主持工程部門的董事範寧說：“RSV的策略是發展一條新的途徑以減少對造船部門及其相關生產活動的依賴。我預測在五年內陸上工程部將占RSV，總營業額24％以上。在機械方麵，我們有完善的成長計劃，像是壓縮機和瓦斯渦輪的生產。因為在全世界的工廠中，裝置這種機械設備的比例非常高。”
範寧同時也是多元化部門革新指導委員會的主席。RSV並不打算在公司外部廣泛地發掘經理人才來推動未來的多元化計劃。史狄克說：“我們希望盡可能在公司內尋求此種人才，因為我們目前正處於停滯的困境中。”
部屬與老板到底有多遠
坐落在約漢尼斯堡的阿弗拉克斯公司，是英國工業瓦斯公司與不列顛氧氣公司在南非的分公司。在它高層管理人員與人事部門開始著手進行調查該公司績效評估製度的有效性之前，他們對這一製度之是否能發生作用，早已抱有強烈的懷疑態度。調查結果證實，許多經理把這種評估視作另一種迅速完成的習慣動作，甚至有些經理根本就不管是哪位部屬，就把考核表格填好。
“他們根據某種公式，在考核表中的方格內勾選。”這家公司的人才培養經理何吉解釋說，“這太機械化，公司當局希望他們能在表格上多填寫些，並且多收集他們的想法。”
“從部屬的反應，可以知道在為評估所作的麵談中，這些部屬與他們的老板之間有了距離，”他接著說，“因為薪水與升遷的問題經常會發生，因此部屬在麵談時，就會感到不自在，不像他們平常一樣坦白。另外，公司內的經理沒有一個好的工具可以使用以指出績效的差異之處，或者改變部屬的工作績效，公司當局的人員認為我們尚未造成一適合評估的氣氛。”
“我覺得，”何吉說，“部屬參與決策的程度應該增加，他們應該有機會去決定需要何種訓練。”
但是，在他們執行這方案之前，公司當局決定要使他們300位中層與資深經理參加這一課程班，目的是要使他們完全了解這績效評估的作業方式。在這一課程內，是要告訴這些經理如伺去進行這一為評估而作的麵談，如何去考核他們自己以及他們的發展需要。這些經理現在都能為自己擬訂訓練的目標，然後達成各自的目標。
這評估方案包含了幾項書麵準備的工作，以及老板與部屬之間的三次會議。以討論的方式，老板可以協助部屬指出他們的弱點，以及設定如何克服弱點的計劃。
當時接受培訓的經理有220位，另外60位在第二年參加了。它采用了多種技術。CPS管理顧問公司協助阿弗拉克斯準備這課程的摩利斯顧問說：“它包括了行為的塑造、評估與目標設定。”行為的塑造是使人們知道某一特定的行為之後，再以角色扮演的方式練習，直到這行為成為他們的第二本性。這些經理在參加這課程之後的結果，是他們與部屬間能更坦白地商討，以及有更切乎實際的個人訓練目標。
薪資的增加在討論之後一定執行，以鼓勵雙方的坦誠，薪資的審查與升遷通常是在績效評估之後，因為對管理人員薪資的增加是需要牽涉到若幹管理階層的決策。何吉說：“最初的人員考核製度隻是調整薪資的工具，而非人力發展的工具。”
在這課程中，每一位參加的經理都模擬績效評估中的各階段，不但扮演部屬，也扮演老板，所有的評估程序都被錄進錄音帶與錄影帶中，以便他事後做分析之用，他也進行從考核中心計劃中所提出的許多練習，從這些練習中來判斷人們的能力，以決定他對何種管理績效需多加注意。在此程序中，他可能會對部屬的弱點發生同情心，除此之外，這些練習使參加者獲得更實際的經驗，即使某人以前從未見過，亦能實際評估他們的績效。這一課程是從績效評估的第一階段開始，也就是當老板與部屬見麵以作一般討論的時候，訓練人員強調在此一階段的四個重要項目：
1．要求部屬填完考核表。
2．檢查這一部屬的過去與未來。
3．彙集全部資料。
4．為部屬決定繳出填好表格的時間，以及檢查部屬所填寫的內容。
當教導如何去做的錄影片放映過後，參加講習的人員分成三組，每個人輪流擔任部屬、老板與旁觀者，然後彼此檢查，以了解在實際上擔任老板的角色時，有哪些地方需要改進。每一組的人員都是經過仔細挑選的，以確保這三組之間保持有相當的溝通能力。
“從英國的研究人員拉克罕的研究使我們知道，如果你把對公司內貢獻相同的人分在一組，那麼沒有一個人將會占優勢，”摩利斯說，“在每一次練習中，參加的人員都來自公司內的同一管理階層，因此沒有一個人會因資深經理的職權而有占下風的感覺。”