2、根據目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體不一定非得是央視、衛視，但一定是適合產品階段與市場階段的。
3、品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒麵”似地盲目亂投，而應進行合理規劃與聚焦，在某一區域市場“集中兵力打殲滅戰”。
4、品牌傳播要持久、持續。品牌的提升是一項係統工程，需要長久的投入與堅持，“老鼠啃倉”的結果隻能是前功盡棄、半途而廢。
第七步，持之以恒堅持
一個強大的品牌不是由創意打造的，而是由“持之以恒”打造的。
品牌核心價值一旦確定，企業的一切營銷傳播活動都應該以滴水穿石的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創建百年金字照牌的秘決。
橫向堅持：同一時期內，產品的包裝、廣告、公關、市場生動化等都應圍繞同一主題和形象。
縱向堅持：1年、2年、10年……品牌不同時期的不同表達主題都應圍繞同一品牌核心價值。
叱吒風雲的強勢品牌，無一不是幾十年如一日地堅守品牌對消費者的承諾。可口可樂演繹“樂觀向上”百年未變，吉利詮釋“男人的選擇”達100年，力士傳達 “滋潤高貴”的形象已有70年，萬寶路表現“陽剛豪邁”也有50年，鑽石廣告語“鑽石恒久遠，一顆永流傳”流傳已有60年……
第八步，理性品牌延伸
一個品牌發展到一定階段推出新產品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應打好品牌延伸這張牌。
在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力，據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3500—5000萬美元，而品牌延伸隻需50萬美元，不失為一條快速占領市場的“綠色通道”。雀巢經過品牌延伸後，產品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等，結果每種產品都賣得不錯，樂百氏品牌延伸前銷售額隻有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。
然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業發展的加速器，也可以是企業發展的滑鐵盧。所以品牌延伸應該謹慎決策，一定應遵循品牌延伸的原則：
1、延伸的新產品應與原產品符合同一品牌核心價值。
2、新老產品的產品屬性應具有相關性。
3、延伸的新產品必須具有較好的市場前景。延伸產品發展到一定規模後，必須能在同類產品中位居前三名。
四、減少戰略規劃中的認知偏差
哈佛戰略製定專家指出，很多企業，每當在做一個商業決定時，規劃誤差似乎都很難避免。但是判斷失誤，很容易在整個商業流程中造成巨大的損失，而且對於管理者個人而言會是職業生涯中的一筆汙點。尤其是在商業收購案中，製定收購方案時似乎尤其容易產生這些無意識的判斷失誤。這些認知偏差在不知不覺中暗暗作祟影響決策人的思維，可是很多人，隻有在事後反思某些災難性後果時它們才變得一目了然。
1、在新產品開發當中的確認偏差問題
確認偏差為什麼會產生歸根結底是由於管理者為自己的信念或自己想要獲得的結果尋找市 場相關數據做佐證和支撐時，忽略了搜尋不符合自己產品利益的證據而導致的。
曾就讀哈佛商學院，現在已是戰略優勢公司總裁的理查德·古丁說，這種認知偏差在新產品開發階段就開始起作用了，當一個新產品開始進入策劃階段，處於興頭上的企業很容易會忘記“考慮產品會不會以及為什麼不被市場接受”。
古丁說，以美國亞利桑那儀器公司為例，該公司上市後不久，其董事會就開始迫切要求推出一套新的係列產品來進一步打開市場銷路。他們研製出一套全新的比任何現有技術都精確一百倍的地下汽油測漏方法。當時，他們得知美國環境保護署正通過國會立法強製對所有汽油儲罐進行持續不斷的檢查。所以亞利桑那儀器公司當時的思路是，就在市場對這項卓越技術產生巨大需求的時候 推出它。
可是，這項產品在麵世後，遭到巨大的打擊，因為該項產品隻賣出了一台。對於在興頭上的公司而言，這實在是一項意想不到的挫折。實際上，這個挫折真的意想不到嗎公司的首席執行官後來承認，亞利桑那儀器公司在策劃該項新產品時從來沒有站在目標客戶——比如大型的石油公司如在北美市場擁有眾多連鎖店的德士古或康菲的立場來看待項技術，沒有從他們的角度問過：“我們對於檢測出地下汽油儲罐泄漏的需求有多強烈”倘若他們真的從這個角度進行過調查，他們會發現回答是——他們根本不是非常迫切地想知道儲油罐是否泄漏，他們認為隻要不違反組織條例而招來麻煩就行了。
從亞利桑那儀器公司的角度來說，這個產品無疑是巨大的失敗，從經濟收益角度或者從打開新的市場而言，都是一場滑鐵盧。其實這個失敗案例，並不罕見。歸根結底，產生這樣的認識偏差就在於，產品策劃時．公司有意或無意中屏蔽了反麵的聲音，而這些反麵的聲音恰恰確是該項產品失敗的原因。
古丁最後指出，這個事例提醒我們，在做任何策劃時，都應該最大程度的考慮到負麵性，以及該負麵影響帶來的危機是否能承擔。這樣才能確保認識偏差的幹預降低到最小。
2、戰略聯盟與可得性經驗法則導致的認識偏差
在進行一項全新的策劃或者產品設計的時候，在負責人的設想中最容易得到的信息往往就被認為是最恰當的信息，這也是可得性經驗法的實例之一。源於這種經驗法則的偏差，常常會在企業考慮戰略聯盟挑選生意搭檔的時候發生意想不到的意外。
同樣畢業於哈佛的著名職場經理人奎因·斯皮策是凱普納一特裏戈管理谘詢公司的董事長兼首席執行官。他對上述問題解釋道：“沒有人肯定戰略聯盟是什麼——從一項普通的列有約束條款的合作開放市場協議一直到員工共享行為，都屬於戰略聯盟的範疇。結果常常導致一種‘集聚現象’，如果一種聯盟獲得了成功，那麼管理者就會說：‘讓我們再開展20次和這次一模一樣的聯盟吧。’”斯皮策繼續說，
“錯就錯在推斷最近一次聯盟的結構模式應該能夠指導以後的所有戰略聯盟——即使相關的企業需求已經發生了很大變化。”
3、企業並購與非理性承諾升級帶來的認識偏差
在幾年以前，美國管理協會針對商業市場常年出現的企業並購問題展開了一項市場調研。被訪者說，在企業並購案例中最讓人驚訝的是，合並兩家公司財務係統的過程所用的時問比預料中長得多。大部分的人都認為企業並購隻需6個月就能完成，但很多都延長至兩年半。造成這樣認知偏差的原因是什麼呢一次兼並或收購需要做的全麵盡職調查，造成許多企業不願作出不應繼續某筆交易的結論，所以在一開始，他們就對待並購案興致勃勃，產生“成交熱”，在此勢頭下，很可能做出不怎麼明智的決定，而且在此氛嗣下企業會陷入一種拍賣叫牌似的氣氛之中，結果為一次收購付出了過高的代價。
第4課 精心策劃，優化戰略技巧
一、將高層戰略轉化為團隊行動
哈佛的教授們常常這樣講，我們理解中的戰略實施或者項目策劃之類的詞彙往往是和公司高層聯係在一起的，就像所有的策劃會議，統統是高層參加製訂計劃，然後頒布實施。對於很多管理方式較為傳統的公司來說，戰略方針是屬於上層的東西罷了，但是這樣的觀念對於企業的發展是很不利的。
在教授們看來，對保持行動與戰略一致性來說，最大的障礙就是缺少理解。這一點對於很多管理者而言有點難以理解。為什麼說最大的障礙是缺少理解呢這是因為，作為製定方針的高層，你僅僅複述企業戰略給去執行的下屬很容易，但是為了保證實施效果必須把戰略生動地解釋給團隊成員才行，不幸的是，許多管理者都會忽略這一點。
可是這樣的忽略會造成什麼樣的後果呢
團隊的核心原本就是共同奉獻。如果沒有這一點，團隊隻是鬆散的個人集合。這種共同奉獻需要一個個成員們能夠為之信服的目標——而這個目標正是需要高層領導們對團隊成員講解的，這個目標不論是“將供應商的功能轉變為對於消費者的優質服務”，“讓我們能夠為公司感到驕傲”還是“證明所有孩子都一樣聰明”，對於成員來說都非常的重要，因為可信目標是與成功及保持領先密不可分的，如果不能，那麼這個團隊的失敗幾乎是必然。
如何才能將戰略目標對團隊成員做一個好的闡釋呢
管理者應該做的是理解企業目標和戰略，然後以一種能讓本部門員工感到企業目標和戰略與自己實際工作相關的方式進行重新闡釋，所以闡述的方式越簡單直接越好。例如，如果戰略的一個關鍵部分是提高新產品的成功率，那麼你不妨用PPT或者各種方法來向你的團隊一步步進行演示，這個戰略將如何提高新產品的成功率，對市場的了解和把握是怎樣的，闡明這與你所管理的客戶服務部門的工作有怎樣的關係，這對你的團隊而言會有莫大的幫助。這種闡釋從心理層麵更能幫助員工獲得項目的成功。
基本上說，作為團隊的領導者，你在麵對一項戰略的時候，應該首先推斷一下企業戰略對你所領導的團隊會有怎樣的影響．並且想象一下該如何對員工們闡述清楚這種影響，這種方式比起單純地向員工傳達指令的話效果可能會更好。因為你需要確保讓員工們感到自己在參與本團隊工作計劃的製訂，而這種參與感可以從心理層麵上大大加強他們對這項任務的歸屬感。通過直接讓你的員工參與如何在本部門執行企業戰略的討論，可以大大加強他們對戰略的責任感，並提高他們在戰略執行過程中堅守個人職責的意識，這一點對於團隊的凝聚力以及工作效率是相當重要的。
所有的管理者在向員工闡述戰略和方針問題時，需要著重講明白三個問題：
①企業戰略對我們的部門有怎樣的影響
②為此我們必須實現什麼樣的目標
③我們怎樣才能實現這些目標
當你和你的團隊一起解決了這些問題的答案之後，自然而然的團隊就可以開發出一種共同語言和框架來思考並探討戰略與行動的一致性問題——這其實才是團隊凝聚力的表現。
著名的谘詢公司凱達利斯特谘詢團隊的一項報告指出，這種工作方式將使員工得以讓“自己的行為與一套共同理解的目標和行動”相一致，如果在團隊內部實現了這一點，那麼團隊合作的強度和效率就會大大加強。為強化這一點，哈佛教授勞裏森建議領導者在闡述戰略目標時，可以使用圖表和其他輔助手段來衡量新目標的進展。
現代企業管理，尤其是在北美西歐一些大中型企業，團隊化的運作以成為保證企業製度繼續優化和項目成功的核心。因此，作為領導者應將如何把高層戰略轉化到團隊運作上去，視為做好團隊管理的關鍵。
二、向短期思維宣戰
戰略規劃和情景規劃都是對於未來發展前景的一個長期規劃，它們的作用就是在現階段將那些導致企業發展方向陷入迷茫狀態的迷霧掃開，盡可能地把企業向它的目標推進，從而製定出適合企業發展而且具體可行的戰略。但是在製定這樣的戰略過程中，很容易出現一個局限性的問題，導致戰略計劃的失敗——那就是規劃者的短期思維。
這種思維其實是指，策劃者和實施者在宏觀考慮整體發展方向的時候被眼前局勢所誤導，導致隻考慮到短期利益，忽略了長期的重要性，這樣的問題其實實施者也經常犯，例如實施者在被意想不到的目標打動而放鬆對長期性的把持，導致項目被打亂，這也是常有的事情，所以，管理者在進行任何一個項目的時候，應當要時時刻刻注意，向短期思維宣戰。
所以，在戰略規劃和實施的過程中，項目經理盡量每周都要檢查和整理出項目進展信息，和圃隊成員開會確定目前實施的步驟和成功．如果什麼時候感覺到團隊目標與公司總體目標已經不協調一致．甚至偏離方向時，可以中斷項目或者調整目前方向，這樣對項目進行的直接幹預和監控有利於項目的良性進展。
全球著名的電腦企業惠普公司為IT部門安裝業務分析係統，負責人貝爾突然停止部署這項工作。這是因為當時他從項目進展的情況中認識到，如果用不同的整合方式，這個係統可以使所有業務部門受益，不隻是IT部門。於是他開始重新找尋整合方法，然後付諸實施。總體來看，雖然這次的突然延遲造成了IT部門的不便，但是最終卻建立了一個企業業務智能係統，提高了惠普購物網站的運行效率，惠普購物網站70％的員工每天在使用這個工具，對於整個公司來說，實在是獲益匪淺。
在和短期思維作戰時，管理者不妨多用一些激勵手段：
為了保證戰略與行動協調一致，管理者一般會特別定製的衡量與獎勵製度來支持戰略的具體實施。
合理的獎勵製度在項目的實施過程中是必不可少的，現代企業中非常盛行的績效考核也就是這種思維的延伸。劉易斯教授建議，把團隊著眼於企業，贏利戰略所取得的特定成果與其整體薪酬掛鉤，這就是獎勵製度中的一種，這樣做是獎勵團隊成功理解了企業的戰略調整、能以戰略調整為中心製訂工作計劃並完美地實施了這些計劃。在這個過程中，員工不僅能充分明白自己對這個項目的意義，而且能獲得切實的利益，這對員工的積極性來說是個很大的促進。
對於管理者而言，沒有什麼比看到自己精心製訂的戰略計劃，在短期利益的驅動下被打亂還要感到頭疼和沮喪的事情了。可是追求短期利益幾乎是每個人都會犯的毛病，也是挫敗協調戰略與行動工作的常見原因，如果你想追問有沒有辦法能完全避免這樣的事故發生，那麼對不起，對待這種思維，沒有一勞永逸的解決辦法，需要你在實際過程中一一解決它所出現的可能。
人們自然都想創造有形的成果，而且是最直接最有效越好，大部分的員工都願意取悅老板，而最有效的途徑就是在最短時間內獲得一定可觀的效益，這對他們而言似乎是性價比最高的事，但往往懷著這些心態的員工都不會注意到公司利益的長期穩定發展。
《天國的火種組織和個人發展中的潛力所在》一書的作者阿德裏安·w·薩維奇說，許多員工認為用這個月的銷售數字來取悅老板，或為某些表麵上緊迫的問題找到解決方法，比把精力耗費在一項直到本年晚些時候才能實現利潤的任務上強。追根究底來看，為什麼員工會有這樣的想法呢，很大程度上和老板的眼界短錢是相關的。管理者需要注意，如果你注意長期利益，並且這樣告誡員工，你的計劃和戰略才能真正實施。急功近利，對於每個公司而言都是需要避開的弊病。
在美國，赫赫有名的布蘭查德·謝弗廣告與公共關係公司為了加強戰略目標與日常事務的聯係，經常采取的措施是把個人目標與戰略目標掛鉤，例如，每年公司會發給每位員工一份材料，把企業目標列在最上麵，收到的員工就必須在企業目標之下寫下5—6項他們覺得自己年內必須完成的、有助於實現企業目標的計劃，這樣從認識當中，員工就能明晰的知道自己的工作任務是圍繞著公司利益服務的。而員工在與管理者協商工作內容的時候，每一項計劃都被分解為若幹個要在90天內達到的目標，這些目標又再被細分成一條條的行動計劃，既具有可行性也能保證大方向的正確和穩定。
哈佛管理學教授肯·謝弗說，公司規定項目管理者每周都必須要和下屬碰麵，以便指導他們的工作進展。這些會麵就是進度檢查，我們能借此開誠布公地討論團隊成員在實現目標的過程中所取得的成果和所麵臨的難題——唯有管理者有這樣清晰的態度和明確的檢查方式，才能確保在項目實施過程中，不會被短期思維幹擾。
三、聰明的錯誤不會招致懲罰
在管理工作中，我們往往不缺乏對項目直觀的敏銳性，但很多時候，卻不敢承擔相應責任去進行一個新產品或者項目的開發，因為積累了一定經驗後我們會發現，我們在被一種創意所蠱惑的時候，很可能會對成功的可能性抱有過分樂觀的想法，而導致更大的失敗。雖然綜合起來有各種各樣規避挫折的方式，但是任何一個項目都是有風險的。
多蘿西·倫納德是哈佛商學院工商管理教授。她講道：“重要的是，確保讓你的上級知道你正在做的這個項目是有一定風險的。”還有，她在自己的著作中指出，應該根據所冒風險的程度來組織和構建團隊。因為一個風險很大的項目往往需要一個非常有創造力、知識結構多樣、凝聚力非常強的團隊和一位有重要影響力能夠掌控整個團隊的領袖。
為了使人們擺脫這種恐懼的心理，首先要替員工建立心理安全的基礎。
多蘿西·倫納德舉例說，根據專家埃德蒙森對美國大西洋沿岸中部地區一項公用事業公司的研究取得的數據來看，冒險意識並非隻有在那些無壓力的公司才會出現，在大西洋沿岸中部的這家公司迫於縮減成本的巨大壓力，竟然一次性解雇了25％的員工，在這樣的情況下，管理層居然還找到了其他提高生產力的新方法。在非常有魄力的新上任的首席執行官的領導下，這家公用事業公司參照了類似經營組織的最佳做法，取消了整整一層管理層(采用提前退休的方法為公司減少了人員壓力)，並且提高了多數未裁員員工的工資，並通過組建具有執行力的團隊，讓他們負責找到成本更低的經營方式。
賦予員工更大的決策靈活性——這一點是最重要的。讓員工參與到決策性上來，對於整個團隊來說，百利而無一害。
哈佛教授埃德蒙森對此事例分析道，首席執行官在企業遭受重大危機時臨危受任，他在重組公司架構後傳達給所有員工的是這樣一種信息，“形勢危急，我們需要你來扭轉局勢。”這種壓力和信任加諸在員工身上，他明確表示，現在項目遇到了困難，如果這種情況沒有得到改變，那麼公司就會遭受巨大挫折，所以現狀一定要改變。但是，他還立刻會讓留下來的員工們知道，他們不會因為嚐試新方法而遭到懲罰。在此情況中，如果留下來的員工戰戰兢兢不敢承擔責任，那麼這個困境始終無法擺脫。這一案例其實就向我們說明了什麼是聰明的錯誤：它們不會招致懲罰。
“危機與懲罰確實是目標相互衝突的兩種作用力(即便最初看上去並不是那樣)。”埃德蒙森說，“員工們隻要確信他們的同事和老板不會因為自己適當的冒險行動而大發雷霆的話，就能承受營業收入下滑的壓力和對即將臨頭的裁員的恐懼。”
毫無疑問的，該公司最後闖過了難關，甚至在行業內重新塑造了輝煌。
因此，有時候員工的創新對於公司來說，是一種無形財富，哪怕這種創新會招致百分之百的挫折。
但是通過實踐所累積的經驗都是不可小覷的，所以真正懂得管理的領導者，一定不會讓員工失望，對於這樣的聰明的錯誤，不僅不會招來懲罰，甚至還會有獎賞，因此企業發展才有足夠的動力。這是因為，個人的錯誤一旦歸於團隊，就不一定是毫無價值的。
任何一個有前途的公司都不會製止創新，因此也就不免會從各種角度招致失敗。其實失敗不過是創新過程中不可避免的一個環節，一旦這個項目的團隊領袖能夠為樹立這個理念而作出示範，那麼團隊中其他人都會明白，在工作中犯錯誤並與同事談論所犯的錯誤真的沒有什麼大不了，於是他們才敢用於表達意見和嚐試自己從來沒進行過的實踐。
第5課 打好企業增長戰略牌
一、讓銷售具有戰略性
銷售，是目前市場上最熱門的行業之一，也是最需要人才的。哪個經營部門能比銷售部門更倚重於人才的應用呢對於企業管理者而言，眾所周知，聘用到合適的銷售人才是件極富挑戰性的事。除非企業非常具有戰略眼光，通常能找到合適人選的概率是50％。
可是，對於一般的公司而言，往往是不具備這樣的戰略眼光的。正是這家公司為了提高這個概率，不惜代價開發了一種個性概況分析工具，可將客戶主管候選人的個性特征與公司業績一流的銷售人員的個性特征相比較。
哈佛教授在課堂上曾說過，企業應該更加重視“性格特征”而不是具體的經驗、技能或背景。因為性格特征會影響銷售在職場中的種種表現。他們舉例說，視康公司依據他的這一觀點與Profiles國際谘詢公司進行合作，確立了占銷售團隊總人數五分之一的銷售精英們的基本個性特征，並且將這個總結出的標準個性概況作為後來視康公司用於招聘的那個測評工具的基礎，采用性格適配法則，而不是從個體過往經驗上去尋找概率的效果確實非同凡響的好。
但是視康公司還不滿足於此．他們還很重視培養執行力強的銷售經理。於是他們進一步分析出本公司最優秀的一線銷售經理的基本個性概況，並開發出一套測評管理職位候選人的工具。司是他們在這裏遇到了挫折，在做這個分析的時候，他們很快就認識到，個人的銷售業績並不能確切地表明此人的管理潛質。公司高層發現在尋找銷售經理的過程中並不是在找業績精英而是在尋找能夠影響周圍同事的業績精英。
作為一個業績精英不容易，但是作為一個能影響同事的業績精英更不容易，但是什麼才是銷售員銷售業績的真正驅動因素
哈佛商學院市場營銷學教授安迪·佐爾特納斯說，許多主管都忽視了多數真正驅動銷售業績的因素，在刺激銷售員的成績時，他們往往僅僅期望通過培訓或薪酬手段來提高業績。但毫無疑問，這是不合理的。
因為這樣根本無法解決諸如結構不合理的銷售隊伍或員工不能人盡其才或執行力低下的一線管理的問題。