簡而言之，我們已進入一個嶄新的時代，價值管理已取代了數量管理。
為了適應這種將重心由數量轉移至品質的改變，我們必須重新探討一些被忽視的基本觀念：
1．企業的基本任務在於將資源轉換成社會認為有價值的其他形式。
2．企業對上述轉換的基本貢獻乃集中於效率及創新——這也是惟一得以長期增值的方法。
以上便是國際農機公司如今采用不同管理形式的主要顧慮，而我們處理這些觀念的能力正在不斷地成長。我們可以深信，無論在任何經營方式或何種經濟情況之下，我們仍然可以確保公司的持續成長及效率的增進。
這種方式不外是將注意力持續地集中在價值方麵——適當地管理資產。這並不表示我們否認銷售數量及銷售額報酬率的關係存在，而僅僅意味著我們采用不同的方程式來表示而已——由資產回轉率來顯示數量，乘以銷售毛利即嗬求得資產之生產率。惟有經由此法才能衡量我們效力的效果，同時使資產分配達到最高的報酬。
由於上述方法的應用，國際農機公司決定結束了長久以來經營的煉鋼及傳統輕型貨車的製造。經過周密估計，為了要繼續以上兩種經營路徑所必須作的投資，以及比較其預期可產生的資產報酬及公司本身對這項投資所期望的報酬，之後獲得結論，證明國際農機公司可以將資本運用於較煉鋼及輕型貨車更有生產力、更有利可圖的事業上。
不可否認，國際農機公司上述決策的主要因素係由於缺乏一個主要的基本因素——資本。這同時也正是解決每一個經濟問題所必須麵對的難題。
如果我們考慮到如今高昂的利率和巨額的公司借債，及無法自行發行新股票以獲得足夠的資本，使得這兩種傳統獲得資本的方法不得不剔除考慮。
相反，受通貨膨脹影響的累積盈餘形成企業惟一的資金來源。在最後分析中，證明惟一真正能產生累積盈餘的方法就是適切及有效地運用已有資產。
因此，利用價值管理(非數量管理)方法使得實質利潤有所增加。但是國際農機公司處在目前的經濟狀況之下，資產總值達40億美元之巨，利用資產以增加盈餘之可能性較之所需資本支出為大——雖然後者已達到前所未有的每年2億美元。
國際農機公司放棄經營煉鋼及輕型貨車係根據下述因素：
1．需要龐大資本的煉鋼事業，他們必須增加產量及未來持續的不屬於生產方麵的支出，以符合日漸嚴格的環境標準。尤其是在資產管理方麵會出現產品組合的問題，而在其最擅長的資本財力方麵，鋼鐵經營總是顯得格格不入。
2．在輕型貨車方麵，國際農機公司麵對的是一個曆經重大變遷的市場——主要因素在於這些輕型貨車變成家庭中的第二輛汽車。而此種輕型貨車之市場與普通貨車不一樣，它是從客車延伸過來，而且也使用到許多客車的零件。
經過一係列詳細的計算及研究製造輕型貨車的成本及資金，並且計劃如何在底特律全麵控製的市場中推出一具有競爭性的小型貨車，國際農機公司最後考慮到勢必要放棄輕型貨車這行業。
在這同時，市場分析資料指出，設若將國際農機公司所生產之史穀特型汽車予以重新設計，則勢必可在市場上占有一席地位。因為在過去史穀特汽車一直較傳統的輕型貨車利潤大，它具有完全不同的外型，在不同的工廠製造，同時其生產設備之價值亦較低。
簡言之，最後國際農機將史穀特的車身加長了18英寸，並增加三種車型，結果產生了介於底特律美製貨車及日本迷你型貨車之間的一種全新係列的輕型貨車，並且也符合國際農機本身之產品群。由於體積小，重量輕，經久耐用，且耗油量省，集傳統貨車之各種設備，是故史穀特汽車很快地便在市場上占有一席地位。
當然，最重要的一點仍在於他屬於所謂適切管理資產的一項實例。放棄了傳統輕型貨車市場，頓使國際農機公司增加了6，500萬美元的資產，以便用於將俄亥俄州的工廠改變為生產中型及較大型貨車之用。因此兩種車型在市場上之地位較佳，再者現有可使用資產之增加可以連帶地增加市場占有率。
接下來，甚至可將位於印地安那州的較大型貨車設備遷至俄亥俄州，而由印地安那州工廠取代加州的重型車工廠。如此一來，重型車的製造可以予以合並而避免重複的資產，進而則可借著生產效率的提高相對地使報酬增加。
前述不過是三個例子而已，同時也僅不過是國際農機所實行的快速成長的資產管理中的一小部分。由於篇幅所限，自然無法將這種業已普遍的實例詳細列出，以下所述乃是一些較為突出的事實。