史秋克解釋說：“我們是一家擁有3萬多員工的公司，因此，不可能向所有的單位詳細解釋我們的政策。但是，這份文件卻有很大的幫助。因為，它可普及於絕大部分的員工，而他們也都能了解其概念。惟有取得他們的了解，我們才能做成決定。”
RSV很謹慎地設法達成內部的統一，然而它並沒有忽略一個事實，就是每個部門與其各自的客戶已有長久的關係。這些外界的聯係對未來的事業仍有很大的影響力。
各部門執行業務時，往往也會威脅到傳統地區主管的立場。路丹回憶說：“我們把責任分別授予各地區的個別部門。但是如果在一個地區同時擁有修船和工程方麵的機械設備，該地區的部門經理直接向總部的主管報告，則會使得該地區的主管，有不受尊重的感覺。”
為了解決這個問題，RSV使用一種組織製度，一個部門的經理不但要對其部門的主管負責，而且還要對該地區的主管負責，如此才能使地區主管保留一些尊嚴。
顧問專家雷德表示，這種製度僅是一種消除隔閡的方法。顧問們指出，它將會幫助RSV度過“傳統期”，而其適用期隻有一年。事實上，4年後的今天，此種製度仍然存在。
RSV謹慎地致力於一致的處理方式，但它並沒有忽略在不同的生產活動中必須采取不同的策略。例如，RSV修船部和造船部就會采取不同的市場措施。
“修船單位設於碼頭在策略上是理所當然的。因為如此才可爭取到市場和客戶，並且有利於建立自己的業務。”路丹解釋說，“然而造船業就受到很大的限製，一般的顧客及可能的顧客那要少得多，這也就是為什麼我們促使造船部門集中，並采取與修船都門不同的措施。處理造船事物的人員要比處理其他部門的人多，我們正試圖掌握世界性的市場，以取代單一造船廠主管經營零星生意的方式。”
目前RSV主張接納員工代表們對於合並的一些反對意見，員工們懷疑把海運和陸上工程分為兩個部門是否為明智之舉。路丹回憶說：“你偶爾會聽到有人提及這兩個部門都涉及工程業務，那麼為什麼不把它們合並為一個部門呢。”
然而，RSV推行合理化計劃所花費的時間比預期長得多。經過一些討論會議，公司目前與員工代表們似乎已經達成協議，要在造船部門實施“企業合理化”的政策。
路丹發覺組織中有充分的餘地實行企業合理化。“合並以後，我們發現我們自己有四個鑄造廠，同時還有許多資料係統。”他回憶說，“這些都是我們目前正在處理的大問題，我們設法發揚公司的長處，並且糾正缺失。例如我們削減過剩的船塢，同時統一管理資料係統，促使工程量合理化。”
造船部門在實施企業合理化計劃後，將製造廠集中在特定的生產活動中，而不擬建造各種船隻。例如，鹿特丹造船公司專門經營海上設備，先前它主要的業務是建造中型船隻；在阿姆斯特丹的尼德蘭造船廠在此計劃下集中建造大型船隻；在鹿特丹的佛羅曼造船廠將專門建造巨型油輸，此種巨型油輪占造船部門總生產量的30％。
史狄克總裁了解員工們所關心的是，實施重組和專業化之際，是否會對人事問題，例如工作的安排、孩子們建新學校等做適當的考慮。他也了解員工們關切製造單位在專業化政策下，他們自己擁有的技術是否合乎需要。
到目前為止，惟一的麻煩是因市場蕭條、無銷路而導致一家小型冷卻器工廠不得不關閉。
企業合理化計劃除了員工事物外，還曾遭受油輪特別是超級巨型油輪需要量下跌的打擊。
史狄克說：“我們麵臨的是巨型油船需要量減少的危機，但我們相信市場會再度需要極大容量的船隻。同時我們將會有3～4年的景氣期，特別是當大型船隻的問題消失以後。”
因此，史狄克認為對於專門生產大型船隻的工廠，有必要暫時實施一個折衷的計劃。他補充說：“我們要保留造船廠的特殊作用，但是同時又必須為它們找些其他的事情做，譬如建造中型船隻。假如我們不這麼做，這些製造廠將會倒閉，而且可能很難重建。”
即使需要量再度上升，但未來的世界市場也絕對不會超過以前的70％。根據這項預測，RSV決定在未來數年內削減30％的生產量。
路丹說：“理論上，我們處於有利的地位。在造船部門中，大約有30％的勞動力來自南斯拉夫，而他們的合約是一年訂立一次，隻要不簽定合約，就可使生產量降低到70％的目標。但是這不是件輕易的事，因為那些人不願意舍棄他們的工作，這種事情在荷蘭是很少有的。”
史狄克主張致力於強化現有的組織和使企業合理化，讓高階層管理部門的注意力由需求轉移到多元化。他強調說：“這是很重要的，我們應該拓展新市場，使其國際化和多元化遍及更多的地區。”