戰略謀劃
第3課 謀定而動——哈佛的必修課
一、哈佛對戰略規劃的定義
在哈佛看來，製定企業戰略規劃，是管理者不可或缺的首要工作，因此，了解戰略規劃的含義、方向、目標等內容，是你的必修課程。
1、戰略規劃的定義
哈佛認為，所謂戰略規劃，就是製定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
製定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要製定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。
最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。
2、戰略規劃的方向和目標
方向和目標的區分
（1）時間區段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。
（2）特殊性： 方向指的內容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西；目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。
（3）聚焦點： 方向常根據外部環境敘述，而目標則是內向的，隱含如何利用企業的資源。
（4）度量：方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敘述的，如“……達到前10名”；目標是以絕對項敘述的，如盈利的50％來自外省的顧客等。
3、戰略規劃的特點
戰略規劃的有效性包括兩個方麵，一方麵是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配；另一方麵是戰略是否適合於該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：
（1）目標明確——戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
（2）可執行性良好——好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的向導，使各級領導能確切地了解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。
（3）組織人事落實——製定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃隻有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導製定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。
個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方麵激勵了大家動腦筋想辦法，另一方麵增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，隻靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所製定的戰略計劃隻是一個暫時的文件，隻適用於現在，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
4、戰略規劃的內容
戰略規劃的內容由三個要素組成：
（1）方向和目標
經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環境和自己的長處，因而最後確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最後確定的方向目標絕不是一個人的願望。
（2）約束和政策
這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發揮組織的長處，並最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現在還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。
（3）計劃與指標
這是近期的任務，計劃的責任在於進行機會和資源的匹配。但是這裏考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由於是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。
戰略規劃內容的製定處處體現了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題：
我們想要做什麼？What do we want to do？ （確定目標）
我們可以做什麼？What might we do？ （確定方向）
我們能做什麼？What can we do？（找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡）
我們應當做什麼？What should we do？（做出計劃）
這些問題的回答均是領導個人基於對機會的認識，基於對組織長處和短處的個人評價，以及基於自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限於現實，而且要考慮到未來。
戰略規劃是分層次的，正如以上所說戰略規劃不僅在最高層有，在中層和基層也應有。一個企業一般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構成了戰略規劃矩陣。
這個結構中唯一比較獨立的元素是：它的確定基本上不受圖內其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環境的影響，而且和也有些關係。因為當考慮總目標時不能不考慮各種業務目標完成的情況，例如在確定總的財務目標時不能不了解公司財務的現實狀況。
其它的元素都是互相關聯的，當業務經理確定自己的目標的時候，他要考慮上級的目標，也要考慮公司的約束和政策。尤其當公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的範圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應當要求自己的下屬做到“上有政策，下有對策”，而不應當滿意那種“上有政策，下無對策”的下屬。同樣，這樣的公司領導也應當善於合理地確定自己的目標，以及善於發布誘導性的政策和約束。執行經理的目標不僅受到上級目標的影響，而且要受到上級的約束和政策的影響。
總的結構是：上下左右關聯，而左下和右上相關，上下級之間是集成關係。這點在計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的彙總。左右之間是引導關係，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。
二、製定戰略規劃的方式、步驟
1、製定戰略規劃的方式
製定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級製定，這種方式在很多企業裏都運用；
第二種是自下而上，以事業單位為核心製定；
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門製定；
第四種是委托負責、守信、權威的谘詢機構製定，當然這裏所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果谘詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；
第五種是企業與谘詢機構合作製定。
在實際製定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
2、製定戰略規劃的步驟
第一步是戰略環境的分析和預測
一般來說就是要分析一下企業的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裏，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特征是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。下一步是要製定目標。
這裏所指的目標和我們前麵提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所製定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控製的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前麵提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並製定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
第四步就是製定行動計劃和劃分階段
第五步就是要製定實施戰略的措施
例如：要製定資金和其他資源的分配方案，規劃製定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控製方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。
3、戰略規劃成功的5個技巧
（1）建立可靠的計劃和考核體係
美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並製定統一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體係保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期裏持續在美國銀行裏發揮作用。
（2）使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神
MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程序的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商，為用戶提供醫療成像技術方麵的設備和服務。他們通過績效管理係統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。
（3）盡量讓每一位同事參與計劃製定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年製定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式製定計劃，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃製定方式，這種計劃也越具備可執行性。
（4）獲得每個業務相關人員正式的認可
Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部製定商業戰略時，就在所有業務線－從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在一份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。
（5）實現3Cs——持續、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）
美國郵政局曾被政府行政管理雜誌（Government Executive Magazine）描述為“政府最佳管理的代理人之一 ”，而美國質量協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於戰略製定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鍾熱氣”贏得，而是戰略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這種戰略的執行不會由於企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最後他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。
哈佛認為，許多戰略專家似乎在迅速調整其規劃過程以應對變化了的經濟環境。這些調整盡管重要，但是這樣的調整也在許多戰略專家的頭腦中提出了一個重要問題：這種危機氛圍是否讓我們隻重眼前而忽視了其他要素？事實上，50%以上的受訪者表示擔心在近期挑戰和長期戰略重點之間沒有形成適當的平衡。實現這種平衡始終是個挑戰，而這一挑戰在今年尤為嚴峻。
三、品牌戰略規劃八步棋
有人稱品牌為經濟“原子彈”，每天有3800萬人在麥當勞就餐；每天有10億人用吉列產品；每天有1.5億件聯合利華的產品售出。有人稱品牌為克敵製勝的“殺手鐧”，我們親眼目睹了可口可樂、肯德基等國際品牌在全球市場過關斬將、所向披靡。
哈佛認為，企業要想打造強勢品牌，必須進行品牌戰略管理。那麼，如何進行品牌戰略規劃呢？哈佛的教授們指出，應該走好以下八步棋：
第一步，品牌體檢診斷
對品牌把脈體檢，是決定品牌戰略規劃成功與否的第一步。這一步，就像我們穿衣服係第一粒扣子，如果第一粒係錯了，那麼後邊的也一定跟著錯。所以品牌體檢是一項非常嚴謹細致的工作，既使一個小小的錯誤，也會讓你錯一子而輸全局。
品牌體檢調研的內容包括：品牌所在市場環境、品牌與消費者的關係、品牌與競爭品牌的關係、品牌的資產情況以及品牌的戰略目標、品牌架構、品牌組織等等。
品牌體檢從調研問卷設計、質量控製到統計分析、得出結論，為品牌戰略規劃後邊幾步奠定基礎。
例如，可口可樂也曾跌入品牌調研陷阱，1982年可口可樂花費兩年時間和數百萬美元進行市場調查，結果得出錯誤結論，改變了100年曆史的傳統配方。在消費者眼裏，放棄傳統配方就等於放棄美國精神，結果受到了強烈的抵製，最終不得不再次啟用原配方。
第二步，規劃品牌願景
品牌願景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。
簡單的說，品牌願景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發展的方向是什麼？品牌未來要達到什麼目標？
例如，索尼的品牌願景是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導品牌”； 那麼，如何製定品牌願景呢？我們應該認真思索這些問題：
1、我們想進入什麼市場？市場環境怎樣？
2、企業可以投入的有效資源是什麼？
3、企業的財務目標是什麼？品牌又在這些目標裏扮演什麼角色？
4、品牌現在地位怎樣？未來預期目標又如何？
5、現在的品牌能夠達到未來目標嗎？
第三步，提煉品牌核心價值
品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業一切營銷傳播活動圍繞的中心。提煉品牌核心價值應遵循以下原則：
1、品牌核心價值應有鮮明的個性。當今需求多元化的社會，沒有一個品牌能成為通吃的“萬金油”，隻有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。例如可口可樂的“樂觀向上”等。
2、品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內心。
3、品牌核心價值要有包容性，為今後品牌延伸預埋管線。如果隨著企業發展，品牌需要延伸，發現原來的品牌核心價值不能包容新產品，再去傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。
第四步，製定品牌憲法
品牌核心價值確定後，應該圍繞品牌核心價值製定品牌憲法，使其具有可操作性。
品牌憲法是統帥企業一切營銷傳播活動的大法，它使企業一切營銷傳播活動有法可依，有章可循。品牌戰略架構主要確定以下問題：
1、企業是采取單一品牌戰略，還是多品牌戰略，擔保品牌戰略等等；
2、企業品牌與產品品牌的關係如何處理，是采用“寶潔—潘婷”，還是象SMH那樣，根本就不希望消費者知道雷達，浪琴是SMH公司的品牌；
3、企業發展新產品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌來張顯新產品個性；
4、新品牌、副品牌的數量多少合適；
5、如何發揮副品牌反作用於主品牌的作用等；
品牌戰略架構是事關企業發展的大事，戰略架構決策的正確與否會導致企業數千上億資產的得失，甚至企業的命運。例如：雀巢公司曾經推出“飄藍”礦泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作為礦泉水的品牌，結果未做很大的廣告投入，產品很快占領了市場。如果雀巢公司沒有及時果斷采取措施，那麼，成千上億的費用就會白白流走。
品牌識別係統包括：品牌的產品識別、理念識別、視覺識別、氣質識別、行為識別、責任識別等等，在這些識別係統中，具體界定規範了一個品牌的企業理念文化，價值觀和使命，品牌的產品品質、特色、用途、檔次、品牌的產品包裝、VI係統、影視廣告、海報、品牌的氣質特點、品牌在同行業中的地位、品牌的企業社會責任感、品牌的企業行為製度、員工行為製度等等。
這些品牌識別係統具體界定了企業營銷傳播活動的標準和方向，使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業日常活動有效對接具有可操作性。把品牌戰略的文字性東西，分解到產品的研發、生產、品質、特色、渠道、廣告、促銷、服務等方麵，甚至每個員工的行為上。
例如：麥當勞漢堡包的肉餅成份很有講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混製而成，體現著其產品特色識別；派克筆1000元一支的價位體現著其產品檔次識別；張裕幹紅廣告片的浪漫幽雅情節體現著其氣質識別等等。
第五步，設置品牌機構
目前，世界許多企業非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構設置並不科學。許多企業品牌經理設置在市場部中，等同於一般意義的廣告經理，他們的作用也隻是廣告宣傳，視覺設計等，還沒有在品牌戰略管理層麵發揮作用。
而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經理幾乎就是某個品牌的“小總經理”，他們要負責解決有關品牌的一切問題，通過交流、說服調動公司所有的資源，為品牌建設服務。這種定位使他們成為品牌真正的主人。
當然品牌管理組織機構的設置沒有放之四海而皆準的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也並非可取之策，企業更應該結合自身情況。
對於實力雄厚、品牌較多的企業可以借鑒寶潔的經驗，對於其它多數以品牌為核心競爭力的企業，建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥，市場部或公關企劃部主要負責，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織調動公司各部門資源，為品牌建設服務。品牌管理組織應擁有產品開發製造權、市場費用支配權、產品價格製定權等，從而把握品牌發展的大方向。
第六步，品牌傳播推廣
品牌戰略一旦確定，就應該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。
品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無廣告經營照樣一支獨秀，企業應該結合自身情況製定相應的傳播與推廣策略。
品牌傳播與推廣應把握以下原則：
1、合理布局運用廣告、公關讚助、新聞炒作、市場生動化、關係營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了50多所希望小學和100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往隻能提高品牌知名度，難以形成品牌美譽度，更難積澱成品牌文化。