6．解雇
漸進式罰則的主要目的是給犯錯誤的員工改正錯誤的機會，它的步驟一步比一步嚴厲，就是要督促員工改善不良行為，提高業績，以免被解雇。但是，如果員工始終不能達到要求，那麼隻好解雇。
處理人事關係，要用謙虛而不用蠻橫的態度
某電腦公司經理張文接到一份客戶投訴，說他的一名員工服務態度很差，張文很快找到那位員工了解了情況，並讓員工親自向客戶道歉。但是員工說自己沒錯，是客戶蠻不講理。這樣經理很為難，一邊是員工，一邊是上帝，得罪了哪一方對自己都不利。
在處理人事問題時，抓錯重點和做錯事沒什麼兩樣，都會讓管理者很快陷入困境。人事問題的重要程度各不相同。當問題不止一個時（事情常常如此），關鍵是要解決最嚴重的問題。在處理人事問題的時候，以下建議可供借鑒：
1．當員工不聽從指揮時
如果這位員工認為你讓她做的事情不安全，那麼權且接受這個理由，但要她解釋明白。如果她認為你那麼安排是故意挑她的刺，而你確信自己對她和其他人一視同仁，如她確實那麼想，就不宜製裁，你們就應該開誠布公地談談。如果她再次拒絕服從安排，你就要對她采取行動。
如果她隻不過是不喜歡這項工作，也不打算做，你就得同她認真談談了，看她對繼續做這份工作有多大興趣。不服從管理者都要接受包括辭退在內的嚴厲懲罰。記住，其他人也在小心觀察事情進展，等著看你做什麼樣的決定。
2．當一位平常工作出色的員工弄糟了一項重要工作時
你請手下最可靠的員工克拉克寫一份報告，你第二天就要把它交給上司，結果克拉克交給你的報告卻是一堆垃圾。眼下最緊迫的問題是馬上修改報告並按時上交。但對克拉克該怎麼辦呢？
問問他是怎麼理解你交給他的任務的，看看與你的意圖有什麼不同。如果能消除其中的誤解，就能避免這種情況再次發生。
如果原因是克拉克不能有效地分清輕重緩急，就應經常同他一起檢查他的工作，幫他調整工作重點，分清主次。
如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要讓他知道，你期望他能處理好這些事，恢複過去在公司所起的作用。
3．當員工做事沒有條理誤期時
格拉迪斯眼看又不能按時寫出員工簡報了。她說，要是有人能幫她就能按期交卷。你隻能長歎一口氣。其實她需要的不是別人幫忙，而是使自己有條理起來，不再像無頭蒼蠅一樣東碰西撞不知從何人手。
你需要花些時間觀察格拉迪斯，並同她多聊聊，找出她究竟是怎麼個沒條理法。
處理這類問題要注意，你自己必須有條理。不然的話，你的壞習慣就會傳染給包括格拉迪斯在內的其他員工，你是否一直采取默認的態度？當真如此的話，問題的根子在你。
4．當員工不喜歡自己的工作時
員工不喜歡新分配給他的工作。他從不向你抱怨，活兒幹得即使不算出色也還過得去。然而，從他那無精打采的樣子可以斷定，他實在是寧願去幹別的事情。
你可能認為員工高興與否是他們自己的事。但幫助他們適應環境或另找一項工作卻對你有好處。如果一個員工不喜歡一天八小時幹的工作，一年250多天的工作就不太可能很有成效。時間長了，工作就會出問題。
如果員工對新分配的工作不能得心應手，務必搞清楚他是否知道應該怎麼做。如果他根本沒興趣，就要幫他另找一個更符合他興趣的。但要說清楚，在找到新工作之前，他必須盡量做好現有工作。
5．當一名員工向好幾位同事借了錢卻不還時
很多辦公室都有這樣一些借錢不還的人，他們東借一點西借一點，然後“忘了”還，以為別人不會覺察，但人們的眼睛偏偏很尖。很多人認為這種行為表示這個人不值得信任，因而對這類人采取相應的行動。當借錢不還的行為開始影響同事工作關係時，你就應該出麵了。
要讓這名員工知道，你已經發現他有借錢不還的毛病，這是一種不良行為，有損他的工作表現，你要告誡他，雖然你不能強迫他還錢，卻可以衡量因他損害同事間關係對工作產生的不良影響，而且你是言出必行的。
一個人偶爾向同事借點錢無可厚非，但經常向別人借錢就可能出問題。借錢不還雖不會像被情人拋棄那樣讓人惱火，但也會引起大亂。如果有員工開始不斷向人借錢，在引起麻煩之前就要製止。
6．當員工內部存在嚴重衝突時
在兩種情況下不能對內部矛盾掉以輕心：一是員工受到了不公平待遇，或員工感到不公平；另一情況是員工強烈不滿，覺得他們被打發來做毫無意義的事情，沒有發展前途。
如果是第一種情況，要找出不公平情況的根源。是製度造成的嗎？比如工作分配、升、資、晉級等方麵有問題。還是你做的什麼事情引起的？
然後讓員工了解規章製度，讓他們知道過去你是如何應用這些製度的。如果沒有規章製度，就應針對易產生衝突的問題製訂一套指導原則。一旦員工了解了你的準則並相信你遵循它辦事，他們的不滿多半會平息下去。
如果有章未依，解決辦法隻有一條：按章辦事。如果不公正是上級造成的，那就應當向他們指明，這對士氣和生產力有不良影響。
如果內部衝突的原因是員工對工作不滿。就應設法改變工作的組織方式使其更有意義，或給能力較強的員工更多的晉升機會。
7，當你新接手的一批員工原來的工休時間太長時
如果過去沒人告訴過你員工午飯和工休時間不能太長。那麼你就應該估算一下工休過長浪費的時間；然後把這個時間換算成產值、利潤或任何一種有實際意義的量值，再製訂工休和午飯時限。要求人人照辦。
如果工休時間較長是為了緩解工作緊張，就應該對以工作要求做些調整，找出緊張的根源。但解決這些基本問題時，對工作規章要盡量少做變動。
花大錢聘能人。沒有錢找不到高手幫你發展公司
一家私營公司的老板以每月15萬元的高薪聘請了兩位優秀的管理人員擔任公司要職。
“這值得嗎？一年共支出360萬元！”
公司裏有人對這種做法表示懷疑。
“很值得！”老板滿意地回答。
“這還算我幸運才請到的呢！公司發展到現在，雖然已達一定的規模，但是要想使目前的銷售額提高到一個新的高度卻很難，似乎公司的發展受到了‘瓶頸’的製約。‘瓶頸’是什麼？依我分析，就是缺少優秀的人才。”
果然，兩名新聘的經理到任後，不到兩年，公司的狀況起了脫胎換骨的變化，業務範圍拓寬了，實現了理想的多元化經營，公司規模迅速擴大。
老板的計劃實現了。