為了協助參加講習人員便於觀摩他自己或他人的績效，每一位人員都獲得一張表格，表格列出了考核中心所要求的23項能力，其中包括精力、有效的規劃、口頭溝通與書麵溝通的能力，以及授權的能力。
在他所做的這些練習中，公文籃內通常會放有一疊信件，必須在同一固定的時間內完成，此外尚有領導統禦的問題。在練習做過之後，參加人員再來討論彼此的績效。
在領導統禦的練習中，扮演總經理的學員有半小時的時間去了解一個假想公司中的一個重大問題，然後他有15分鍾的時間，以使他的部屬對采取何種行動產生一致的看法。“我們所需要的是進一步的資料，以分析他們所采用的項目。”摩利斯說。何吉又補充說：“第一個做這練習的人說了整整15分鍾，擔任經理的人大都如此。第二個人用盡了他的所有資源，所有的部屬，依照他們綜合的看法來行動。”
借著錄影機對他們角色扮演練習的重播，以及同組中其他二人的協助，這位學員開始填考核表(每一位選擇十種項目，並且在各項目下對其績效評估)，他要將自己區分成差勁、普通或優異三類，在每一項目下都留有空間，以便對他的選擇可作注解，在“普通”這一欄旁邊所留的空位比其他兩者還多。何吉說：“因為我們強調要使普通的績效提高到優異的績效。”摩利斯解釋說：“學員通常十分誠實，但有低估他們績效的趨勢。”
以這十個項目為基礎，每個人也指出三個對他重要的方麵，以及在個人發展上的初步想法。
有了這些個人的發現，學員就可以在與他們的部屬麵談時善解人意。在看過麵談該如何引導部屬的影片之後，接著是介紹拉克罕的許多研究，拉克罕的研究是提出117位考核專家的行為，並且與67位控製組的普通考核人員相比較，考核專家的挑選是以他所進行的麵談對事後他所采取行動的有效程度，以及部屬本身對考核的滿意程度及績效的改變為標準。
這兩組人員行為的差異之一是，39％的考核專家的評論是有關於未來的，而普通的考核人員之間隻有12％的評論是有未來的。這些專家所采用的技巧是從部屬尋求建議的技巧，而不是告訴他們該如何做。這些專家也收集部屬的建議，支持他們的想法，獲得他們的了解。經過影片的重播與訪問範例的錄音重播，使學員了解在進行麵談時，所應該表露的行為特征。
在學員回到他們的組別後，他們開始假想擔任老板、部屬與觀察員的角色，並且討論如何才可使每一位老板的行為配合拉克罕的理想行為要求。為了支持他所作的任何觀察，觀察者計算某一句話所使用的次數，並且依次數的多寡加以排列。
“即使是一位資深的經理，也會發現他所說的話竟然未能表達他的心中所想。”何吉說，“角色扮演練習的缺點之一，是人們知道練習中隻是扮演一虛構的個性。但在我們這裏，所有的經理都表現出真正的自己。”
現在，每一個人開始把他修正過後的發展計劃轉變成為合乎實際的目標。
“我們建議他們每次隻朝向一個目標，”何吉說，“如果某人有一個以上的重要發展需要，他需要分出先後，當他達成第一個之後，再朝向第二個。”
在最後角色扮演的練習中，電就是考核程序中的最後階段，老板與部屬共同來檢查發展計劃，如果某些目標模糊不清或不合實際，他們共同來修正，並且在某一個時間後共同來察看目前的進度。
這一討論中最重要的部分，是決定需要何種發展。摩利斯說：“一般來說，經理們的最大問題是無法跨過發展需要與達成這需要之間的鴻溝，通常他們選擇某些由外界訓練的方式。”
盡管這是一很方便的辦法，但是，外界的訓練通常很貴，同時也不容易碰到這種機會。因此阿弗拉克斯公司編製了一矩陣式的表格，以協助經理與部屬尋找更適當的解決辦法，在這表格的一端是23個行為項目，在另一端是各種可供選擇的發展方案，包括使部屬參與某一專案，工作擴大化，與經常讓部屬了解他工作進行得如何。例如，一位經理與一希望改良書麵溝通能力的部屬，可以查閱此一矩陣式表格，看看有何種方案可采用，在這例子中，可采用的方式可能是一專案，經常地讓部屬了解其書麵溝通的能力(回報)，或最後一種方法，接受外界的訓練。
在這評估練習的最後階段，部屬留下一表格，列出對各訓練目標所期望的結果，可能妨礙其達成的潛在問題，以及可用的資源，每一目標都分解成若幹步驟，列出預計達成的日期。
何吉與摩利斯也參加了這種課程。
何吉說：“我過去寫得太多，說得太少，發出過多的報告，我為自己訂下多說話的目標。”他認為在達成他目標的道路上，他已向前跨了一大步。摩利斯也是一樣，他決定改善他分配時間的方式。
公共關係經理畢爾發現這課程使得他在為評估績效所做的麵談時，不會使雙方起摩擦，雙方均能了解麵談的目的。他的一位部屬是希裏，希裏因參加此課程而去除了許多管理上的弱點，他解釋說：“我從錄影中發現我如何從別人那裏獲得情報，然後不說聲謝謝的話就轉向另外一個人。我發現我與人交往時我很突兀，所以他們認為他們的想法未受到支持。這些練習強調了我所缺乏的敏感性，通常我們以強硬的方法去與強硬的老板相周旋，同事都勸我以軟的方法也可達到同樣的效果，因此我的目標是改善我的態度，以做好人際關係。”