正文 第9章 走出墨守成規的怪圈(1)(2 / 3)

日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去,7萬多名職工為了打開銷路。費盡心機地想了不少辦法,可是采取了很多方法以後,依然沒有什麼進展。有一天,一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電扇顏色的建議。在當時,全世界的電扇都是黑色的,東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把電扇由黑色改為淺色。這一建議引起了石阪董事長的重視。經過研究,公司采納了這個建議。

第二年夏天,東芝公司推出了一批淺藍色電扇,大受顧客歡迎,市場上還掀起了一陣搶購熱潮,幾個月之內即賣出了幾十萬台。從此以後,在日本,以及在全世界,電扇就不再都是統一的黑色麵孔了。

此例具有很強的啟發性。隻是改變了一下顏色,大量積壓滯銷的電扇,幾個月之內就銷售了幾十萬台。這一改變顏色的設想,竟產生了如此巨大的效益。而提出它,既不需要有淵博的科技知識,也不需要有豐富的商業經驗,為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司,以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因為自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的,而彼此仿效,代代相襲,漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統,似乎電扇都隻能是黑色的,不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統,反映在人們的頭腦中,便形成一種心理定式、思維定式。時間越長,這種定式對人們的創新思維的束縛力就越強,要擺脫它的束縛也就越困難,越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議,從思考方法的角度來看,其可貴之處就在於,他突破了“電扇隻能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。

進行創新思考,無論是思考如何解決新碰到的問題,還是思考如何對老一套的問題按某種新的方式進行解決,都需要有新的思考程序和新的思考步驟,而基於思考以往的同類問題所形成的思維定式必然會對創新思考產生一種妨礙作用、束縛作用,使人難以跳出思維定式的無形框框,難以進行新的嚐試。

德國生理學家貝爾納有句名言:“構成我們學習最大障礙的是已知的東西,不是未知的東西。”已知的東西往往使人們產生思維定式,導致人們做出錯誤的判斷。

一次,鄰居盜走了華盛頓的馬。華盛頓和警察一道在鄰居的農場裏找到了丟失的馬,可是鄰居強詞奪理,硬說這馬是他的,不肯把馬交出。華盛頓想了一下,用雙手將馬的雙眼捂住說:“既然這馬是你的,那麼,你說出它的哪隻眼睛是瞎的?”“右眼。”鄰居回答說。

華盛頓把手從馬的右眼離開,卻發現馬的右眼光彩照人。“啊,我弄錯了,”鄰居糾正說,“是左眼!”華盛頓把左手也移開,馬的左眼也光亮亮的。“糟糕!我又錯了。”鄰居為自己辯解說。“夠了!夠了!”警察說,“這已經足以證明這馬不屬於你!華盛頓先生,我們把馬牽走吧!”

鄰居為什麼被識破?因為華盛頓巧妙地利用了人的思維定式,先使鄰居在心理上認定馬的眼睛有一隻是瞎的,這在心理學上被稱作“沉錨效應”。鄰居受一句“它的哪隻眼睛是瞎的”的暗示,便認定了“馬有一隻眼睛是瞎的”,所以,猜完了右眼猜左眼,卻想不到馬的眼睛根本沒瞎,華盛頓讓他當場現了原形。

可見,“思維定式”是一把“雙刃劍”,關鍵在於我們如何把握和利用它。

在一次歐洲籃球錦標賽上,保加利亞隊與捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽隻剩下8秒鍾時,保加利亞隊以2分優勢領先,而且保加利亞隊握有球權,可以說已是穩操勝券。

但是,那次錦標賽采用的是循環製,保加利亞隊必須贏球超過5分才能晉級下一輪。可要用僅剩下的8秒鍾再贏3分,可能性是很微小的。

我們的一般想法就是,保加利亞隊隻好碰運氣一拚了。可是沒有想到的是:該隊的主教練突然請求暫停。

許多人對此舉付之一笑,認為保加利亞隊大勢已去,被淘汰是不可避免的了,教練即使有回天之力,也很難在短短8秒鍾內力挽狂瀾。暫停結束後,比賽繼續進行。

這時,球場上出現了大大出乎眾人意料的事情:隻見保加利亞隊拿球的隊員突然運球向自家籃下跑去,並迅速起跳投籃,球應聲入網。

這時,全場觀眾看得目瞪口呆,全場比賽時間到。當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時,大家才恍然大悟。

保加利亞隊這一出人意料的創新之舉,為自己創造了一次起死回生的機會。加時賽的結果是保加利亞隊贏了6分,如願以償地出線了。

要成為一個有創新能力的員工,就要向這位教練學習,打破固有的思維定式。

如果想要提高我們的創新能力,就必須從打破思維定式開始,做到以下幾點:

(1)克服從眾心理。

(2)養成刻意另想主意的習慣。

(3)養成多角度觀察和評價事物的習慣。