是人類的一種強烈本能。
多數人在“有利”與“不利”兩種形勢的抉擇中都會選擇趨吉避凶。通過各種“免罪”行為，人們可以暫時逃脫責罰，保持良好的自身形象。現在，讓我們看一些逃避責任的伎倆，並分析其內在含義：
①“這不是我幹的。”或“這不是我的錯。”是一種全盤否認。否認是人們在逃避責任時的常用手段。當人們乞求寬恕時，這種精心編造的借口經常會脫口而出。
②“我不是故意的。”則是一種請求寬恕的說法。通過表白自己並無惡意而推卸掉部分責任。
③“沒有人不讓我這樣做。”表明此人想借裝傻蒙混過關。
④“本來不會這樣的，都怪……”是憑借擴大責任範圍推卸自身責任。
找借口逃避貴任的人往往都能僥幸逃脫。他們因逃避或拖延了自身錯誤的社會後果而自鳴得意。這種心理強化使得這些借口得到了廣泛使用。這類“免罪”的借口經常能夠獲得部分或完全的成功，否則人們就不會使用這種手段了。
為了免受譴責，多數人都會選擇欺騙手段，尤其當他們是明知故犯的時候。這就是所謂“罪與罰兩麵性理論”的中心內容，而這個論斷又揭示了這一理論的另一方麵。當你明知故犯一個錯誤時，除了編造一個敷衍他人的借口之外，有時你會給自己找出另外一個理由。
桑德拉沒有按時完成小組工作計劃中自己那一部分任務，她給自己的理由是她需要時間進入狀態。而當同事們問起她延誤的原因時，她卻對他們說自己生病了。
人們在逃避指責時，經常會含糊其詞，或者故意隱瞞關鍵問題，或者幹脆靠撒謊來逃脫批評與懲罰。比如說，工作拖拉的人多半不會輕易承認：“我的報告交得遲是因為我不喜歡幹煩人的工作。我才不在乎我的延誤會不會對別人造成影響呢。我偷懶的時候，從來是隻圖自己舒服的。”相反，他們常常會說：“我家裏出了一些事情。”或是其他一些誇大其詞的謊言。
編造借口可以博取同情。一旦贏得了同情，那些工作拖拉的人們就能免受懲罰並因此自鳴得意。但是，隨著編造借口逐漸習慣成自然，撒謊的技巧漸趨熟練，你也就積習難改了。養成為逃避公正的譴責而撒謊的習慣，等於做出了一個危險的選擇。踏上這條不歸路，你就很難再有其他的選擇了。如果你對事態的發展真的無能為力，大多數明白事理的人是不會苛責你的。隻有當一個人明知故犯井造成惡果時，人們才會對他進行譴責。
哈佛老師們認為，人生在世，孰能無過。從你出生時起，你就在與周圍的世界產生積極的互動。環境對你產生影響，但是你往往更會對周圍的事物產生影響。你能夠在眾多選擇中做出自己的決定，這就是所謂“自由意誌”。這說明你擁有主宰自身行為的能力，因而完全能夠對周圍環境產生影響。
如果是這樣，你就應該為自己的行為負責。你做出決定，就理應承受相應的責備與讚揚。但是有時，人們在作決定時確實會受到種種客觀情況的幹擾：比如信息不通、缺乏常識、時間緊迫或者精神不夠集中，等等。所幸人類具有創造力，因此你有辦法逃避應當承擔的責任。當然，如果你真是無辜的，你經常能夠通過事實、證據和邏輯駁斥對你的指責。但是，如果你真的有責任，就應該接受別人的責備。不過，這樣做往往是有風險的。
如果你辜負了同事的信任，繼而若無其事地對他們撒謊，你們之間的關係就會遭到毀滅性的破壞。為了免受應得的責備，有些人會掩蓋真相、敷衍搪塞、編造借口、無中生有、言不對題或者真真假假，閃爍其辭。這些欺騙伎倆並非總能奏效，但是其目的卻已昭然若揭：不過是想方設法逃避譴責與懲罰罷了。承認“我錯了”意義非常重大。因為人人都難免犯錯，所以大多數人都能原諒別人的過失。勇於承認自己的錯誤可以提高一個人的信譽，並且有助於自我完善。
五、是老板，也是普通人
哈佛認為，管理者的位置決定了你應該與眾不同。你的員工應當尊重你，信任你，得到你的支持。你的員工也期待你去做出一些困難的決策，去解決實際問題。他們期望你像個管理者，因此經理人應當在員工中表現自己的身份。
你應當注意自己的表現方式，注意你的穿戴會給其他人帶來的影響。不要以為員工不會注意你鬆開的領帶、蓬鬆的頭發和發皺的衣服，他們會最先注意你的這些不佳的穿戴方式。經理人應時刻牢記，員工們會根據你的外表、言語和行動來決定對你的態度。因此，經理人要注重自己的衣著、外表，來顯示出自己相應的職位。
當然更重要的是表裏如一。外表是哄不了他人的，不要以此來虛張聲勢。經理人表現出的老板派頭不僅指你的穿著，還包括你說話的氣勢，更重要的是你的處事方式。
經理人的身份可以從許多方麵得到體現，如走路、說話、微笑、眼神、腔調、辦公室的環境、對日常細節的注意、對待危機問題的反應，等等。你也許有一個精明的頭腦，但不一定非得通過一種老板姿態表現出來，這樣會疏遠員工。
你也許是人們想象的那種真誠待人的人，但如果你臉上堆了過多的微笑，似乎又令人難以信任。你走起路來箭步如飛，員工就無法跟上與你交談。你也可能說話太慢，人們難耐其煩地等著聽你的要點。你可能在遭受壓力時拍桌摔椅，或者疲倦時怒氣大發。也許你充滿信心而員工卻對你失去信心，因為你似乎從未聽取過他人的意見，總以為自己是對的。因此，作為經理人，你要隨時意識到自己的言行對他人的影響。
經理人要避免做出一些讓人對你失去信心的行為，你必須完全控製著自己。那些過分控製自己的人往往與人疏遠，但作為一個人，必須具有較強的自我意識，要意識到自己看起來怎樣，做起來怎樣以及對人的影響怎樣。員工會根據每一個微小的事情來判斷你。當你顯示自己的身份時，你是將辦公室的門敞開還是緊閉，誰去弄飲料，誰站在隊伍的前麵。當你走出辦公室時，如何與員工招呼，你如何接聽電話，如何回複來信。作為經理人，你應盡力培養出一種完整的意識，表明你是怎樣的人，並向員工傳遞這些信息。
經理人也應注意自己是個普通人。當你表現自己時，一切都應隨意自如，應與你顯示自己的老板身份相一致。作為經理，你表現出來的形象應既是一個老板，又是一個普通人。
第8課目標結構管理
一、明確的目標是企業走向成功的基礎
哈佛目標結構管理教授曾經做過這樣一個實驗：組織3組人，讓他們沿著公路步行，分別向l0公裏外的3個村子行進。甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公裏時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。
乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠。比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3／4的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長著呢!而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公裏有一塊裏程碑。
人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公裏以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公裏，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前。
這個實驗說明當人們的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
哈佛教授指出，企業管理者是組織的“頭兒“，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向。所謂“領導”，就是要為成員們“指導方向”，“領而導之”。隻有這樣做，方可稱得起“領導”!但有些管理者並不明白這一點，他們不懂得“目標的確是管理的基礎”這一道理，他們自以為自己的下屬們對於要幹什麼已經很清楚了。可是，當你到他們的單位裏去，問那裏的職工他們的工作是什麼，你會驚異地發現，他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實，對那些管理者來說，要讓下屬們幹什麼，這個底心裏還是有的。隻是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動的目標莫名其妙、糊裏糊塗。所以，管理者們應當為下屬們確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。
勿庸置疑，目標對每一個人都是非常重要的。目標對於每一個企業或者組織同樣必不可少。目標有多種功能。當員工是新手，或對特定的工作尚不了解時。
清晰而具體的目標可以讓他們少走彎路。目標還能使員工很快明確工作的內容及先後順序。有經驗的員工則可以將清晰的目標當做製定工作計劃、明確工作責任的基礎。目標的製定不僅要考慮工作本身，還要考慮員工的經驗與能力以及員工之間的關係。
哈佛教授曾羅列了某公司總經理戴爾和銷售經理桑德拉的一段對話，以說明總經理對製定明確目標的重要性。
戴爾：“好吧，桑德拉，我們來看看你上兩個月的銷售成果。你跟我說好會有顯著的改善，對嗎”
桑德拉：“確實如此。不過，我還以為要到這個季度結束再來評估我的成果。不管怎樣，我想我已經有了相當顯著的改善。”
戴爾：“是嗎你的總銷售量好像是上去了一點兒，但增長的部分多半來自小客戶。”
桑德拉：“我並不想忽略大客戶，但我認為提高自己銷售量最好的辦法是在一些中等的客戶上下工夫。這樣做可能不是很引人注目，但它確實有效。”
戴爾：“但是，無論如何，我還是希望每個人都將精力放在大客戶上。這樣，一小批客戶就能將銷售額提高很多。”
桑德拉：“哦，你難道是要我提高銷售額嗎我還以為要從增加銷售給每個客戶的產品種類起步呢。”
戴爾：“增加產品種類當然也沒錯，但這並不能增加銷售額。”
桑德拉：“那你的意思是我做的這一切毫無價值!”
為什麼銷售經理桑德拉和總經理戴爾會產生爭執問題的症結在於總經理戴爾沒有為下屬提出明確而具體的目標。下屬按照自己的想法去實現目標，最終卻發現這根本不是總經理所需要的。上述對話表明，桑德拉致力於提高銷售量，特別是增加賣給每個顧客的產品種類，然而總經理戴爾的要求卻是增加銷售額。目標對於改善工作業績非常重要，但同時目標對正在進行的日常工作也十分關鍵。
目標是一切工作的基礎。有了明確的目標，下屬就能有明確的努力方向，全力以赴做出令自己、總經理和客戶都滿意的工作業績。一邊工作，一邊修正隨時出現的問題需要花費更多的時間、精力和資金，而事半功倍的做法則是通過有效的規劃來防止問題的發生。
桑德拉與總經理之間真正的分歧並不在於她的工作業績，而在於兩者對她應該實現的目標的認識上。良好的目標應該詳細說明所要產生的具體結果以及產生這一結果的具體時間。這一目標要包含一條或數條明晰的標準，以說明成功的結果所應具備的特性。如果項目內容廣泛，一個好的目標還應包含子目標以及實現這些子目標的標誌。這一目標要對項目報告所需的過渡狀態做出說明，除非項目很單一、很直接，都應將目標以文字形式記錄下來，而有關人員要在上麵簽字。具體地說：
①良好的目標應該詳細說明所要產生的具體結果，以及產生這一結果的具體時間。你可能很容易為目標的細節所困擾一誰應該在什麼時候做什麼，諸如此類。這些細節可能確實重要，但必須是以每個人都明確所要得到的結果為前提。看看桑德拉，她追求的是自己所理解的目標，最終卻發現浪費了太多的時間。另外，還要注意的是，對於何時評估工作的提高，桑德拉與總經理之間也存在著誤解。這些都對工作的成功帶來幹擾。在工作開始前，就應該讓每一個相關人員明確聶終的結果及時限。這可能會花掉一些時間，但花得值得。
②目標應包含一條或數條明晰的標準，用以衡量結果的成功與否。
③如果項目內容廣泛，目標應由數個子目標以及完成子目標的標誌構成，參與項目的人越多，他們之間的依賴性也越強；而這些人的經驗越是缺乏，就越有必要設定明晰的子目標及完成子目標的標誌。大項目很容易一下子出問題，而事發時會根本沒人覺察。當許多人一起工作時，人們往往難以保持步調的一致，並對別人的要求產生誤解。而缺乏在大項目中工作經驗的人經常會在自己還沒有意識到的時侯犯錯。如果將工作開始後的一個月設定為第一個階段，並對工作進行檢查的話，桑德拉與她的經理可能就不會產生這麼大的分歧。
④這一目標要對項目報告所需的過渡狀態做出說明。帶有過渡性質的子目標及其標誌應該在中期報告裏得到反映，不管中期報告是書麵的還是口頭的。即使項目不是很大，用不著設定子目標，總經理也要開一兩次中期會議，檢查一下工作的進度。當參與的下屬缺少項目工作的經驗，或對某一領域的工作不太熟悉。以及總經理尚不習慣與這些下屬共事時，中期會議尤其顯得重要。
⑤如果項目非常複雜，就應該將目標以書麵形式規定下來，並讓每一個相關的人在上麵簽字。在得克薩斯，許多幾百萬美元的交易靠握握手就定下來了；但如果僅僅靠口頭的協議，要完成哪怕是最簡單的目標也會有很多麻煩。
⑥要明白，標準不是強加在員工身上的主觀臆斷，而是衡量成功業績的尺度。由於曆史上有過勞資之間對“人為標準”的糾紛，大多數員工往往將標準視為管理人員強加於他們身上的負擔，一種迫使他們超負荷生產的方法。如有必要，總經理確實可以采取這種方法，但這決不是標準的本質用途。標準是對順利完成一項任務或一個目標所具備的條件的說明，如果有可能，這可以是一種定量的說明。
白領工人經常抱怨說他們的工作是不可能定量的。更精確的說法應該是，他們的工作不太容易度量。如果總經理和下屬能對想得到的結果進行描述，他們就能找到度量這一結果的方法。同樣，他們獲得的標準肯定是對“怎樣才是成功的結果”的一種刻畫。想一想，假使桑得拉和她的經理在製定目標時就對業績的標準達成一致，能夠省下多少麻煩!
⑦不要把標準的製定想得過於簡單，也不要期望能做得麵麵俱到，除非是一項簡單的重複勞動。在大多數情況下，標準都隻能是個說明一項成功工作的基本內涵的原則。
⑧找出成功的結果所包含的基本因素。對於推銷員來說，基本因素包括銷售增加的百分點以及拜訪新客戶的數量。對於會計人員而言，則可能包括何時完成月報，以及月報數據的正確率。對於大學的招生人員而言，基本因素可以是學校招收的新生裏優秀學生的比例。如果按時完成工作階段對工作或項目的成功非常關鍵的話，那麼工作階段往往可以被視為一種標準。人選的因素必須對工作的成功具有關鍵意義，在選擇時決不要貪圖簡單。舉個例子：許多公司以每小時接多少個電話來作為衡量客戶服務部門工作的標準。結果他們發現不滿的顧客越來越多，因為為了達到這個標準，工作人員敷衍了事，三言兩語就把顧客給打發走了。
⑨以關鍵因素為基礎，將基本的標準整合起來。如果其他辦法不能奏效，認真地估計一下。會計人員會願意在每月結束後的4個工作日內交出月報。並保證95％以上的正確率；年報則在會計年度結束後的l0個工作日內完成，並保證出錯率低於5％。
三、對員工進行目標管理
在哈佛的老師們看來，對員工進行目標管理是十分必要的，因為這樣的管理無論對員工、企業還管理者自身都有其獨特的效用：
1、讓員工清楚了解企業製定的目標
雖然公司員工每天都來公司上班，但很難說他們都對公司的目標非常清楚。因為每個人都忙於自己的工作，所以對公司目標的認識往往是非常片麵的。讓公司員工明白公司的目標是人力資源部門進行員工管理的首要任務，人力資源部門可以通過多種途徑來宣傳公司的目標：
①講座：對公司全體員工進行公司目標及相關內容的講座。講座由人力資源部門主持，可由各主管經理和部門經理講解本部門的發展目標。如果公司人員較多，可以以部門為單位進行講座。
②討論：一般以部門討論為宜，讓員工對如何完成公司的目標暢所欲言。
③內部刊物：許多公司有內部刊物，通過內部刊物宣傳公司的目標是一個非常不錯的辦法。
2、明確每一位員工的職責和權限
在使員工明確了公司目標之後，來確定員工崗位的工作目標是比較容易的。由崗位目標可以確定出該員工崗位職責、職權範圍以及與他人的工作關係。在進行崗位描述(包括崗位職責、職權範圍及工作關係等)時，人力資源部門也可以采用下麵一些方法：
①上行分析法。上行分析法是指采用自下而上的分析方法，通過對現存組織和工作的分析來完成崗位描述的編寫。上行分析法在具體實施中有“工作日記法”、“重要事件分析法”、“工作描述法”等操作方法。
“工作日記法”也叫“工作日誌法”，由各崗位員工填寫工作日記表，要求對每件事情進行詳細記錄，不論這些事情是本職工作內還是本職工作外的。一般以記錄一周為宜，由人力資源部門對工作日記進行工作內容分類、整理、抽象，然後將抽象出的工作範圍確定為崗位職責。
“重要事件分析法”是指通過對員工工作中重要事件的完成過程進行詳細記錄並分析的一種方法。因為每位員工都有自己的最重要的本職工作，重要工作的完成情況可能會直接影響著部門或企業整體的效率，所以將重要工作單列出來進行分析是完全有必要的。由於重要事件往往要涉及到其他部門或外界，所以對重要事件的分析更能清楚地明確該員工的職權範圍和工作關係。
“工作描述法”與“工作日記法”較類似，它是由員工進行口頭工作描述，人力資源部進行記錄並提問的一種方法。這種方法適合於不便於隨時進行工作記錄的員工，如經常在外奔波的市場人員等。
上述三種方法可以分別使用，也可以綜合使用。最佳的辦法是用“工作日記法”分析崗位職責，用“重要事件法”分析職權範圍和工作關係，通過“工作描述法”直接與員工溝通，以減小其他方法帶來的誤差。
②下行分析法。下行分析法是指采用自上而下的分析方法。通過分析組織的使命、目標和經營目的人手，確定要實現計劃目標必須完成哪些工作，需要設定哪些崗位。
下行分析法最適合公司業務轉型或公司組織改組時設定崗位描述時的需要。另外，即便員工安排就緒，也可以使用下行分析法，這樣可以確保管理者在進行崗位描述時能夠排除幹擾，使每位員工從事適當的工作。在使用下行分析法時應注意，人力資源部門要與上層領導充分討論，並參考其他公司的成功經驗，以避免出現大的偏差。
3、定期檢查和考核員工的工作績效
繢效考評是人力資源管理中的重要內容，績效考評的水平在很大程度上製約著其他人事政策的效力。
績效考評的內容一般分三種類型：
①品質基礎型：忠誠、可靠、主動、有創造性、有協助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效果差，含混而主觀，不具體，不明確，不公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有直接關係。
②行為基礎型：對工作行為不但分等級，而且每個等級都設計了一標準的尺度以供定量性的測定。尺度的描述不應是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強，應該將一定行為的描述語和某一刻度聯係起來，這樣增加考評的可操作性。
③效果基礎型：著眼於“幹出了什麼”，而不是“幹什麼”，重點在結果，而不是行為。這種測量操作性好，但具有短期性和表麵性，對具體生產操作的員工較適合。
將上述三種基礎型綜合起來進行考評效果最佳。
在設計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產生歧義。其次，項目不可過多，一般每大類為五至八項即可。最後，考評的尺度盡可能細化，如果製作成“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差；如果將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。在考評的最後，要由考評人和被考評人進行單獨的考評溝通，考評溝通的主要目的是讓員工明白自己在工作中的優缺點及如伺改進。
4、協助並指導員工提高自身素質
在考評溝通中，員工已明白了自己的優缺點，並明白了自己的改進目標。但僅通過考評溝通促使員工提高自身素質還有些不太理想，這需要人力資源部門組織專門的員工素質培訓以提高員工素質。
對於專業技術培訓，可以組織技術討論，或輪流進行技術講座；對綜合素質培訓，可由人力資源部門自行組織或聯係專業培訓機構進行培訓。
需注意的是，通過一、兩次特定的培訓來提高員工的自身素質，特別是綜合素質是比較困難的。人力資源部門應該製定一些相應的崗位任職資格要求，對於達不到資格要求的員工進行警告，這樣可以促使員工主動提高自身素質。另外還可以將一些培訓形式如討論、輪流講座等固定下來，成為製度，使員工養成不斷握高的習慣。
5、及時鼓勵和獎賞員工
任何一個優秀的企業，都會對員工有名目繁多的獎勵。特別是當多數員工在某方麵出現錯誤時，表彰出色者無疑會有很大的帶動作用。“重獎勵，輕處罰”應該是現代員工管理中的一個趨勢。在獎勵時，可以采取精神獎勵和物質獎勵並重的方式；而在處罰時，應注意采用以耐心說服和做思想工作為主，一般不應采取經濟處罰(給公司帶來直接經濟損失除外)。
6、使員工從工作中得到滿足感
根據馬斯洛的人類需求的“五層次”理論，當人們在滿足生理需求、物質需求之後，更加追求精神需求和自我成功。讓員工在工作中體會到滿足感和成就感是進行人力資源有效開發的前提。從管理角度講，管理者應該為員工創造一個寬鬆的環境，它包括物質環境和心理環境兩部分。物質環境是指員工是否有良好的完成任務的物質條件，如設備、資料等等；心理環境是指員工是否具有愉快的心情和完成任務的衝動。
心理環境的建設是管理者往往忽視的部分，而這部分內容對員工是否能夠出色地完成任務，是否能夠從工作中得到滿足感起著關鍵的作用。作為一個優秀的管理者，應該對員工表現出信任；並且重視員工的建議和尊重員工的工作過程，不要隨意幹涉具體工作；另外還需要對員工不斷地鼓勵和讚揚，以提高工作士氣。
三、編製計劃的基本步驟和方法
哈佛教授們指出，企業的經營計劃根據計劃期的長短可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。中、長期計劃的編製過程，一般要經曆三個階段：編製計劃的準備階段，製定目標階段和確定計劃階段。
1、編製計劃前做好充分的準備
企業必須重視編製計劃前的準備工作，因為做好準備工作是提高企業計劃的科學性的重要條件。因此，編製計劃首先必須通過周密的調查研究，收集和掌握有關的信息情報資料。編製計劃前，必須掌握的資料主要有以下三個方麵：
①企業的環境分析。環境分析就是對市場調查、預測所獲得的各種有關環境資料進行的分析研究。對環境因素分析的目的是為了準確地掌握企業所處的客觀環境的變化規律，了解企業現狀是否與客觀環境相適應。隻有搞好環境因素的分析，才能使企業的計劃適應客觀環境的變化，並在多變的環境中，尋找發展的機會。
②企業能力分析。企業能力分析主要是對企業的生產能力、銷售能力和經營管理能力的分析。企業能力分析的目的在於充分掌握企業的長處和短處，以便在製定計劃時揚長避短，使計劃目標製定得更加先進。
③企業成績分析。企業成績分析主要是對企業以往完成的生產、銷售和其他各項業務活動情況的分析。通過企業成績分析，可以掌握企業的經營管理水平、效率和克服困難的能力，等等。企業在編製計劃時，要充分發揮企業在這些方麵的能力，同時也要估計到計劃期可能出現的問題，以及防止問題出現應采取的措施。
一個企業，能否編出科學的、準確的計劃，在很大程度上取決於調查研究和收集資料的工作質量。規模較大的企業，應設立專門的綜合計劃部門來負責這項調查研究工作，事先擬定調查規劃，明確調查項目、範圍、數量、質量和完成的時間，並對收集的資料做好整理、分析、儲存和保管等工作。
2、製定適宜的目標
在進行環境、企業能力和成績分析之後，首先要根據環境的變化和企業的實際情況，製定企業的經營戰略和方針，決定擴大哪些事業，壓縮哪些事業，建立哪些新的部門，與哪些企業合並，收買哪些企業；決定企業經營結構、產品結構和產品市場戰略。其次，確定整個企業的經營目標和企業在計劃期要達到的水平。再次，規定各事業部和各職能部門在計劃期應完成的具體指標，從而形成完整的指標體係。
3、製定計劃
①擬定草案。企業的計劃部門同各事業部和各職能部門主管計劃的負責人一起擬定計劃草案。
②征求意見。把製定的計劃草案分發給各事業部門和各職能部門，發動職工進行充分討論，鼓勵職工大膽提出補充方案和修改意見。
③優化方案。通過對各種方案和意見的反複討論、分析、對比，最後選出最優計劃方案。
4、編製計劃的具體方法1：
計劃是確定未來行動的方案，是建立在科學預見的基礎上，但是有許多不確定因素往往是難以準確預測的，尤其是長期計劃，更加不可能一下子定得十分周密無誤。要使計劃既具有高度的準確性和嚴肅性，又要充分注意計劃的靈活性和應變性，就必須在計劃執行過程中，根據實際的變化情況，不斷地調整或修改計劃，使主觀的計劃符合客觀實際，保持它的科學性和準確性。隻有這樣，才能使企業始終有一個較為切合實際的長期計劃作為指導，並使長期計劃與年度計劃緊密地銜接起來，充分發揮長期計劃對年度計劃的指導作用。為了達到這一目的和要求，采用滾動式計劃是一種行之有效的方法。
滾動式計劃主要是采取“近細遠粗”，不斷進行滾動式的調整修改計劃的方法。它適用於長期計劃和年度計劃，也適用於綜合計劃和專業計劃。以五年計劃為例。這種滾動式計劃的基本特點是：
①計劃是動態型的。無論是長期和短期的計劃，在一個滾動期內，計劃量要按社會需要不斷地進行調整變動，要按照滾動期延續不斷地編製計劃。所以滾動式計劃有適應社會需要而多變的特點。
②每年要對上一個五年計劃進行檢查、分析、修改或調整，每年都要製定一個新的五年計劃。
③把長期計劃與年度計劃有機地結合起來，做到“近細遠粗”，即第一年計劃是具體的年度計劃，第二、三年計劃比較細一些，第四、五年計劃比較粗一些。
④“近細遠粗”，具有彈性，便於根據新時期、新情況，把握時機，避免風險。同時，連續滾動有利於長遠目標的實現。
⑤連續滾動，便於保持生產連續，產供銷銜接，生產技術準備持續一貫。
5、編製計劃的具體方法2：
循環法，PDCA是Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)四個英文單詞的縮寫。它的基本原理，就是做任何一項工作，通常都是先有設想，並通過計劃表達出來；然後按照計劃規定去執行、檢查和總結；最後通過工作循環，一步一步地提高水平，把工作越做越好。這是做好一切工作的一般規律。即：計劃一執行一檢查一處理四個階段的循環，簡稱PDCA計劃循環法。
PDCA計劃循環法一般可分為四個階段和八個步驟的循環係統。其主要內容如下：
(1)PDCA四個階段的循環
第一階段是製定計劃，包括確定方針、目標和活動計劃等內容。
第二階段是執行，主要是組織力量去執行計劃，保證計劃的實施。
第三階段是檢查，主要是對計劃的執行情況進行檢查分析，找出存在的問題和原因，總結經驗和教訓。
第四階段是處理，主要是根據檢查的結果，采取相應的措施，對成功的經驗加以肯定，形成標準，進行推廣。總結失敗的教訓，防止再次發生，把沒有解決的問題轉入下一個PDCA循環改進、解決。
(2)PDCA循環的工作步驟
PDCA循環的四個階段可進一步劃分為八個步驟：
①提出工作設想，收集有關資料，進行調查研究和預測，確定企業方針和目標。
②按規定的方針和目標，進行試算平衡，提出各種決策方案，從中選擇一個最優的方案。
③按照決策方案，編製具體的活動計劃，下達執行。
以上三個步驟是第一階段計劃(P)的具體內容。
④根據規定的計劃任務，具體落實到各部門和有關人員，並按照規定的數量、質量和時間等標準要求，認真貫徹執行。這是第二階段執行(D)的具體內容。
⑤檢查計劃的執行情況，評價工作成績。通過檢查進行比較，找出成功的經驗和失敗的教訓。
⑥對於已發現的問題，進行科學分析，從而找出問題產生的原因。
上述⑤、⑥兩項工作步驟是第三階段檢查(C)的具體內容。
⑦對發生的問題應提出解決辦法，好的經驗要總結推廣，錯誤教訓要防止再發生。
⑧對於尚未解決的問題，應轉入下一輪PDCA循環予以解決。
上述⑦、⑧兩項工作步驟是第四階段總結(A)的具體內容。
以上八個工作步驟是PDCA循環工作方法的具體化，四個階段和八個步驟有著不可分割的連續關係。
四、化整為零，落實目標
在能力提升課上，哈佛商學院羅德教授講到：大家都知道人類是在1969年登上月球的。但是未必都知道整個計劃——阿波羅登月計劃有多麼的複雜，其總體設計有多麼的龐大。美國的這項有史以來最鼓舞人心的計劃，由120所大學實驗室、200多家公司從事研製，至少有42萬人參與了這項宏偉的計劃。它麵臨的問題的複雜可想而知，遇到的困難不言自明。但是，該項計劃通過分解工作，然後再把各部分再分配到有關單位，這樣就使複雜的問題簡單化，於是問題也就解決了，這正是化整為零術的妙用。
的確，經理人在經營管理活動中，會遇到很多既複雜又麻煩，有時甚至令人找不到頭緒的問題。幾個人，幾十個人，甚至許多人也不能將其解決，在麵臨此類問題時，經理人可以嚐試運用化整為零術，將問題分解。你會看到燙手的山芋不再燙手了，問題也迎刃而解了。
例如，曾在一次植樹活動中，某公司l00人要在3天之內植完2 000棵樹。前兩天公司沒有將任務加以分解，也沒有對人員進行分工。結果，正如俗語所說：“雞多不下蛋”，效率很低，大家亂哄哄的，窩工浪費嚴重，兩天時間才完成總任務量的50％。第三天，為了保證計劃的完成，組織者便嚐試著將剩下的1000棵樹分成20組，l00個人也分成20組，每組5人，這5個人也有分工，或者挖坑，或者栽樹，或者挑水，等等。同時規定，以小組為單位完成任務者即可收工。另外，植樹工具也按組分配。結果，效率大增，竟然有一個小組在上午就將任務完成，收工回家了。
化整為零術的實質是對整體加以分解，一般有兩種辦法：
①對於一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務。如大指標分解成分指標，分指標再分解，直到最終能落實到有關單位、部門或個人為止。
②對於在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。經過分解之後的任務，即使失敗了，也容易找到失敗的原因，容易加以更正。因為失敗通常不是全盤皆錯，而是在某個或某些環節出了差錯，隻要我們能有針能性地加以更正，就能將存在的問題加以解決，而不必全盤否定整個工作。
經理人在運用化整為零這一妙法研究和解決企業麵臨的問題時，可以把麵臨的問題看做一個整體(係統)。弄清楚它的內涵是什麼，它本身所處的大係統是什麼樣的，有什麼性質和整體目標；弄清楚問題在大係統中具有什麼樣的地位和作用，它與大係統中其他各因素之間有什麼樣的關係……把這些問題弄清楚了，才能對麵臨的問題做出正確的判斷。
羅德教授舉了一個在生產管理中運用化整為零術的例子。經理人首先將全廠的目標和任務進行分解，具體落實到每一個車間和科室。然後是車間、科室再次進行分解，具體落實到每一工段、班組直至職工個人。至此，整個主業的總目標、總任務就得到了具體的落實，更為重要的是在各部門、各單位乃至每個人之間都明確地劃分了職責和職權，企業目標和任務的完成也就有了充分的保證。
領導教授指出，有時，領導者會有意無意地把需要解決的問題搞得過於複雜，這樣既浪費了時間、精力和金錢，又人為地增添了管理上的麻煩。不少看起複雜的問題。隻要劃分成若幹可操作的部分就很容易完成，你沒有必要將問題弄得如此複雜。
企業家有意將問題複雜化，可能有以下借口：為了使工作看起來很重要，應當為之投入時間、金錢和其他資源；為了便於對未知的事情晚作答複，晚些動手，甚至是逃避責任和拖延時間的借口。這是非常可怕的，必須阻止這些會把問題複雜化的傾向。
應當養成一種習慣，當遇到問題時，首先試圖尋找簡單快捷的方法來解決。在準備使用一種解決辦法前，要看還有沒有更為簡便的方法能解決這個問題，找一位優秀的人員，讓他來為你建立一套程序簡化的核查表或程序簡化指南，用它來簡化所有的問題。各種決策、決定、表達、報告的活動方式都可以用它來改進、更新、簡化。你也應當相信自己，把自己所知道的，甚至是直覺生的都派上用場，把所知道的能用來解決問題的方法都盡量用上。不必懷疑自已，不必左顧右盼，隻需堅定信念，等待最終結果，你就會獲得解決問題的最簡單的辦法。
另一種更為有用的方法是化繁為簡。許多複雜的問題都可以被分解成容易處理的簡單問題，沒有不可解決的難題，也沒有不可分解的複雜問題。複雜的問題之所以呈現出複雜的外貌，是因為你還沒有找到將它分解的方法，方法總是有的，而且不隻一種。隻要肯於思考，就一定能找到，當我們把複雜的問題分解成較小的組成部分，將它的難度降至最低，我們就隻需一次完成一個問睡。當完成了第一個問題後就會更有信心和勇氣去完成第二個第三個乃至所有的問題。
第9課 高效工作
一、計劃好你的時間
哈佛認為，恰當地計劃好你完成工作的時間是管理者的一項重要任務。然而很多經理並非完成好了這一項重任。他們緊張工作了一整天之後，還帶著需要在“空閑”時間完成的甚至比白天更多的工作回到家中。他們整天忙忙碌碌，一周除工作60小時甚至更多之外，還要在辦公室以外工作至少10小時，甚至還在午餐和晚餐時加班處理事務和解決問題。他們害怕時間流逝，想拚命做更多的事，放棄了和家人的歡娛，也放棄了和朋友享受共同的業餘生活，這種狂熱的工作節奏使他們得了一種“匆忙病”。
這種症狀會引起過量的腎上腺素進人人體血管係統，心跳加快，肺的工作強度增加，消耗比正常人更多的能量，甚至有可能導致十二指腸潰瘍、高血壓、心髒病、頭痛、腰痛、腹瀉、氣喘病和濕疹等一係列有害身體和心理的病症。更有甚者還有可能導致婚姻不和甚至夫妻離婚。然而他們這樣做也沒有達到節約時間的目的。一個人工作速度達到一定程度後，如繼續加快其速度就會使他開始不斷出錯，任何事情都有一個限度，欲速則不達。善於充分地利用時間是克服匆忙症的秘訣。
哈佛教授卡爾·希爾頓在談到自己對約束和控製自我時，這樣說：“直到我訓練了自己約束和控製個人感情後，我才學會管理好時間以使時間得到充分利用。我認為最艱苦的工作是迫使自己不要幹涉別人所做工作的細節，我迫使自己把所有可能的小事委托給我的部下。為此我減去了所有不必要的工作，學會用組織和計劃好的工作表來安排我的時間。安排和約束自己是唯一的能控製好我的時間的方法。”因此，希爾頓認為，為使你控製好時間，在安排你自己的活動時，首先要決定到底你本人應做什麼。重溫一下工作的性質，可以幫助你準確地確定你的特殊任務和責任。弄清自已的職責範圍，除去不必要的工作，把屬於別人的工作讓別人去幹，你自己隻做自己應該做的，不要插手其他的事。
花少量的時間計劃和組織你每周的工作是值得的，它將為你節省大量時間。你能確定適當的完成工作先後次序，你可以根據其重要性按次序去完成各種任務，這比你碰到什麼就做什麼要好得多。盡可能把日常的文書工作安排給部下去做，決定自己應該和不應該看什麼，並隨時向上級報告自己的工作情況。
要改善時間的利用狀況，不能隻是“頭痛醫頭，腳疼醫腳”，而應管理好自己。
答複信件是大多數管理者都要麵臨的事，如果處理不得法，會占用很多時間。但是對於善於利用時間的管理者來講，答複信件並不煩人，而且提高了工作效率。希爾頓教授舉了這樣兩個例子：
第一，斯坦納是一名工廠經理，在處理信件時，他有一套經驗。
“我每天隻看兩次信件”，他說，“第一次是早上，當郵件剛從我們的信箱拿回來時。第二次就在中午飯後，我馬上口述對早上信件的答複後，我的秘書就在一天中的其他時間裏打印並讓我簽字，最後在下班時把這一信件寄出。其他時間秀信箱所得的郵件，秘書要留到第二天才給我，如果特別緊急，我需要打一個電話解決信件的問題。”這位工廠經理又談起了幾年前的事。
“那時，我的習慣是看完早上的郵件後做其他的事，在時間允許時再重看一遍並做出必要的答複。後來我感到這樣做浪費了我太多的時間，而且其他事情似乎也很重要，我總是感到工作時間不夠；每天要工作到夜裏9點至l0點才能處理完信件，而現在，我隻看一疊信件，如果有一封信件需要答複，就在看第二封信之前對秘書口授答複，如果這封信需要答複很多的內容，就放在一邊，待有必要數據時再口授答複。”
“而我在下午主要處理辦公室之間的備忘錄人便條、內部信件和報告。將兩類信件分開使我避免了混淆、重疊和文件遺失，並保證沒有堆積的文件。”
斯坦納先生的訣竅在於絕對不對同一信件處理兩次。在拿起下一文件之前，完成上一個文件所必需的任何要求，這樣就可以避免文件積壓，有更多的時間去完成其他重要的事情。
另一個處理信件的技巧是盡可能把日常文書工作安排給部下去做。如果你不這樣做，日常文書工作就會衝著你來。你要讓你的下屬知道什麼樣的文件你必須看，什麼樣的信件你必須簽字，當他們知道了這一點後，他們將同樣知道什麼文件你不必看和什麼文件你不必簽字。
要為你的工作建立一個標準工作程序，以使員工可以按準則行事。例如，你可以要求什麼事必須讓你本人隨時知道，你也可以要求某些事情必須遞交給你，由你本人做決定或簽字。
第二，帕克先生是密蘇裏州的一個汽車裝配廠經理，他要求每一位部門經理的每一位監督人員要有一份備忘錄。全體管理人員用它作為日常文秘工作的指南。帕克先生說：“這樣做肯定會有所幫助。當人們想知道我要了解什麼事情，尤其是想知道哪些文件要經過我的辦公室時，有了這個備忘錄，他們的95％問題已得到了回答，同時也使我的桌子上沒有文件堆積，這也加快了他們的工作進度。”有成就的人把時間看得和資本同樣重要，甚至比資本更重要。他們掌握了節省時間的技巧，因而能取得成功。這裏舉出一些節省時間的技巧。
①分出輕重緩急。列出一張“待辦”單。每天晚上把你明天要做的事寫下來，次日再看一遍。把時間分配好，就等於為每件要完成的工作規定了完成的時限，自然就知道先做什麼，後做什麼了。如此一來就會井然有序而不至把時間浪費了。
②八二原則。這是威廉·穆爾發現的方法。穆爾替格利登公司推銷油漆，最初每月隻賺160美元，經過分析發現80％的生意是跟20％的顧客做的。於是他打破了在全部顧客上花同樣時間的做法，隻把精力集中於對他最好的顧客上，結果成了美國西海岸最好的推銷員，並成為凱利一穆爾油漆公司的董事長。
③成功模式。花些時間親筆書寫表示感謝、安慰和祝賀之類的私人信件。使用事先準備好的材料，如例行備忘錄、函件、和產品資料。
④使用電話。在打電話之前做好筆記，快點談生意．對要回複的電話應立即回複。
⑤防止幹擾。在你工作最緊張的時候，最討厭的莫過於那些來自各個方麵的幹擾了。
如果你正忙得不可開交，即使電話鈴聲、門鈴聲響個不停，也不要理睬它。如果有必要，你甚至可以把電源切斷，這比不理睬鈴聲更為有效。
希爾頓指出，為了更有效地利用一般說來不受幹擾的時間，你應該預先製定工作計劃。你也可以提前或推遲午飯，這樣就能夠充分利用一般人的正常吃飯時間了。
噪音是使人們注意力渙散、浪費時間的罪魁禍首。人們一旦聽慣了噪音，就不十分在意了，其實人的身體已經在各個方麵受到有害影響，所以你一定要重視並研究如何消除噪音的問題。
有些拜訪你的客人實際上是來聊天的，應當請他們盡早離開。
逐客或者避而不見，最初你可能會感到很不好意思，但是磨磨蹭蹭，拖泥帶水所帶來的卻是比浪費時間更壞的結果。也許因為你的直率會得罪一些朋友，但等你達到目的之後，人們便會理解你的這種做法。
⑥拒絕依賴性請示。廠長、經理們每天總是被淹沒在請示、彙報之中，這種領導是可悲的。一位中型企業的經理也有過這種經曆，但通過一件事情，他學會了拒絕依賴性請示。
⑦有計劃地拖延。美國企業管理顧問艾倫·萊金在《如何控製你的時間和生命》一書中，提出了“有計劃拖延”的觀點。他認為，一個管理者，每天的事情}是多，不可能把每件事都做完。這就需要分別輕重緩急，把事情分為三類來處理：第一類的事情最重要，第二類事情次之。所以首先要把第一、第二類事情處理好。特別要注意，最重要的事情不一定都是十萬火急，緊急的事情未，必都十分重要。如果隻按緊急程序來處理事情，就忽略了事情的輕重。如果緊急而不重要的事，則可采取分權的辦法，交給屬下人員去做。第三類的事情是可以“有計劃拖延”的，它往往是不十分重要又不萬分緊急的，如果非要用超負荷的時間與精力當天去完成它，就會疲於奔命，影響整個工作的質量和日後的整體工作節奏。
希爾頓教授告誡學生，“有計劃拖延”與工作拖拖拉拉有著本質的區別。“有計劃拖延”關鍵在“有計劃”，而拖拉作風則是盲目散亂的“無計劃”。有計劃的拖延，是科學地安排和分配工作時間與精力，而無計劃拖拉，則是白白耗費時間與精力。
美國麻省理工學院的管理學專家摩文用了六年的時間，對美國的3000名經理級人員進行了分類調查，總結提出了“有計劃拖延”的六條原則。這六條原則是：
第一條，要像刷牙一樣養成每天把要做的工作排列起來，加以分類的習慣；
第二條，先辦當天最重要的事情，決不能遇到事情就做；
第三條，最重要的事情不一定緊急，緊急的事情不一定重要；
第四條，充分利用自己一天最顯效果的時間；
第五條，把一部分工作交給別人去辦：
第六條，分析自己利用時間的情況，檢查“時間效益”，並加以改進。
⑧不，必盡善盡美。凡事求全的人和遇事拖延的人同樣浪費時間。善於運用時間的人，應該知道，什麼時候要盡善盡美，什麼時候隻要過得去就行。
⑨其他技巧。不要在人多時活動，避免排長隊、交通堵塞和其他浪費時間的事。不要為省一點兒小錢而浪費許多時間。使用先進工具。把工作筆記存人電腦，由於有搜索功能，你就容易找到需要的東西。還有其他的節省時間的技巧，如以口述代替寫信、買個移動電話、用自動轉賬付公用事業賬單等。當你辦妥一件事或消除了一樁麻煩，你就節省了時間，而且會生活得更愉快。
二、現實地估算時間
哈佛管理課老師曾說，在某些方麵，我們對時間的觀念的自我陶醉的習慣(或者說是過度膨脹的樂觀主義情緒)可能是很危險的。如果你問大家，在規定的時間裏，你們到底能夠完成多少工作，對此，幾乎所有的人都會有一種過度的或者說是膨脹的樂觀主義情緒。
我們原計劃用一個小時結束會議，但事實上卻用了2個小時。我們答應在兩天內給委托人提交一份建議書，4天過去了，我們還沒有完成工作。這種自我欺騙的習慣幾乎影響了我們每個工作日的所有業務安排。我們以為我們在20分鍾之內可以穿過城市準時到達開會地點，但是往往由於嚴重的交通阻塞或者轉錯了彎，使我們不能如願到達。事實上，我們光花費在路上的時間就是30分鍾。
老師們常常告訴學生，我們每個人都不可能不受這種盲目樂觀情緒的影響。如果我們能夠按照我們所想象的安排時間，那麼我們在日程表上安排的一切工作都可以在當天完成，而不用拖到第二天。但是現實卻不是這樣，我們對自己一天能夠完成多少工作往往是持樂觀的態度，而不是悲觀的態度。這種態度常常讓我們為此付出代價。我們盲目的樂觀主義態度常常令人感到惱火，讓人感到失望，而且在極端的情況下，遜會毀掉我們的信譽。
改掉這種習慣的最快的辦法是，在樂觀地估計時間的使用時犯錯誤。因為錯誤的發生往往會給人留下深刻的甚至是痛苦的記憶，這種記憶促使他們去改掉那些壞毛病。如果你知道在正常情況下(沒有交通阻塞，也沒有紅燈)20分鍾內可以穿過小鎮的話，你應該考慮到不正常情況隨時可能會出現，並多給自己10分鍾的時間。這樣，你應該把自己在路上的時間安排為30分鍾(如果你認為你可以在15分鍾內到達會場，那麼這除了說明你是在自欺欺人之外，什麼都說明不了)。
我們並不能指望人們可以在一夜之間由一個在時間問題上持樂觀主義態度的人變成一個悲觀主義者。這就像要一個酒鬼當場戒酒一樣。一步一步地來，效果可能更好一些。哈佛教授曾向學生推薦的幾種可以幫助大家更加現實地估計時間的方法。
1、檢討一下自己上班後是否在認真工作
當你覺得自己每天都沒有足夠的時間來完成本職工作時，你就應該向自己提出這個問題：“我每天上班後，是在認真地工作嗎”
一個編輯兼撰稿人在紐約一家月刊雜誌社工作，他唯一的責任是負責雜誌中的一個版麵編輯，並且每個月寫一篇l000字的專欄文章。然而，每當朋友給他往家裏打電話時，總是被告知他正呆在辦公室裏寫他的專欄文章。幾年來他一直就是樣。朋友問他是不是喜歡放棄周末去寫專欄文章。他說他討厭在周末繼續工作。
那麼，你為什麼不在上班的時間裏把它寫完呢”朋友問。
因為我每天都太忙了，我得開許多會議，出去參加午宴，接電話，把稿子敲定下來……”他說。
也許，對在辦公室工作的許多人來說，這都是事實。在工作時卻要應付這麼多分心的事情，他們根本沒有足夠的時間來完成他們的本職工作。
如果你想真正掌握自己的時間，你首先就要看看在你上班以後，自己實際上是怎麼工作的。
2、檢討哪些工作是不必做得十全十美的
我們經常會遇到這種情況，當他們有兩天時間可以用來完成一項工作時，他們會打算在一天之內把它完成，因為這樣，他們就可以用剩下的這一天來把工作做得完美無缺。在他們能夠做到百分之九十時，他們希望他們的工作能夠百分之敗的被大家接受。
我們並不是提倡在工作上應該以次充好，也不是為此找借口。但是，我們的確應該重新考慮一下，到底有哪些工作(包括細節問題)需要我們對之加倍地關注，而哪些工作又不需要這樣做呢比如，一位經理每個星期可以花50個小時在通信上麵——從銷售信函到內部公文，到傳真，到感謝信，到回信，如此等等。而且，這位經理有一個習慣，那就是他希望凡是有他簽名的文件，都要盡力把它們寫得更好一些。
但是，後來，他寧願隨便抽出他寫的l00封信，每封信都能夠打90分，也不願有90封信都能夠打到100分，這為他節省了大量的時間。至於公文，在它們能夠像鑽石一樣閃閃發光之前，是不值得花費時間和精力的。
如果我們能夠經常退出來以另一種心態來問問自己：“我真的有必要在這項工作上如此勞神費力嗎別人會注意到(或者忽視)我的努力嗎我是在浪費時間嗎”那麼我們每星期的有效工作時間就一定會增加。
3、警惕你周圍的時間殺手
時間殺手是指那些在我們的生活中耽誤別人時間的人，是指那些對約會總是習慣性地遲到的人，是指那些不給你回電話的人，是指那些幾個星期都不給你的谘詢信做出答複的人。他們通過讓你等待他們幾分鍾、幾小時甚至幾天地耗費你的時間。時間殺手在時間問題上比一般人更加樂觀。如果你意識不到這種行為所造成的巨大破壞，那麼你肯定也是一個時間殺手。
有些人認為，他們可以令時間殺手改變浪費他人時間的壞習慣；有些人拒絕與時間殺手打交道；絕大多數人都是時間殺手的受害者——要麼，他們沒有意識到時間殺手在浪費他們的時間；要麼，他們以為他們能夠在時間殺手身邊工作，根本不會受到影響。
4．最好的策略是拒絕作受害者。
由於某些原因，人們對在工作場合遇到的時間殺手一般警惕性不高，或者不願意去約束他們。如果你跟某個人約好上午11點在辦公室會談，時間為一個小時，而這個人卻遲到了加分鍾。在這種情況下，你是仍然按照原來的時間安排處理呢，還是按照他們的時間表處理你會在12點鍾結束會談嗎你會延長會談時間來遷就這位姍姍來遲的訪問者嗎隻有那些自認為時間比較寬裕的人才會打亂自己的時間安排，去遷就那些時間殺手。
哈佛老師指出，我們在辦公室裏的選擇餘地實際上並不像上述例子裏所說的那般涇渭分明。有些時候，時間殺手就在我們身邊，而我們卻難以察覺。
三、效率提高l0％的秘密
擔任哈佛管理課的教授們，在啟迪學生智慧方麵十分注重旁敲側擊。他們說，音樂大師們可能在一年或數年中每天都必須拿出大量時間進行苦練，才能使技藝略有長進。事實上，他們的技能已經達到較高的水平，但就為了保持這個水平，他們便不得不付出大量時間練習，更別說在此基礎上再有所提高。其實，這是在引出一位古典音樂家的話：“一天不練，自己知道。二天不練，妻子知道。三天不練，聽眾知道。”
教授們接著會告訴大家，就經理人的素質而言，卻少有甚至沒有可堪稱大師者。所以經理人可以在個人能力方麵取得顯著的改善效果——10％~5％以上——且無需付出太多心血。
比如製作某種小型器具，你一小時能做50個，你能把效率提高10％，即每小時做55個嗎也許可能。開動機器說幹就幹!你不需要對生產方法進行根本性變革，也無需有超人般的生產速度，隻需稍微加把勁。
你會發現幾乎任何事情要提高l0％的效率都不難做到，而這少許的努力將產生不菲的回報。在前一個例子中，如果你在器具生產車間每天工作8小時，效率提高l0％後，一年將多生產1萬套器具。如果每套器具的利潤為l0美元，則每年的贏利將額外增加l0萬美元。
把效率提高l0％，如何能更有效地利用時間哈佛有一篇文章為提高日常活動效率提出了以下幾點建議：
①定出專項時間。如果你需要專心致誌於某幾個棘手難題，不希望被打攪，可以預定出幾段專項時間。告訴你身邊的人，在這幾段專項時間內任何人都不見。
把比較容易辦的事放到專項時間以外，在專心投入某項工作之外的其他時間內，盡可以記記筆記或讀讀商貿雜誌。
專項時間要雷打不動，如果你的專項時間定在午後2點至4點，就不要打算在下午3點去看牙醫，否則會使你的專項時間被肢解。
②注意小憩。較高的工作效率隻能保持一兩個小時，這是集中精力工作的最佳時間長度。研究表明，全神貫注於某種活動90—120分鍾後，精力便難以繼續集中。這時你需要休息一會兒，以便於體內進行生化反應，恢複體能。兩次緊張的工作會議之間的小憩無需太久，2～5分鍾便可為你補充足以支持一兩個小時工作的能量。
③注意飲食。多獲取10％的能量。在實施全套提升體能計劃之前，工作中注意以下兩點：午飯不要過飽。否則會使你懨懨欲睡。應試著“少食多餐”。所謂少食多餐是指破除一天二餐或三餐的傳統習慣，改為多次少量進食。專家認為這更有利於健康。在布拉格進行的一項調查表明，將每天二餐的熱量分多次攝取的人較少患心髒病。
在工作時不要飲酒。酒精會使你睡眼惺忪，影響思維能力。工作午餐時，可以要一杯檸檬汽水或冰茶，而非葡萄酒或雞尾酒。
④提前起床。將起床時間提前10％。你想尋求一種能提高個人辦事能力的簡便有效的方法嗎那麼就請你每天提前一個小時起床上班。提前的這一個小時不會使你感到困倦，相反隻能為你帶來意想不到的惠澤。你盡可以在辦公室裏開始變得蜂擁一團之前，悠哉遊哉地品品咖啡，查查郵件，讀讀報紙，回回信件，或回顧一下昨天的工作。
⑤避免浪費時間的活動。少浪費l0％的時間。盡力避開浪費時間的活動。
比如參加那些專業協會、社區聯防隊、誌願者團體等，你一定要肯定其確有價值而且自己感興趣才行。你越感興趣，你就會越投入，你自己以及這個組織就會因為你的參加而獲益甚多。千萬不要僅僅為了承擔義務而隨便地參加一個什麼組織，不要去參加那種自始至終你都是一個盲目的跟從者的會議，即使你在該組織中擔任領導職務，那樣隻會浪費你和別人的時間。
⑥讓思考速度提高10％。像其他任何事情一樣，思考也是一個不斷進步的過程，它可以被傳授，被學會，可被實踐和發展。過程很簡單：找出問題所在，彙總所有的相關因素，尋求相互之間的關聯，建立一個清單，收集反饋意見，與其他人合作，為新思想的產生提供機會。一旦你理解了這一過程，便可以從容地製定決策，解決問題，並靈感泉湧。
四、立即行動，拒絕拖延
哈佛老師認為，繁忙的生意常常會使你精疲力盡，這時你可能忍不住要對自己說：“我為什麼要這麼累呢有些事情不如留到明天再去做好了。”
老師們提醒學生，這種想法是極為危險的。老師們接著會將大家的思維及時引領到有關“即時處理”的問題上。
老師接著說，根據效率專家提供的材料，在同樣的時間內，用同樣的力氣做盡可能多的事情的最佳方法就是所謂的“即時處理”。簡單說來，即時處理就是一旦決定了自己要做的事，不管它是什麼事，立刻就動手去做。“立刻”這一點是至關重要的。
對於能夠遵循即時處理原則的人，不但做起事來往往得心應手，還能輕鬆愉快、卓有成效地做好工作。他們在遇到需要交涉的問題時，不會拖延時間或拒絕登門拜訪，也不會自己尋找借口把今天的計劃拖到明天。因為他們已經養成了一種習慣，即凡是必須幹和想幹的事就要馬上處理完畢。
你可以拿出一天的時間來試著做一下，對任何事情都不拖拉，要立刻著手處理。尤其是隨時處理完細小瑣碎的事，因為這些小事往往便是浪費時間的最大根源。如果有一些事一次幹不完，就定下完成的時間，然後在限定的時間內務必把它完成。
立即動手，這不僅省去了記憶、記載或從頭再幹的功夫，而且解除了把一件事總掛在心上的思想包袱。如果一個老板對一切事務性的工作都采取即時處理的原則，那麼就省去了對同一件事再做第二次、第三次的工夫。
如果有信件需要答複，你就應該在看完原信後立刻動手寫回信。如果拖延幾天再寫，就得再讀一遍原信，當然就多費了一番工夫。你的腦海中一旦閃現出對工作有用的主意、想法時，就要馬上動手記下來。無論什麼事，“再來一次”都會造成時間的浪費。
當然，有些事情是需要深思熟慮的，需要花時間詳細考慮，但對於不太重要的事，“立刻動手”顯然是最佳方案。
從這個意義上講，隻有“現在”才是通向成功的唯一可把握的東西，而“明天、下周、以後什麼時候再說吧、等我有空兒”等等這些話往往是失敗的同義語。
世界上每個人都有推後任務或工作的衝動，每個人都會在不同程度上拖延工作。無論你拖延的習慣有多嚴重，這裏的方法可以幫你“戒掉”它。
①自我審視。首先，仔細審查一下你的拖延習慣。你每個月是否推後相同的事情(推遲付賬，甚至是在你有錢償付的時候)，或者你無論多小的事情都要拖延找出你拖延的規律，並注意你何時何地靠拖延工作來幫忙。
②克服恐懼。一些拖延工作的人實際上是害怕做手頭的任務或項目。這個任務或項目需要他們從舒適的環境中走出來，一提到這一點他們就動彈不得。你會經常發現當人們擔心接聽電話的一方可能不願聽到他們要說的話或將會回絕他們時，人們就會拖延打這個電話。
要消除擔心就要在意識中明確它。然後確認你的優點和技能，回憶以前做成功的事情並將他們寫下來；明確並承認你的弱點，將其轉化為優勢；對你成功的意義作合理的評判，並專注於你自己的需要和期望而不是別人的。
③不追求完美。完美主義可能是拖延工作的常見原因。完美主義者不願意著手工作，因為他們擔心他們可能無法達到自己的高標準。一個完美主義者將變得固執於細節，力圖掌握住工作中的方方麵麵，而忽略了工作的推進，直到最後一分鍾來臨，因為如果工作沒有做他們就不用麵對不完美的可能了。將你的標準和價值觀仔細地審查一下。他們真是你自己的嗎，或是別人還是標準定得太高以至帶給你失望的煩惱如果是這樣，那就改變你的標準和價值觀，製定切合實際的目標。
還有就是為滿足他人期望而生的憂慮，這是一個難題。如果你不再試圖成為別人眼中的“完人”，那麼你將發現你自己就不錯；當你認識到你的失誤是絕佳的老師，錯誤是寶藏，而你的弱點常常隱藏著優勢的時候，你便開始接受你自己了。一旦你接受了自己，就會發現你總是在盡力做得最好，而他人的期望已變得不那麼重要了。
④製造危機的態度。如果你多年來都因在最後限期的壓力下工作而感到刺激(或有所回報)，你可能是個喜歡製造危機的人。危機製造者完全相信隻有在最後一分鍾他們才會被激發起來。雖然連連抱怨沒有時間，他們卻覺得約會遲到，剛好趕上班機以及在一件件未完成的工作間奔忙使他們得到了好處。危機製造者常常讓別人急得發瘋，他們常常造出危機並試圖在最後一分鍾解決，想讓自己看起來在壓力下表現良好。
如果你是個喜歡製造危機的人，那就應該努力平衡你的生活。學習如何在工作之外建立一種有價值的生活，而不是在工作中尋求愛或需求的滿足；學會提高你的效率和工作質量，同時戒掉突擊工作的習慣。這會讓你的生活從從容容而不總是危機四伏。
⑤少允諾多完成。貪多的人最難意識到他們想要做的太多，因為每件事對他們都是重要的，授權、拒絕以及設定優先次序並不是他們的強項。
如果你是一個貪多的人，那麼應該首先明確在限定時間內完成任務，什麼是必須做的什麼不是，對任務做通盤考慮；然後做完成它所需要做的事情。
應該明確要完成的目標以及完成時間，並將這些目標分成小目標(例如，一次集中完成報告的一部分)，最重要的是要少允諾多完成。
⑥製定計劃。既然現在知道了自己拖延工作的原因，那就製定計劃去減少和控製拖延。可以從安排你項目的每個具體任務開始，將完成這個項目所需做的任務列出來，排好輕重次序。完成一個任務就做一個標記，並獎勵一下自己。
從最讓人不愉快的任務做起，順著列出的表單一直做下去，直到簡單的任務。
每天都完成一些你計劃中的事情，並隨時把新的任務和項目納入計劃，即使是5分鍾內就能完成的事情。列出兩三件有助於完成任務並可以在5分鍾內做完的事情，完成其中的一件，然後獎勵自己。
將你通常逃避的任務與你喜歡做的事安排在一起，例如“我要寫半個小時的每月報告再回家”。
⑦不必後悔或優柔寡斷。當該開始你的任務而又忍不住要拖延時，不妨坐下5分鍾，想想你即刻要做的事情。設想一下拖延工作和按計劃工作所帶來的情緒和身體上的不同後果。當你做過這一番思量後，隻管做你認為最好的，不必後悔或優柔寡斷。
想象一下如果你不是一個拖延工作的人，在下一個小時或第二天你會做些什麼。在你的腦海中形成一個清晰的圖案，然後將自己扮演成那個角色，在接下來的一小時或一天裏，假裝自己是一個不拖延工作的人。做完後，評判一下你的“演技”。做得怎麼樣感覺如何
當你有衝動要把計劃付諸行動時，不要放棄。想到了就做，做到不想做為止。
給自己定一個按時完成任務獎，獎勵要實際並按事先定好的辦。要留意會引誘自己不按計劃行事的想法，例如“我明天再做”，“我應該休息一下了”，或“我做不了”。要學會扭轉自己的思想傾向：“如果我再不做就沒有時間了，接下來還有好多事情要做”，“如果我做完這個，我就會覺得更自在些了”或“我一旦開始做就不會那麼糟糕了”。
當然，對於管理人員來說，要精通一切成為全才是不大可能的。但是，每個老板都需要掌握並運用一套基本的經營管理規則。這些規則是很基本的，它們可以幫助老板們客觀地審視自己並找出自己工作的動力源泉。在這樣做的時候，他們將會感悟到哪些管理方法是比較令人樂意接受的，哪些管理方法是可以舍棄的。如果你不能在所有的人麵前成為萬事通，那麼你最起碼也應該成為你所從事專業的內行。作為一個管理者，應該努力做到以下幾點：
第一、工作要比別人更努力。比雇員更加努力(至少是一樣努力)地工作，會使老板在雇員心目中建立很高的信譽。沒有信譽，你就不可能領導大家展開工作。沒有信譽，任何人都不會追隨和擁戴你。
第二、告訴員工該怎麼做，然後放手讓他們自己去處理問題。當老板認為自己知道怎樣才能比別人做得更好時，他就可以告訴下屬，他們應該怎麼做。但是，有一個極其重要的原則：就是絕不反反複複絮絮叨叨地說個沒完沒了。隻須向員工們講一次(如果問題比較敏感，也可能再講第二次)，然後老板就不必再說什麼了，因為員工能夠自己解決有關問題。
身為老板，如果有問題，就應該把問題向員工講解清楚。在需要員工本人直接提供服務的情況下，把服務質量維持在一定的水平上是很必要的，也是極具挑戰性的。如果老板告訴員工們應該怎麼做，就可以使他們能夠按照他的方式去處理問題，並且做得跟他一樣好。這樣就可以使公司的服務水平不至於差別太大，也不至於對公司的整體威信和業務關係產生不利的影響。但是，從傳授的方式中跳出來，也是十分重要的。這可以幫助老板由此來判斷員工們的工作能力。如果一個員工掌握了正確的工作方式，並且知道怎樣擺脫既有方式的約束，去進一步提高其服務質量，那麼這個員工是有能力的。反之，做不到這一點的人則是沒有能力的。
第三、除非你知道怎樣能做得更好，否則就不要瞎摻乎。如果你知道怎樣才能做得更好，就告訴員工們照著去做，這顯然是很好的。但是，在現代社會，每個人都不可能是萬事通，老板也是如此，他們不可能對一切事情都了如指掌。他必須十分清楚什麼時候可以參與進去指手畫腳，而什麼時候又應該呆在一邊靜觀事態發展，以保持清醒的頭腦。
有時候老板誤以為他可以參與並幫助解決有關問題，而實際結果卻恰恰相反。大量的事實表明，在沒有老板參與的情況下，公司員工們經常比在他參與的情況下做得還要好。因此，特別要提醒老板：除非你知道怎樣能做得更好，否則就不要瞎摻乎!
第四、下決心做好一件事，而不是所有的事。由於每個人都不可能成為全才，所以每個人都必須為自己恰當地定位。一旦你的業務達到了一定的規模，那麼要想繼續使一切情況都隨時處於你的控製之下是不可能的。為了公司的進一步發展，老板需要為自己重新定位，而不應該胡子眉毛一把抓，事必躬親，也不必什麼事情都讓人向你彙報，而是應該把工作集中於一個方麵。
作為一個老板，與其漫不經心地對許多工作都蜻蜒點水地指導一番，不如深入研究一個問題更好些。因為如果這樣做了，你還能夠解決一些問題；而如果你對任何問題都深入不下去，你可能任何問題都解決不了。
第五、當事情比較難辦時，要能夠放鬆一點。在業務方麵遇到麻煩事是很正常的，作為老板，應該正視困難，並且應該顯示出幽默感來。但是，表現幽默感的前提條件是：第一，如果不表現一些幽默感出來，工作就顯得太枯燥乏味了；第二，工作中發生的許多事情比較可笑，可以作為幽默的素材。
老師們概括指出，當你的工作一籌莫展、前景暗淡時，每個員工都會感到十分巨大的精神壓力。這時候，一個適時的笑話，幾句中肯的批評，或者對目前的嚴峻處境進行一番嘲弄或開一番玩笑，將會使一切緊張氣氛和不安情緒煙消雲散，從而在輕鬆愉快的氣氛中解決危機，並且不會產生不良的後果。因為，如果員工們看到你的心情並不如他們所料想得那麼低落時，他們的感覺可能會更好一些。幽默感的作用真是妙極了。
第10課 與時俱進，大膽創新
一、全麵強化創新意識
對於企業強化創新意識，哈佛教授們都有自己獨到的見解，他們告訴學生，創新意識有這樣幾點：
1、全麵真實技術創新的重要意義
不少企業的領導之所以創新意識不強，主要是對技術創新的重要意義還缺乏認識。當前，即全球信息化、網絡化、一體化的大趨勢下，科學技術發展日新月異，人類知識總量迅猛增長，經濟生活瞬息萬變，對一個企業來講，不先行一步、不超越，就被動、就可能被淘汰。尤其是走入知識經濟時代的今天，不能再像過去那樣依賴於資源和資本，必須認識到知識經濟作為一種新的、複雜的經濟形態，更加依賴於知識的積累和應用，更加強調創新的作用。知識經濟的關鍵在於創新，技術創新已成為知識經濟的基礎和落腳點，隻有不斷創新，才能獲得持續的競爭優勢，才能彌補資源和資本上的不足。
2、正確認識和解決企業技術創新中的現實問題
要強化領導的創新意識，就要解放思想，開辟新的道路，尋找新的突破點，必須打破原有思維方式。傳統思維和新思維在動機來源上的主要區別是，傳統思維主要考慮外部作用和影響，而新思維著眼於內在創造力。思維方式的轉換就是要我們學會跨世紀的思維方式，學會按照打破現狀思維的獨特性原則、展開目的原則、追求應有狀態原則、係統思維原則、收集必要信息原則、參與介入原則以及繼續變革等七項原則，來正確認識和解決企業技術創新中的現實問題，從而達到創新和對係統的重新整合。