模式選擇及其借鑒公司的治理包括內部治理和外部治理兩部分。以英美為代表的公司主要采外部公司治理，即主要通過市場對公司經營者進行約束，如美國的資本市場、經理人市場；以德日為代表的公司則采內部公司治理，即通過公司在內部建立權力的監督和製衡機製來約束公司經營者，如日本的主銀行製度、德國的全能銀行製度。
一、英美公司治理模式
以美國為代表的英美模式是指美國、英國、澳大利亞等英美法係國家普遍采用的“單軌製”公司治理模式，即在公司的組織機構設置中，股東會下隻設立董事會，不設監事會。
美國模式的基本特征有四：一是職權劃分上，實行經營管理上的“董事會中心主義”；二是公司治理製度中經營與監督管理權力的重疊；三是加強董事、經理的權利、義務與責任的係統規定；四是設立“獨立董事製度”以加強管理，從而形成強大的管理者、順從的董事會及疏遠的股東哈耶斯（Hayes，1980）認為，美國公司經營者深受“競爭性短視“的危害，馬克J。盧(Mark J。 Roe，1993)和波特(Porter，1992)等也認為，美國的公司經營者在具有“高流通量的、高度投機的、短命的泡沫”特征的證券市場壓力下，不得不采取“短期行為主義”。。如在美國七百餘萬家企業中，股份有限公司占總數的95% ，除極少數由家庭控製的公司外，大部分公司的股權極其分散。1990年，美國公民直接持股人數超過5100萬，2/5的家庭中至少有一人持股。〔美〕詹姆斯·E。波斯特等：《公司與社會》，機械工業出版社1998年影印版。使股東用手投票的行為成了其他股東“搭便車”的公共行為；持股主體上，多以機構投資者和個人股東為主（見下表），股東投票的積極性不高，往往使所有者被經理人架空。以通用汽車為例，其總股本為4億股，1997年的市值為542.43億美元，機構投資者持有約38%的股票，但五個最大的公司投資者僅持有公司股票的9%。許多公司為了抵禦其他公司的並購威脅，采取了一些不利於企業發展的措施，如“金色降落傘”計劃（Golden Parachute）“金色降落傘”名義上是一項反收購措施。“金色降落傘”協議由上市公司、董事會、經理層以及其他高級職員之間簽訂。它規定，一旦上市公司被並購而導致董事、首席執行官等高級管理人員被解職，上市公司將為被解職的高級管理人員提供相當優厚的解職費、股票期權收入和額外津貼作為補償。、“毒藥丸”（Poison Pills）計劃毒丸是上市公司製定的力圖阻礙外來收購者的不利規定。廣義的毒丸包括金降落、防禦性並購、出售最令收購者垂涎的資產等。狹義的毒丸僅指股份購買權利計劃(Share Purchase Rights Plan)。股份購買權利計劃的典型做法是上市公司向其股東配發這樣一種權利，該權利允許權利持有人在上市公司遭到收購時，以優惠價（通常是50%市價）認購本公司的股票或/和收購方上市公司的股票。毒丸的存在，能夠阻止收購者發出敵意收購，因為毒丸的釋放將稀釋收購者持有的股份比重並給收購者造成財政困難。統計資料表明：裝備了毒丸的上市公司其股東最終得到的股票出售價格在絕大多數情況下高於收購者最初提出的要約價格。有毒丸裝備的上市公司其最終出售成交價格遠高於無毒丸裝備的上市公司。但是，由於毒丸的存在提高了收購成本，抑製了並購的展開，保護了上市公司現任經理層的地位，減輕了公司控製權市場本應可讓公司經理層承受的壓力，最終表現為公司治理機製的扭曲，並對股東價值造成負麵影響，因此，毒丸的運用在美國金融投資界和司法界中爭議很大。機構投資者對毒丸的運用反對尤甚，司法機構也經常裁定毒丸無效。、出售其他公司感興趣的優良資產或是借入大筆債務等。
美國強調公平基礎上的效率，股東利益是公司運行的目標，股東利益是要通過公司利益來實現最大化，在保證董事利益與公司利益較一致的情況下，對董事會進行充分授權，主要對其決策後果進行事後監督，董事的創造性得到有力的激發，公司效率也有了保障。美國模式的精髓在於利益均沾，在“社會契約論”思想指導下，美國重視運用“利”去規範人們的行為。因此，在公司利益分配上，鼓勵經營者擁有本公司的股份，成為公司的所有者，以激勵經營者用所有者的心態去經營公司，減少經營者短期行為、投機行為和利己行為。其缺陷在於現代公司股東人數眾多，雖然經營者也因利益均沾而擁有公司的股份，但實際經營中，經營者通過損公利私而得到的收益遠大於自己作為公司所有者所得到的收益。他們往往會運用自己掌握的信息優勢和職權之便，通過種種手段侵害公司利益和其他所有者利益，安然公司和世通公司的事件就是一個鮮明的例證。在安然醜聞暴露之前，股份曾高達每股90.75美元，包括獨立董事在內的29名安然管理者，共計轉讓了1734萬股股票，共計收入總額為11.02億美元。PAI是安然董事之一，在安然股票狂漲時，他賣出了價值2.5億美元的股票。然而，安然管理者暴富的代價是大眾投資者全軍覆沒。從騙局敗露到安然申請破產保護，安然股票從每股70美元下降到每股50美分，95%以上的大眾投資付諸東流。更為嚴重的是隨著股價的飛速崩盤，幾萬普通員工費盡心血積攢下來的養老儲蓄金也蕩然無存。世界通訊（World Com）在美國通訊業曾是市值前六名。
二、德國公司治理模式
以德國為代表的大陸模式，是指德國、法國、奧地利及歐洲其他一些國家采用的“雙軌製”公司治理模式。即在公司的組織機構設立中，股東會下設董事會和監事會，分別行使有關公司的業務執行和監督管理權利。股東會選聘監事會，監事會對股東會負責，監事會選任董事會，董事會對監事會負責。德國模式的基本特征德國治理模式的特點有三：一是監事會介入公司的經營，使其能對董事實施有效的監督；二是維護董事會在公司經營上的中心地位及相對獨立性；三是德國公司治理中恢複了魏瑪共和國初期工人參與管理的製度，實行職工參與製，允許職工進入監事會。是集中的所有權結構、法人相互持股、機構投資者（主要是銀行）在公司治理結構中起主導作用。其治理結構主要由監事會和管理董事會組成。兩會間的製約力較強，監事會比管理董事會的權力層次要高。同時，德國主銀行製度使銀行既是公司的股東，又是公司的債權人，為公司提供了穩定的低成本的融資渠道。作為公司的主要利益相關者，銀行可以作為監事會成員或董事會成員參與公司的治理。據歐洲政策研究中心提供的資料顯示，在德國最大的100家企業裏，工會和職工代表在監事會中占了50%的席位；在次要的企業裏，工會和職工代表在監事會中的席位也達到25%，而銀行和其他金融機構僅占10%的席位。倪建林：《公司治理結構：法律與實踐》，法律出版社2001年版，第187頁。大陸模式的公司治理主要是通過公司的內部治理達到利益的平衡。各國家根據自己的經濟特點設計了不同的治理模式。總體上，強調法律的公平價值，對公司內部結構的重視與他們外部市場的不完善相對應。在各自的治理結構形成中，股權結構決定公司控製權的分布，決定所有者與經營者之間的委托代理關係的性質。對公平價值的偏重表現在監事會的獨立和突出地位方麵，它的存在是對董事會運行過程的全部監督，而事前的監督、事中的約束對董事會的決策效率的影響是顯而易見的。事實上，在董事會中心主義不可逆轉的形勢下，各國現在都試圖通過對監事會權利的強化來達到機構之間的平衡和約束。
三、日本公司治理模式
日本式的公司治理模式，是指效仿大陸法係公司治理製度“雙軌製”，同時又兼而吸收美國法的有關規定形成的、獨具特色的公司治理模式。詳言之，即在股東大會下設董事會、代表董事及監察人，股東大會為公司的最高權力機構，權限即在日本法律及公司章程規定的範圍；董事會成員由股東大會任免，代表董事由董事會集體選舉產生、對外代表公司，監察人由股東大會選聘。在公司的治理結構方麵：日本公司的治理結構的特征體現了所有權與經營權的分離，並輔之以適當的監督機製。形式上，一般采取股東大會—董事會—高級經理三層結構。股東大會是最高權力機構，董事會是決策機構，高級經理則負責日常經營活動。在日本，公司的經理享有較大權力，居公司的權力中心，受到所有者的約束很小因為法人大股東相互持股、控股，經理人員又是法人大股東的代表，股東代表大會選舉董事會，董事會任免經理的法定程序，在日本實際上是倒過來起作用的，因而是經理自己選自己。，經理的主宰表現最為典型和突出。但是，公司經理的權力遠未達到可以漠視股東利益的程度，法人大股東也有著自己的利益，一旦公司經營出了問題，法人股東將會從維護股東利益出發進行幹預，具體方式就是法人股東聯合起來罷免或更換經理，因此，經理仍然受到來自股東的潛在約束。換言之，日本的公司治理在一些重大問題的經營管理上，董事會仍起決定作用。
日本公司治理模式的特點有二：一是日本公司的董事會僅為一個會議製的決議機關，對外不代表公司；二是日本公司治理製度中的監督體係主要由董事會和監察人兩部分組成。其精髓在於東方儒家文化的內在約束，企業通過經營者對自身的收入、地位、社會評價、法律責任等方麵的關心來約束和激勵其行為。由於這種模式將更多希望寄托在“義”上，過於倚重經營者的內在約束，在現代市場觀念和經濟人理性的法則下顯得缺乏剛性。
四、我國的借鑒及啟示
公司雖具有法律上的人格，但在運行過程中，無法實施意思表示，必須依靠公司內部的機構來進行獨立的意思表示。那麼由誰來表示、該表意人在什麼樣的位置上表示，以及如何正當地表示就成為公司法律在公司治理結構中首先要解決的一個問題。一個完整的公司治理模式至少應包括三個部分：公司治理主體、公司治理的機構設置、公司治理機製。劉百芳：“美、德、日公司治理模式比較”，載《內蒙古財經學院學報》2002年第1期，第34頁。所謂公司治理主體就是指由誰來參與公司的內部治理，一般應當包括股東、董事、監事和經理；公司治理的機構設置是指設置哪些機構分別行使公司的決策權、執行權和監督權；所謂公司治理機製就是指公司內部這些機構之間的製衡關係是怎樣的。關於公司治理的機構設置和公司治理機製，不同國家采取不同的做法。在美國雖分別設有董事會和經理，但往往是董事長兼任總經理，即決策和執行權力於一身，而且不設監事會，隻是在董事會中專設審計委員會來監督董事會的決策和執行行為；在德國和日本，往往設有專門的監事會監督董事會和經理的決策和執行行為。我國新修改的公司法也對公司治理的機構設置作了詳盡的規定，具體是：股東會是公司的最高權力機構，選舉並產生董事會和監事會；董事會履行決策職能，享有聘任並罷免經理的職權，並對股東會負責；監事會履行監督職能，監督董事會和經理的決策和執行行為，並向股東會負責；經理由董事會聘任，履行公司的執行職能，並受董事會和監事會的監督。無怪乎，有人驚歎，“公司治理結構就是現代民主國家的微縮”，公司的這一治理結構充分體現了民主思想，通過對公司治理結構的實踐也有助於我國整體民主意識的提高。
當今世界，較為普遍存在的有兩種公司治理結構模式。一種是以英美國家為代表的市場控製型模式，亦稱外部控製型模式；另一種則是以德日等國家為代表的關係控製模式，亦稱內部控製型模式。公司治理結構無論采取哪種模式，其最終目的始終不會改變，那就是最大限度地維護所有人的利益。對於股東而言，為使其利益最大化，往往通過兩種途徑對公司的決策和執行行為施加影響：一種是“用手投票”的方式，即在股東大會上利用投票權，來幹預、影響公司的決策，監督董事會和經理的行為，以保障自身的利益；當“用手投票”的方式不足以維護自身利益時，便采取另一種保護方式，即“用腳投票”，股東可以跑到股市上，賣出手中所持有的股票，以期向決策者和執行者施壓。在美國，上市公司的股權相當分散，而且由於資本的激勵政策，個人持股的情況極為普遍。有數據說明：“美國企業資金來源中，個人投資占了較大的比重(為49%)，機構投資者如退休保險基金和投資基金分別為28%和12%，非金融企業和政府為零。”②劉百芳：“美、德、日公司治理模式比較”，載《內蒙古財經學院學報》2002年第1期，第34頁。而且美國的證券市場空前發達，投資者和市場的反應均比較理性，因此，對於美國公司的股東而言，往往把證券市場作為鬥爭的主戰場，一般采取“用腳投票”的方式來影響公司的決策和執行行為。因此，美國選擇了市場控製型模式來配置公司治理結構。與之相反的情況是，在德國和日本，公司的股權大多掌握在銀行和非金融企業手中，也就是說，公司的資金來源主要依靠銀行和非金融企業的投資，個人持股比例相對美國要小得多。據統計，德國和日本公司中非金融企業的投資比重分別為42%和27%②。於是，銀行、非金融企業以及機構投資者在德國和日本公司的公司治理結構中擔當著重要的角色。那麼他們發揮作用的途徑是什麼呢？在德國和日本，銀行、非金融企業和機構投資者作為公司的利益相關者，一般會進入公司管理層，行使剩餘索取權，以維護自身的利益。在實際操作中，往往是關聯企業采取經理磋商的形式，來實現對公司的控製，這樣一種公司治理結構就被稱為關係控製型。
正是因為公司具有不同的資本來源，以及各種資本在公司資本中所占的比重的不同，導致兩種公司治理結構模式的產生。
（一）市場控製型模式
該模式的特征在於，股東通過外部市場對公司行為予以監督製約，以維護自身利益。但在這一模式之下，公司內部的治理結構依然存在，具體來說就是股東會、董事會與經理的分立。從該種模式下公司內部的結構設置來看，仍采取的是分權製衡的原則，雖然由於董事長兼任總經理使董事會與經理的完全分立（即機構和職能上的完全分立）難以實現，但是作為權力機構的股東會和作為執行機構的董事會仍舊是分立的。這種分立設置的思想，恰恰說明了所有權與經營權的分離這一基本的法律原理。股東享有財產所有權，為了使該項財產權利充分發揮其效能，創造更多的收益，股東讓渡該筆財產的使用權，保有對公司財產的剩餘索取權和剩餘控製權。那麼資本權能的這種分化，就使得股東和經理人在美國的市場控製模式之下，采取“董事會中心主義”，董事長兼任總經理，使董事會成為名副其實的財產管理人，亦可稱為經理人。之間形成了一種新的法律關係，即委托代理法律關係，而這一法律關係的構成是建立在將股東視為公司當然的所有者基礎之上的張文楚、談蕭：“經理與股東關係新論——基於人力資本和公司契約的理論闡釋”，載《法學家》2005年第4期，第116—122頁。。按照委托代理關係理論，經理人作為股東的代理人，在實施代理行為過程中，較為獨立，雖然也要接受股東會的監督和質詢，但其決策行為和執行行為相對比較獨立，而股東欲通過股東會對經理人的行為施加影響，卻遭遇因小股東“搭便車”現象所帶來的高額的表決權成本，以及經理人誤導股東會做出決議的尷尬境地。換個角度來考察這個問題，即經理人在多大程度上能體現股東的意誌，並在多大程度上維護股東的利益。因此，股東對經理人的監督成本也就是股東委托經理人經營管理資本的代理成本。在英美，許多學者尤其是經濟學家都運用代理理論來解釋經理與股東的關係，他們認為經理問題究其實質是一個代理問題，亦即公司所有者（股東）委托經理人員經營其資本必然產生代理成本，解決經理問題的關鍵就是盡量將這一代理成本降到最低限度。張文楚、談蕭：“經理與股東關係新論——基於人力資本和公司契約的理論闡釋”，載《法學家》2005年第4期，第116—122頁。股東要降低代理成本，同時還想要資本收益的最大化，當無法采取“用手投票”的方式實現對經理人的監督製約時，就必然采取“用腳投票”的方式在證券市場賣出所持有的股票來影響經理人的決策。在美國，成熟的市場機製是這一監督製約方式得以成功地實施，因此，經理人必須對其代理行為進行必要的糾正。而這又會引發另外一個問題，就是公司決策行為的短期性。經理人為了繼續在公司任職，保有其既得利益，必然對證券市場的動向反映敏感，及時做出政策調整，必然會使公司股票在短期內在股票市場上的市值增加，以增強股東的信心，鞏固自己的地位。那麼，那些對公司長遠發展有利的遠景規劃因為在短期內無法提高公司股票的市值，因而也就無法付諸實施，這顯然不利於公司的長遠發展，當然也對股東大大地不利。由此看來，市場控製型模式本身就是一個雙刃劍。