根據市場調查顯示，真正業績出色的銷售人員會在幫客戶了解自身需求和問題上所耗費的精力可能和在推銷商品上耗費的精力—樣多。
《複合式銷售模式》一書的作者傑夫·圖爾在書中說道，在高科技專業服務和衛生保健這類行業中，這種診斷方法尤其重要。決策是一個個人行為，如果客戶從銷售員那感受到的僅僅是水虎魚的衝勁，那麼是遠遠不夠的，幫助客戶了解自身需求，比強硬的灌輸他們觀念要有效的多。
書中有這樣的例子：格雷厄姆公司是美國的一家商業保險經紀公司，他們的經營案例突出體現了營銷診斷的價值。格雷厄姆公司在美國各大保險公司中排名第51位，不算太前也是相當有分量的一個位置，但是他每年保險金收入超過2億美元，而它的銷售團隊在將近l70名的員工總數中所占比例不足10％，而且所有保險金都是從為數200家的企業客戶那裏獲得的。這個成績即使是在出類拔萃的保險公司當中也是難以做到的。
能取得這個成績，是因為格雷厄姆公司徹底脫離了傳統的營銷方式。在一個銷售堪稱數字遊戲的行業中，格雷厄姆公司采用一種嚴格篩選新客戶的手段。公司在過去幾年當中，通常每年隻與350家潛在客戶進行聯係，而往往一般的同行都會盡可能的掌握大量的客戶資料，然後忙得昏頭漲腦，但是經過篩選，格雷厄姆公司決定隻爭取與其中的35家企業建立合作關係，通過銷售精英們的努力最後贏得了其中28家企業的保險業務。
在整個從篩選到爭取客戶的過程中，格雷厄姆公司在診斷客戶情況方麵投入了豐富的資源，不惜為每一個客戶都派出一個團隊(包括律師、風險管理者、工程師、注冊會計師和客服行業盼專家)來對潛在客戶保險方麵的問題和風險進行評估，這項服務是免費提供的，但是對於所有客戶來說，都是頗具價值的。
同樣，格雷厄姆公司還不斷調整風險管理戰略，使之始終符合客戶的商業目標—一例如，審核計劃收購的項目中存在的保險問題。這在很多機關冗繁著眼於細節的公司是不可能達到的，但是格雷厄姆就是靠著它的靈活銷售戰略保持了驕人的成績。
哈佛教授們認為，重視客戶又穩紮穩打，是銷售員個性特征中最重要的成分，但是這更說明了一點，銷售是一項需要戰略的活計。
二、企業如何實現頂線和底線增長
隨著全球經濟的發展，所有的企業尤其是一個行業或者產業鏈上的企業，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有動彈大家都會受到影響。例如美國次貸危機引起的全球經濟危機，從製造業到房地產業影響都頗為深遠，如何在行業不景氣的整體狀況下，抓住機會實現增長呢如果行業景氣，如何抓住壯大的機會呢
哈佛的管理課給出了答案，這就是：首先企業管理者需要做的第一條便是始終抓住精選細分客戶群。
一家企業最有價值的資產是其自身與現有客戶的關係。這一點被越來越多的企業管理者所認同。
這項戰略的各項組成要素有：
仔細分析現有客戶群，確定有哪些客戶是企業想要繼續服務的。在很多行業，例如商業保險行業，往往企業60％的利潤都是來自少數20％的客戶，而麵向其餘客戶進行的銷售手段其實是一種得不償失的行為。
在目標客戶群確定了之後，企業管理者應當帶領著銷售人員問問自己：“我們是賣什麼的”
然後再問問客戶們：“你們要買什麼”經濟學家懷特利和黑桑曾經說過：“我們通常都認為自己銷售的是產品和服務。但實際上客戶購買的是他們在利用我們產品和服務時得到的種種好處，如安全保障、生產率提高、自我形象、信譽等。”一旦弄清楚這兩個問題，企業就可以把精力高度集中於所選目標市場，來大力提高自身收益。
使用這個戰略獲得成功的著名的範例就是美國聯合汽車服務協會。他們最初是向部隊軍官出售汽車保險，現在則為他們提供了一整套的金融服務——每年銷售總額達60億美元，這筆單子羨煞多少同行。
在抓住客戶群之後，你需要做的是係統化開發新產品或服務。
正如經濟學家格茨和巴普蒂絲塔在他們的書裏所闡釋的那樣，過去的30年裏，企業在這一方麵的重要經驗來源於固定業務流程中“係統化”的那一部分。企業對於係統化的依賴，不僅僅表現在企業的日常運營上，而且在項目管理、風險降低和及時上市思維方麵取得的種種進步，都可以看做係統化是如何共同推動某些企業的成長的。這樣的企業往往都具備同一個優勢——那就是“擅長於快速連續地推出一套套成功的新產品和服務”。兩位經濟學家稱，“係統化地開發新產品和服務的戰略，加速推動了整體業務運作。”
但是要想讓這一戰略行之有效，企業僅僅管理好一個單獨項目是不夠的，企業的係統化還必須要有能夠支持多個項目同時運作的基礎設施。而在這個係統內能夠表明企業各項基礎完善的跡象有：及時並按預算完成項目的經營模式和推動企業進入高級發展階段的項目所占比例較高這兩點。根據《成長與壯大》這本書所述。包括吉列公司、3M公司和最有代表性的惠普公司都倡導這一模式，它們牢牢確立市場控製權，與市場同步成長，取得了非凡的成就。
但是很多這樣的行業霸主，由於多年的市場主導地位，往往容易導致他們自身產生可能催生出自大情緒，在一些創新事物上尤其對於徹底創新的變革性技術可能會缺乏戰略眼光，導致錯失市場良機從而被一些新興的小公司搶先。
從某種意義上講，通用汽車是20世紀一50年代的微軟，而IBM則是20世紀70年代的英特爾。缺乏創新意識，確實是一些企業的弊端。
除此之外，想要抓住頂線和底線進行發展的企業應該重新思考讓客戶接受服務或產品的方式。這一戰略又可以被歸類為渠道管理，因為這相當於整合自己過去的渠道資源，使得產品獲得新生。
這項戰略有三種表現形式：創建或開發全新的渠道。例如戴爾電腦公司在和同行競爭並未取得明顯成果時，通過電話銷售個人電腦讓企業煥發了勃勃生機；讓企業自身成為事實上的渠道，吸收很多過去總是被製造商或效率較低的中間商賺取的利潤，這個案例如建材行業中的家得寶公司、辦公用品行業的史泰博公司；或是幹脆就更好地利用現有渠道，如為小型企業提供薪酬管理服務的Payehex公司。諸如此類的渠道管理，對於陷人瓶頸或苦於如何突圍的企業來說，不失為一劑強心針。
在底線中徘徊或者在頂線中求得發展的企業，無論是誰最先解決上述這些問題，誰都能真正成為增長熱潮中最大的贏家。
三、如何讓戰略實實在在
對於戰略的實在性，哈佛認為，有太多的高層習慣性地將戰略和運營割裂開來，這是很多企業都會犯的錯誤，甚至是一些具有悠久曆史、戰績輝煌的大企業也不例外。深入到每個行業中來看，甚至有一些頗有經驗的CE0 都會有類似的錯覺：自己的主要職責是製定戰略，而執行則是下屬應該做的事情。但這樣的結果是什麼呢所有公司的高管在會議上大談戰略，辦公室和會議室隨處可見的牆上貼滿口號，但是基層員工們卻始終找不到發展方向，公司運營狀況一塌糊塗。但追究其原因來，那些高高在上的CE0還是認為自己製定的完美戰略並沒有問題，所有的問題都是下屬“執行力不強”而已。作為決策者，他並不能意識到自己應該承擔的責任。
其實，經營一個企業，需要把企業看做一個有機整體，而在使得這個有機整體運轉時最緊要的是，不要把戰略和運營割裂開來，作為決策者，不僅要從宏觀上替公司把控發展方向，還要能夠具體的製定出切實可行的方案方針，並且督促基層員工的實施。這樣才能做到嚴密的管理，使得決策本身產生意義。
對任何企業而言，管理者的主要職責都不僅僅是製定戰略，而是通過這些戰略如何運營企業。
亨利·明茨伯格在《管理者的工作：傳說與事實》一書中寫道：“大多數管理者並不是深思熟慮的、有條理的規劃者，他們往往馬不停蹄地工作。他們的活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特點，他們熱衷於行動，而不喜歡思考。從時間分配上來說，管理者主要在處理運營問題，而不是戰略問題。”這樣非常可惜的，管理者的工作如果不能落到實處，他的管理也將是白紙空文一張而已。如何把戰略和運營有效地銜接起來呢
哈佛教授們指出，戰略管理是指對一個組織的未來方向製定決策和實施這些決策。它大體可分解為兩個階段：戰略規劃和戰略實施。在規劃完成後要注意，企業戰略調整會以不同方式影響到企業各個層次，讓部門、團隊或個人清楚地認識企業戰略對自己的影響和意義，是各級管理者的共同責任。
如果你想將企業戰略轉化為可實施的具體行動，那麼需要注意做到的便是以下三點：
①采用適當語言和邏輯，針對企業戰略同團隊或個人進行溝通。
②讓團隊參與戰略“怎樣和本部門及需要自己如何調整等方麵”問題的討論。
③確保每個直接報告都正常運轉。
簡單的重複企業戰略是非常容易的，但是你必須將戰略生動地解釋給團隊，許多經理們會忽略這些。
有教授指出：“管理者的工作應該是先了解企業的目標和戰略，然後再以能讓自己部門的員工感到更生動而真實的方式對戰略進行解釋”。例如，如果提高新產品的成功率是戰略的一個關鍵部分，那麼就直接說明它是如何和自己管理的客戶服務部門相關的。
這樣最終的結果是，同下達指示相比，讓大家揣測企業戰略對自己團隊的影響的做法會更有效果，因為你想讓團隊感到它在改變自己的計劃，對於激發員工的責任感是有相當大的作用的。當然在這個環節中，管理者要推動和支配這個過程，指導員工們回答這樣的問題：
戰略會對我們的部門有怎樣的影響我們要實現什麼樣的目標如何實現呢
當員工們回答了這些問題，就如何思考和談論策略聯盟團隊會因此有共同的語言和框架，這使得大家的行為會和共同理解的一係列目標和行動相一致。當團隊的指導方針定了以後，管理者應緊接著確認每一個員工都理解自己怎樣為公司帶來價值，以及他們的行為會怎樣推動公司的發展，特別是，經理人們要確認新戰略對每個員工進行優先排序及時間管理方麵的影響一致。
教授們提醒，需要特別指出的是，所有企業戰略和執行手段都不會是固定不變的，戰略是一個周而複始、不斷改進的過程。所以管理者在製定明確的戰略目標後，根據這些目標分配資源，明確運營措施的優先順序，迅速確定這些決策對運營和戰略的影響，以及在必要時更新他們的戰略目標，並且隨時注意市場的改變，而對執行力度和方向進行進一步的調整。
第6課 戰勝特殊困難的戰略
一、注意經濟衰退期的“洗牌現象”
哈佛教授們在授課前的調研中發現，在全球尤其是北美地區經濟衰退期間，有超過五分之一的企業行業排名從後四分之一躍入前四分之一。與此同時，所有在經濟危機之前在市場上屆於遙遙領先的霸主企業們當中，多於五分之一的企業跌人了排名後四分之一的行列。這個發現告訴我們，在經濟衰退期間，市場的競爭比起繁榮期顯得更加的殘酷。
艾睿電子公司就是一個在艱難時期轉敗為勝的傑出案例。1986年左右，北美市場上電子行業相當不景氣，這家名不見經傳的電子元器件和計算機產品的批發商卻啟動了一係列大膽又不失精明的收購計劃，這個舉措使公司銷售額提高了5倍多，將原本處於虧損的經營狀態轉為贏利模式，而且甚至從競爭對手規模為他兩倍大的安富利公司手裏搶得了市場的主導權。
這樣的局麵出現並不罕見，追究其原因確實複雜的。
首先，在經濟衰退的時候，許多管理者都勉強能夠接受低於常規標準的業績，認為一旦經濟狀況回轉，他們的公司就會加速超越競爭對手。但實際上，我們很少看到這種情況真的發生。真正有市場競爭力的公司，哪怕是在經濟衰退期內，都會有顯著的盈利表現。商場也如逆水行舟，不進則退。當很多管理者將企業發展的停滯歸罪於經濟危機時，悄悄地，已經有企業蓄勢待發，衝了上來。
2001年，在整個電腦行業銷售額下降了12％的環境下，戴爾電腦公司單位產品銷售額竟然逆勢增長了11％。打贏這場看似不可能的仗，原因全是因為戴爾公司意識到在經濟衰退期價格彈性有時會增強，於是早早做好準備利用台理的降價手段奪取了超過6個百分點的美國市場份額，並且在所有經濟衰退期中最不景氣的2001年第四季度，贏得了本行業90％的利潤，同時，IBM等行業巨擘都在蕭條的冬天中艱難殘喘，眼睜睜地看著戴爾闖入行業前列。
其實對於本身實力強大的企業來說，機遇總是存在的，但是，在經濟衰退期內利用這些機遇，所產生的影響要比市場一派繁榮時要大得多，因為這時許多競爭對手不是驚慌失措就是止步不前。此時若能抓住機遇，往往你獲得的就是巨大的轉機。
同樣，在經濟衰退期，很多企業忙不迭地縮減規模或者給機遇調整自身發展戰略，橫向擴展到並不熟悉的核心業務之外，希望別的市場的支撐，但這時往往促成交易或削弱同行的戰略機遇也會增多。這些公司的退讓實際上就為那些在衰退期堅持穩健周密的經營戰略的企業製造了機會。要堅持企業的經營重心，其實才是企業在逆境中找到突破的關鍵性因素。
哈佛認為，繁榮的市場中依然可能存在暗點，彙聚在經濟衰退期的，也不僅僅是障礙。作為企業管理者更應當學會如何抓住市場先機，逆勢突起，為企業的發展占據領先地位。
二、不要逃避現實
在哈佛，管理類教授們常常講，沒有什麼比起在行業遇到危機或者在大的企業難關時作為管理者還要讓人感到棘手的事情了。那麼，當經濟出現周期性衰退時，管理者應當怎樣實現成功自我管理呢這個秘方包括平衡、重心、有效的溝通、充沛的活力。
對於很多處於逆境中的人而言，很難完成所有的待辦事項，於是成功的經理人們介紹經驗，此時就應當“高度”專注於確定許多目標中有哪些是對於他、他的團隊乃至整個公司真正重要的。而當你無法抉擇時，你不妨去和你的上司談談。
根據哈佛商學院組織行為理論學教授托馬斯·德朗的研究，其實對大多數人來說，最大的挑戰就是怎樣開啟這個話題。那麼，這個敏感而棘手的話題應當如何開展呢“如果有疑惑，就該把兩難處境說出來讓別人了解。”德朗說。隻有當你把你心中所想的，從要求到期待都說出來時，你的上司才能根據你的狀況為你指引方向，溝通無論何時都是擺脫困境最有效的方式。
當經濟危機來襲，團隊內部經常人心惶惶，人人感到心力交瘁。這時候作為團隊的管理者，你就需要放下那些大目標，而把小的成就作為激勵工具。首先要確保每個人都清楚長期戰略。然舞。你要想辦法能讓員工專注於現有成果，那麼，小小的進展和成就也能很快地讓他們打起精神來。處於經濟衰退期，如果你的眼光還是像其他時候一樣盯著樹頂端的大果子不放，那麼很快你就會覺得沮喪，再也熬不下去。這時候，小的勝利也無法給你帶來歡愉。
同樣是組織行為理論學教授的帕萊特教授說，當人手不足時，“沒人願意做決定”。“大家就像擊傳花一樣把‘燙手的山芋’一直傳下去，每個人都把處理棘手問題的責任推給別人，直到最後有人成了替罪羔羊，沒能創造出奇跡成了他一個人的責任。敢於站出來承擔責任，敦促他們警醒——哪些工作完成了，哪些還沒完成——你可能就成了英雄了。你做了別人都不想做的事，把精力集中在創造你認為最有意義的效益上。”
當你在對市場前景感覺並不明朗的情況下，你不妨采取締結聯盟的形式來思考。尤其是在規劃這些跨團隊聯係時，根據戰略需要將與管理者所影響領域有直接關聯的股東包含在內。這種內部的聯合不僅加強了你的運營實力，也促使你的工作受到關注。適時的尋找聯盟者，對於此時你的工作效率和精神都會是一項積極的促進。
學院的經濟學家塞吉爾指出：“在各項責任的重壓下一味埋頭苦幹，意味著你的個人夢想和戰略願景將在你自己所在的組織中受到壓製，無法實現。”越是在你難以抗拒的逆境當中，你越是要積極爭取主要意見影響者的機會，因為此時如果你錯過，那麼在你今後需要幫助的時候，他們是無法給你提供支持的。所以在此刻，你不如尋找那些願意“說實話的人”和你結成提供支持的網絡式聯盟。你應該在你的經營組織中找出兩三位“會告訴你你不願意聽到的事情、在你不在場時能對你作出公正評價”的人，“有些人隻會跟我們說他們認為我們會愛聽的話，在困難時期我們最不需要的就是這樣的人”。這樣的人，才能在逆境中為我們帶來有效訊息，甚至可以迅速幫助我們突破重圍，挖掘出市場潛力的可能。
在麵臨經濟衰退時，幾乎大部分的主管都會覺得惶惶不安。對此經濟學教授齊默爾曼說：“許多主管都在坐等不可避免的厄運降臨，更糟的是，許多人幹脆像鴕鳥一樣把頭埋進沙子裏，逃避現實。但你把頭埋進去，身體的另一個部位卻暴露無遺。”既然我們無法躲避那注定將要發生的現實，那為什麼不盡可能做我們能做的去挽救這一局麵呢
三、外包是否能改善行業競爭態勢
對於很多企業而言，在行業競爭到達一個瓶頸時，他們會選擇外包的形勢發展。外包對於企業的好處是可以解除管理者的一些負擔，讓他們專注於更具戰略意義、價值更高的業務活動，尤其是更需要精力來應對核心業務的經濟衰退時期。但這個外包具有價值的前提是他們要懂得自律，合理利用節省下來的這些時間。
埃德·弗雷是哈佛商學院的資深教授，他說，自己見過有些客戶采用外包策略後卻沒能從中獲得收益，這是因為他們對其合作夥伴實施“微管理”——這樣的外包形式並不能真正發揮其作用，而管理者仍然將精力丟在了那些徒勞浪費精力的事情上。
企業要從外包中獲得最大收益，就必須做長遠考慮，想想有哪些舉措能帶來更高投資回報率(ROI)。通常，這意味著外包時要注重外部效益——如企業在市場中的重新定位或對企業針對客戶的價值訴求作重大調整——而不是諸如利用外包節省內部行政管理部門5％的運行成本這樣的內部效益。那麼，為了使得外包發揮高效，企業應該采取什麼樣的方法呢
1、降低成本，增加價值
隨著外包範圍繼續從後台部門轉向更具戰略性的業務領域．越來越多的企業認識到，他們可以通過這個途徑降低不必要的成本，從而為自己的產品和服務增加價值。
2、外包是變革的催化劑
“企業都不太善於變革，”研究院林德說，“無論是改變經營模式、實施創新還是重組流程。都是艱巨的任務，而且，人們是無法達到所有期望的。”
但是在經濟衰退階段，一些具有前瞻眼光的主管積極將外包視為一種變革管理工具。用它來驅動大規模企業層麵的轉型，如競爭地位的轉變、市場份額或股價的大幅度提高。這樣的轉型方式的外包非常有效，因為它是在向外部尋找公司所缺乏的重要業務環節，向能使這項業務高效運轉的合作夥伴尋求專業力量。
3、外包最重要的是如何區分核心業務、非核心業務和戰略性業務
理論上講，外包很簡單。企業通過與第三方服務提供商合作，可以去除非核心業務負擔、剝離資產負債表資產、提高資本回報率。
但實際上情況更為複雜。對於被經濟危機弄得一頭霧水的管理者而肓，他們真的很難弄清哪些是核心業務，哪些是非核心業務，一旦這一點出現問題．那麼外包很可能變成企業的絆腳石而不是助動力。
在一些案例中，企業外包時會增加了被以前的合作夥伴奪取市場份額的風險。曾經在德國經營消費電子產品而享有盛名的藍寶公司就是這種情況。當時。收到市場的銷售額，藍寶公司為了及時補充其提供給經銷商的係列產品，決定增加磁帶錄像機，並把這項業務外包給生產此類產品相當有經驗的鬆下公司。此後，原先名不見經傳的鬆下此類產品因為有了藍寶公司的信譽支持便打開了銷路，後來鬆下就更幹脆的直接聯係了藍寶公司的經銷商，轉眼間它就為自己的係列產品建起了分銷網絡。藍寶公司所做的隻是為鬆下公司接觸到它的經銷商網絡開了便利之門。這樣的外包無疑是搬起石頭砸自己的腳，是一次失敗的案例，所以這個實例告訴我們，在外包時，我們絕對不可以放過我們的核心業務。
最後，管理者需要回答一個問題：外包能改善行業競爭態勢嗎
實際上，將一些產業外包有可能幫企業避開許多產業目前不斷經曆的盛衰周期。尤其是在需求旺盛或需求不斷增長的時代，像美國電子行業的思科公司和IBM公司這樣的原始設備製造商向其合約製造商提供的市場容量預測值高於它們的實際預測值，它們就將這樣的外包形式視為一種過壓保護。而合約製造商也出於同樣的原因對所需組件的市場容量作出了高於自身實際預期的預測，以防需求量增大令它們措手不及。結果，價值鏈的兩端都出現了投機性訂貨的現象。這種過壓保護策略是與市場的真實需求量完全無關的，這種現象不會存在於垂直一體化的經營模式當中。
外包其實隻不過是供應鏈中一個附加的層次，它對於企業的意義通常是意味著叉多了一層安全保護。這些保護層本身當然不會造成產業衰退，但是如果處於衰退期內，它們會加劇整個行業衰退趨勢的惡化。這樣的觀點當然不是說外包就是件壞事，它們能夠讓這些希望橫向發展的公司得以利用所有其他方麵的製造能力，而不必去建自己的生產廠。但是對於某一個特定行業來說，外包無疑並不是一個好的解決方法。