一個真正想做到智能最大化的組織，就不能讓多種文化並存。當然。任何一種好的文化在管理人員的個性風格和待遇麵前。也是要作一定讓步的。可是絕不允許遭到破壞。
兩家荷蘭主要的船務集團合並重組為林一薛爾德一佛羅曼機具造船公司(以下簡稱RSV)。其中林一薛爾德是由聯組關係鬆懈的五個主要船務和工程公司所合並而成。佛羅曼聯合造船廠則是一個高度集權的公司，它在荷蘭經營四家造船廠，另外在巴西也設有一家廠。它曾一度遭遇嚴重的財政問題。
業者要求官方支持船務工業，荷蘭政府即讚成予以合並經營。然而政府管理委員會提出一個條件，要求業者在執行重組計劃時須給予員工投票權。此舉真正的目的是希望能夠確保合並後32000名員工的工作。
阿勃德·史狄克總裁回憶說：“在荷蘭的工業界中，給予員工參與權是件十分罕有的事。”
當造船業麵臨需要銳減的情況時，加諸在管理上的強製行動，往往會造成嚴重的問題，身為荷蘭最大的造船廠，更棘手的是必須調和合並業者各種不同形態的管理方式。
RSV的計劃主管詹·路丹解釋說：“合並組成林一薛爾德的五家公司僅有短短兩年的合作關係。這五家公司各自擁有很大的權力，其中三家與荷蘭的航海曆史有非常密切的關係。由於其與曆史傳統有關，所以具有很強的自治色彩，因此比較偏愛鬆懈的組合形態，而不樂意采行嚴謹的控製。”
另一方麵，佛羅曼造船廠則是在第二次大戰後才創立的。由於創業者不屈不撓的奮鬥，因而一開始上級主管就具有直接控製的權力，並且任用了一群強有力的幕僚。
史狄克表示，經濟不景氣和高漲的石油價格使得全世界造船業陷入困境，因而業者與勞工代表的談判不得不延緩下來，甚至可能長期延緩。
“我們目前所麵臨的是市場萎縮。在此情況下，重組即意味著必須大量削減工時。”他指出“在經濟衰退之際要與員工代表取得協議，是和景氣時期截然不同，這的確是件棘手的事。”
員工的利益受到RSV重組谘詢委員會的保障，它包括了中央員工審議會的9個會員，並受資方委任每星期開會研討重組委員會的報告。“我們主要關心的是保持最高的就業量。”員工委員會發言人沙力畢克解釋說：“因此重組計劃極易遭致嚴苛的評估，9個來自不同背景的委員和RSV公司為解決問題而公正無私地提出可行的方案。
委員會與資方高級人員大約一個月開一次會。這些會議由史狄克主持，由董事會中負責人事和社會福利的人員參加，其他的高級經理人員則經常受邀參加和他們切身有關的討論會。”沙力畢克補充說：“計劃進展最後的結論和所提出的重組建議都須經員工審議會的裁決才能得到認可。假加中央員工審議會發生任何的爭執，則留待委員會作進一步的辯論。”
計劃主管路丹是官方派在員工委員會的顧問，他不僅出席所有的會議，並且處理員工的疑難。這個員工委員會可以得到任何額外的資料，並可隨意約談公司的員工，以查詢事實。
重組公司的計劃，是以設在紐約的布萊德雷管理顧問公司所作的設計為依據。RSV邀請這家顧問公司，分析其前途和問題。
其中一位參與這項工作的顧問雷德表示，顧問們所采取的初步行動，是盡可能地把一個集團區分為許多生產活動。他說：“然後，我們調查在公業中有哪些因素促使其成功，顯示出各種競爭的情況，以及RSV應采取何種方式與之配合。”
顧問們同時也藉著訪問英國、西德、葡萄牙和西班牙的造船業者來研究造船業的市場情形。雷德說：“我們曾預測造船工業將會麵臨不景氣的狀況，而屆時RSV一定會感受到生產過量的壓力。”了解了這個問題以後，組織的設計即對於成長中的工業有相當的偏重。
四個部門先後建立了起來，主要的一個是造船部，它的營業額占RSV總營業額12億美元的38％；修船部仍占23％；軍艦、海運及電子工業部占15％；陸上工程部占24％。雖然銷售量一度上揚，但年利潤卻從2，400萬美元跌到1，860萬美元。
當時RSV分析內部各種不同形態的企業，認為造船部與修船部不難予以合並。此外，公司也把工程方麵40種不同性質的產品統一規劃。其中14種使用在軍艦、海運和電子工程部門，其他則分別使用於由5個生產單位組成的陸上工程部。
路丹認為公司已有了穩健的進展，並且逐漸演化成為單一的組合形態。他說：“我們有一份屬於RSV的雜誌，並且已逐漸取代各公司自己發行的雜誌。因此我們很穩健地促使所有員工接受RSV的整體概念以取代地域性的觀念。”
同時RSV每年也都試圖借著發行一份策略文件來造成員工更強的向心力，這份文件以電報的形式簡明地摘記出來。當各部門要明確地表達他們自己的政策時，他們都會考慮到一些關鍵性的因素，第一頁通常載明共同的政策，以後每一頁則分別是各部門本身的策略，這些策略是由全體幕僚人員和員工代表一起研討。