均衡的控製結構。企業為自己的全部經營活動設計均衡的控製結構，以確保控製機製能融入公司經理人員的控製行為，達到企業的基本目標，並與企業的計劃、組織及具體指導等環節相吻合。有了均衡的控製結構，企業經理可在經營活動中，根據實際情況實施統籌全盤的控製活動，對重點領域實行強有力的控製措施；同時通過分析控製信息，及時增加有關的控製活動，彌補不足之處。企業的控製結構應與企業的組織機構相適應、協調。例行的業務控製活動應該延伸到分權單位的基層，以達到分權與控製的一致。而企業管理層通過驗審分權部門的綜合性控製報告、認可其控製方式等途徑來實施控製。企業有關人員通過使用電子計算機等工具來編輯、整理數據，形成正式的控製報告。
有效的重點控製。美國的很多企業在設計控製結構後，根據實際情況抓住幾個關鍵的領域行使自己的控製權，從而進行有效的重點控製。每個企業都有它們的重點控製領域。如美國通用汽車公司就有考察管理控製是否效率高，經營是否有方的標準。這些標準的重點為：(1)利潤，涉及銷售淨收入比例和投資回收率兩個方麵；(2)市場地位和市場占有率；(3)生產率，表示降低成本和增加銷售兩方麵的改進；(4)在科研開發方麵的主導地位；(5)關鍵人才的開發，包括工程技術人員和管理人員兩類；(6)雇員中人心向背和相互關係；(7)公眾輿論；(8)長、短期經營活動的綜合平衡。這些方麵既強調了企業現時的經營情況，又沒有忽略企業的長遠發展。這些標準也成了企業管理控製係統履行實際控製的關鍵點。
充分的信息利用。企業的高級經理人員不斷地指出下屬單位和部門存在的主要問題，並密切注視其變化趨勢，以便捕捉可能導致機遇和形成阻力的新發展趨勢。因此，企業的高級經理人員要充分地利用控製信息，通過獲取和驗審控製數據，不僅用於眼前的控製活動，同時為今後的發展發掘信息資源打好基礎。將控製作為一種持續不斷的周期性行為，找出現有經營活動的成功之處和存在的問題，並為今後的計劃提供較為可靠的依據。
二、日本模式
日本企業組織的法律形式主要有兩類：個人業主製和公司製企業。中小企業所有製基礎仍然是私有製。在企業組織形式上，日本主要是公司製，其1.2億人口有196萬家公司，平均60人就有一名公司經理。公司主要有四種類型：股份公司、有限公司、無限公司和兩合公司，其中股份公司約占半數略強。一般來說，日本的大企業均為股份公司。資本金1億日元以上的大企業中， 股份公司占95％的比重。在股份公司中，絕大多數是非上市公司，上市公司隻占股份公司總數的0.2％。
在公司股權結構方麵：日本企業的股東中個人股東所占的比例很小，所持股率也很低。據統計，在日本全部已發行股票中，個人股東所持有的僅占三成左右，其餘均為法人股東所持有。日本的股權結構則是以法人持股為主，並且往往相互持股，形成環狀或網狀持股關係，日本持股的法人主要是相互間有金融、商業及生產交易關係的法人。法人相互持股的結果，使股東的影響力相互抵消，經營者成為企業的權力中心。日本企業中經營者權力主體地位的確立，根源於所有者本身的特殊性，這就是屬於統治地位的所有者——法人大股東轉化為一個經營者集團，控製著企業。法人持股在日本相當盛行，成為日本企業製度形式的一個突出特點，也決定了日本獨特的企業製度結構。
在融資方麵：日本在20世紀80年代以前是以間接融資為主，企業則更多依靠銀行貸款來籌資。這主要是因為公司與銀行往往相互持股，形成了密切的關係，此外還有製度性因素，如鼓勵私人存款、低準備金和低利率政策等。但80年代後，日本企業債券與股金比例迅速上升，而且內部資金所占比重空前提高，尤其是折舊，開始成為資金來源的重要渠道（這些變化主要與證券市場逐漸完善、企業實力逐步增強等因素有關）。這樣直接融資變為主要的籌資方式，間接融資退居極其次要的地位。日本在籌資規模上，70年代後半期為3萬億日元，90 年代初升到近30萬億日元。日本在國際資本市場上的籌資比重，從70年代後期到80年代以至90年代初是逐漸上升的。