所以下屬闖禍。請先冷靜，如果完全是因為下屬自己的疏忽，可叫他到跟前來，冷靜地向他分析整件事情，告訴他錯在什麼地方，最後重申你的宗旨——要每一個下屬做事全力以赴，冷靜地處理各種事情，但你永遠是他們的後衛。
如果下屬犯錯，你也有間接責任，就請你與下屬單獨會麵時，將事情弄清楚，不是叫你認錯，而是一起去研討犯錯的前因後果，並鼓勵下屬以後多多與你磋商。
無論成因是哪一種，也請切忌向下屬大發雷霆，尤其是在大庭廣眾之前。你尊重對方，下屬才會更內疚，更敢於正視問題，也避免了日後跟你鬧情緒。
還有，在上司麵前，也不應隻顧推卸責任，因為這隻會令上司反感，你應該有管理者的風度——與下屬一起承認過錯。另一方麵，即使有其他人諸多是非，你仍應站在下屬一邊，替他擋駕。
不過，擋架也不能毫無原則。比如：
一位客戶向你投訴，你的某下屬十分無禮，又欠缺責任感，教他怪不好受，你要做的是，立刻替下屬道歉：“對不起，他可能隻是無心的失誤，平日他的表現不是這般的。保證以後不會有同樣事情發生，請你多多包涵。”下屬做事不力，你也要負一定的責任。
將客戶的怒火平抑了，事情卻仍未完結，你必須有所行動。然而，立刻找來下屬責備一番。是最不智之舉，應該先靜靜地對事情進行分析。例如，下屬平日待人是否也是一派傲氣？處事是否馬虎隨便？
如果答案是否定的，那麼有兩個可能性，一是客戶咄咄逼人，二是下屬偶爾情緒欠佳，不妨提醒一下下屬，請注意情緒起伏，或者有時不了了之也不失為明智之舉。
相反，事情屬實的話，即下屬的確經常得罪客戶，你必須找下屬來傾談一下了。告訴他有客戶投訴其工作態度，而你已代為道歉，並予以訓誨，請他謹記“工作第一、客戶第一”。其實，管理者隻要心裏有一本賬，暫時的低頭是為了更好地抬頭！
2．敢於承認“我錯了”。
人非聖賢，孰能無過，管理者在經營過程中難免會有這樣那樣的過失和錯誤。問題在於怎樣對待錯誤。有的管理者不僅不願或不敢承認錯誤，而且還文過飾非；有的管理者則能夠麵對現實，勇敢地承認並改正自己的錯誤。一位成功的管理者不僅能經常正確地從事經營管理活動，同時，他也知道什麼時候做錯了事，並敢於承認錯誤。
對自己的能力最無把握的人，最不肯承認自己的錯誤。他們不懂得，犯錯誤和承認錯誤，完全是兩碼事。給人以持久印象的，不是錯誤本身，而是怎樣對待錯誤。
如果這些人能承認錯誤並勇於負責，而不是浪費別人的時間去設法使錯誤合理化、文過飾非或推卸責任，那麼，他們的處境會好得多。
很多優秀的管理者為他們的錯誤而感到激動。他們感到，做錯某事使他們已經學會了做對某事，因而他們能夠勇於承認錯誤並重新開始。
具備了敢於承認“我錯了”的能力，對於成功是非常重要的。因為它象一副瀉藥，讓那些成功的管理者得以麵對現實，把錯誤拋在後麵，有助於他們去獲得下一個更大的成功。
管理者做事要分清主次。不能胡子眉毛一把抓
美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦西向效率專家艾維·利請教“如何更好地執行計劃”的方法。
艾維·利聲稱可以在10分鍾內就給舒瓦西一樣東西，這東西能把他公司的業績提高50％，然後他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分鍾寫完。
艾維·利接著說：“現在用數字標明每件事情對於你和你的公司的重要性次序。”
這又花了5分鍾。
艾維，利說：“好了，把這張紙放進口袋，明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不要看其他的，隻看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然後用同樣的方法對待第2項、第3項……直到你下班為止。如果隻做完第一件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情。”
艾維·利最後說：“每一天都要這樣做——您剛才看見了，隻用10分鍾時間——你對這種方法的價值深信不疑之後，叫你公司的人也這樣幹。這個試驗你愛做多久就做多久，然後給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”
一個月之後，舒瓦西給艾維，利寄去一張2．5萬美元的支票，還有一封信。信中說，那是他一生中最有價值的一課。
5年之後，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。人們普遍認為，艾維·利提出的方法功不可沒。
每個經營管理者每天都會有很多事情纏身，但如何理順程序，分清事情的輕重緩急是很重要的，當你將它們按重要性優先排序，並堅持這個原則去做，你將會發現再沒有其他辦法比按重要性辦事更能有效利用時間。
以下幾點是管理者分清主次的具體方法：
1．分清管理者的工作
調度公司的資源，將企業的工作重點投入能夠產生最大經濟效益的機會當中。聽起來平淡無奇——的確也是如此。但是，在對各個企業中的資源和工作量實際分配的情況進行了分析之後，我們所看到和發現的是，大量的時間、工作、注意力和金錢首先是投向“問題”而不是機會。另一種情況則是投向一些無論做得再好對業績也沒有什麼影響的方向上。
2．搞清楚管理者所麵臨的最主要問題
如果人們對“有效”和“有效率”的差別分辨不清的話，他們也就同樣分不清“做正確的事”和“正確地做事”。“以極高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的無用功”。我們真正需要的是：
1．辨認何為效益（或最佳成果）的方法；
2．如何做到專注於這些方向：
3．知道有哪些原則。
這一問題的答案義是眾所周知的——至少就其一般意義而言。企業不是自然現象，而是一種社會現象。在社會環境下，為數很少的業務——％，至多20％創造了80％的業績，而其餘的大多數業務合起來也隻創造出剩下的20％的業績。
1．抓大放小
有句話叫做，一個人一生中隻能做一件事。排除極個別天才人物，絕大多數成功者都是致力於一件事情，數十年如一日地做，做好了追求更好。因為萬事艱難，而人的能力與時間又極為有限，貪多往往一事無成，所以，卓有成效的領導者總是把重要的事情放在前麵做，一次做好一樁事情，而不懂管理的一些領導就剛好相反，麵前的報告和數據多是拿到什麼就做什麼。
2．把握今天
學會集中精力的第一條辦法就是善於擺脫已經不再有價值的過去，不要被昨天繁雜的文件和思想困住手腳，重要的是今天。卓有成效的領導者會定期對自己及下屬們的計劃進行回顧和檢查。他會提出諸如此類的問題：“假如我們尚未做這件事情的話，現在我們該不該來做這件事情？”
除非答案是絕對“肯定的”，要不，他們就會放棄這件事情，或者會把它擱置起來，至少不會再將資源投入到已不再產生價值的“過去”中去。
最為可怕的是企業在昨天寄予極高期望的產品，但現在的狀況卻並不好，卻也不至於完全失敗。許多企業對此類“雞肋”產品，是“欲愛不能，欲罷不成”。客觀地說，無論再投入多少資源恐怕都不能起死回生。然而由於領導者和技術人員在其中傾注了太多的心血，放棄它們很難辦到。企業往往以感情代替理智，試圖不惜一切代價使這種半死不活的產品風光起來。結果“幾乎就要成功的產品”成了企業的吸血鬼。英特爾就曾被計算機產業折磨得奄奄一息，後來專心做芯片，才重振雄風。