當我們在宜家體驗到獨特的購物方式給本土的商人和消費者帶來觀念上的衝擊時，一些傳統家具行業開始模仿。但是，宜家可以效仿，卻難以複製。正如麥當勞、肯德基為孩子們準備的兒童套餐玩具、小小的滑梯，所有的孩子光顧其中，總是不斷把玩，流連忘返，甚至忘了吃薯條，喝可樂，而中國人學會了麥當勞、肯德基的裝修風格，學不會的是麥當勞、肯德基對孩子的那份愛心文化。家具商們學到了宜家的設計，卻學不到宜家的文化精髓。
那麼，這樣的文化精髓，到底是如何深入宜家的肌理，升華為宜家的精神的呢？
我們不得不承認，任何成功的企業在觀念上領先，就等於在市場上成功了一半。將有形的“家具”上升為無形的“家居”概念，為消費者創造了一個全新的消費時代，無疑是宜家不同於一般家具生產商的卓越和深邃的市場聖經。締造一個王國不僅僅是物力財力的強大，如不能賦予他真正的內涵，就無法奢談企業文化與品牌。
對任何一家公司來說，企業文化是公司的精髓，也是一家公司生存壯大的根基所在。
宜家從半個世紀以前一家小郵購公司，發展到今天擁有190多家分公司和近8萬名員工的大型跨國企業，其間經曆過抵製與封殺，也經曆過高速的擴張，還遭遇過納粹信仰的危機，但它始終能依靠一種堅毅的精神而屹立不倒，這才是最可貴的。
宜家掌門人卡普拉德說：“真正的宜家精神，是依據我們的熱忱，我們持之以恒的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂於助人的願望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。”為了更好地闡述自己所宣揚的宜家精神，在卡普拉德帶領宜家跨步前進的過程中，很多事情他都會親曆親為地帶頭去做。他會親自動手撰寫產品的說明。因為他覺得這是直接麵向顧客的平台，所以必須認真對待；他會在自己的店裏吃完工作餐後掏出幹癟的錢包付賬，因為他認為宜家的每一個員工都應該培養起成本意識。而他多年來身體力行的節儉行為，如今已成為每一位宜家成員的榜樣，甚至是宜家成本體係堅不可摧的基礎。
卡普拉德的這些習慣，並沒有因為他成為世界級的富豪而改變。更重要的是他通過自己的方式，將這種品質和思想傳遞給了他的宜家。
而他所倡導的這種價值觀最核心的莫過於他提倡的“公司就是家，家就是公司”的理念。秉承這一精神，宜家人將為普通大眾創造美好生活的每一天視為公司的最高目標，而在這樣的目標下，宜家人互相幫助、彼此忠誠、團結一致以及樸素生活。
宜家就是家——這種樸實的語言往往是最具凝聚力的，他遠比那些辭藻華麗、目標宏大的企業精神更加親切，也更堅不可摧。最早進入宜家的那些雇員，都與卡普拉德融入了這種家一般的親密關係之中，而這種價值觀，亦被不斷地傳輸給每一個新加入宜家的人。
8．卡普拉德的方向
靠著獨特科學的經營方式，宜家在過去幾十年的發展中取得非常驕人的成績，同時贏得了許多忠實的消費者。2005年，全世界有超過3億顧客光臨宜家在各地的商場，宜家集團全年的銷售額已經超過130億美元。
同所有的世界富豪一樣，在取得了如此驕人的業績之後，卡普拉德同樣保持了他一貫低調節儉的作風，或許在他眼裏，這所有的一切隻不過是數字的變化而已，而他的生活永遠隻屬於自己本身。所以現已旅居瑞士的他依然喜歡開著一輛舊沃爾沃車，穿行在瑞士的鄉村間，有時他還會乘坐公共交通工具，去市場買些便宜的蔬菜水果——在他身上實在看不出世界家居掌門人的身影，他更像是一位鄰居老爺爺。
看似平凡的掌門人，卻有著遠大的眼光，他運用他的智慧，為宜家的未來描繪著一幅美妙的藍圖。早在20世紀70年代初期，卡普拉德就開始為他的身後事做準備。對他來說，國內過高的遺產稅、尚且年幼不能支撐企業發展的3個孩子，以及支持未來發展的資金短缺、國內同行的抵製等都使他萌生了移民的想法。
1975年，卡普拉德先來到了丹麥哥本哈根，在哥本哈根度過了4年後，他決定將宜家總部遷往荷蘭阿姆斯特丹。在1982年，他將企業捐獻給了荷蘭斯地廷英格卡基金會（DutchStichtingIngkaFoundation）——他所做的這一切，就是盡量要讓宜家保持獨立完整的結構，能按照自己的路線發展。完成了這些工作後，卡普拉德自己則移民到了瑞士洛桑一個海拔700英尺的小村子裏，過起了半退隱的清閑日子。如今的宜家雖然出生證上還是瑞典的國籍，但實際上，宜家早已不再僅僅是瑞典的了，它是世界的。
24歲的羅格·潘格諾是美國蘋果公司的技術專家，當他聽說宜家將在亞特蘭大開設新店，並給首位顧客提供價值4000美元購物券的時候，他幹脆帶著帳篷提前7天趕去排隊。像他這樣的人並不少，大約2000名宜家狂熱分子也在排隊期待這個“節日”的到來。美國《商業周刊》曾載文說，宜家已成為堪稱典範的全球性熱門品牌。
但是宜家也曾遭受過慘敗。當年宜家準備打入日本市場，結果以慘敗告終。因為日本人要的是產品高質量，而不是低價格。時過21世紀，宜家正在緊鑼密鼓地為重返日本市場做準備。
除了市場競爭壓力日益加大外，宜家麵臨的更大挑戰可能來自內部。曾將宜家作為一個案例研究的哈佛大學的教授克裏斯托弗·巴利特說：“當一個組織變得越來越大、越來越分散時，它麵臨的巨大挑戰就是如何使其核心創業價值保持生命力。”但《商業周刊》的文章認為，就目前而言，宜家創始人卡普拉德的創業精神依然健在。
也許在真正退隱之前，或許他也不會有真正退隱的那一天，他最有名的一句話是：我的生活就是工作，沒完沒了的工作。這也是他的真實寫照。他還必需完成最後一件事，那就是解決所有家族企業都會遇到的繼承問題。
在卡普拉德看來，他是幸福的。因為他有一個幸福和睦的家庭。卡普拉德的第二任妻子給他生下了3個兒子，他們分別是彼得·卡普拉德、約納斯·卡普拉德和馬修斯·卡普拉德。如今，年事已高的他將公司的大部分權力分別移交給了他們。卡普拉德的做法是：將公司資產拆成3份，對兒子們改變公司的行為作出限製，以確保任何子女都無法動搖公司的根基。同時，他也通過考察每個兒子的表現，最終確定誰將成為最後的繼承人。
按照卡普拉德的意願，他的長子——38歲的彼得·卡普拉德出任宜家發源地荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團的核心權力所在；卡普拉德的次子——35歲的約納斯·卡普拉德掌管整個集團的大規模產品生產；至於最小的兒子——33歲的馬修斯·卡普拉德，卡普拉德曾暗示，他將可能接宜家現任主席安達斯·莫伯格的班。但在最終結果出來之前，這始終隻能是一個誘人的謎底！