為了遵循勞力斯教育環境的第二條件“必須共同參與決策”，我們同時邀請了多位經理人員來共同決定何者是當前比較重要和迫切的訓練課題。以上的種種活動已經替建立“適合發展管理訓練的教育環境”奠下了穩固的基礎。
前麵談及的問卷還達成了另一個目的，問卷的最後一道題目提及管理人員是否願意參與工作，對管理技能的訓練需要做更進一步的確認，同時，針對這些需要設計一個合乎實際而有意義的計劃，大約有60％的經理表示願意加入，我們接著把這些自願參加的中層管理人員組成了一個代表團體，用以確認他們對參與這件事的決心。
進行以上的工作時，我們不時就事件的進展和上層管理當局保持聯係，很顯然的，一個成功的計劃有賴他們的承認和支持，我們從不懷疑那些做財務決策以及有直接關係的上層管理人員對此事具有決定性的影響力。
說明訓練計劃的目的，替教育環境奠下基石，贏得團體對此事的認可和承諾之後，我們接著進行下一階段的工作——集體行動。首先，我們組織了4個委員會，每個委員會包括15名中層經理和3位人事關係代表，這四個委員會分別就下列主要任務展開工作：利用問卷的結果作為指標，找出4個當前最迫切的技能訓練項目，問卷可以提供資料，使我們知道究竟有多少人認為某一項目是重要的。團體評價的目的，則在評定究竟何者才是企業目前最需要的。列出其次迫切的4個項目，以便設立訓練基準。選出代表來設立首四項訓練基準。
在訓練基準設立之後，次級委員會就該采取行動，每一次級委員會由五人組成，3名作業人員和兩名人事關係代表。他們可以代表當初的15人委員會的組織，這4個次級委員會聯合聚會，其工作包括檢查實施程序的期限，對最迫切的4個技能訓練項目做進一步的分析和確認，並根據每人的興趣，依此4個項目將人手再次組成4個設計團隊。
委員會所選出的4個當前最迫切的技能訓練項目為：
1．激勵和意見溝通；
2．前程發展；
3．作業規劃和績效考核；
4．薪資製度。
先前組成的4個設計團隊中，每一個團隊都要替以上4項需要設計訓練基準，訓練基準是由3次教學會議所組成的學習過程，每一訓練基準其教學時間不超過9小時。至於訓練基準的設計工作則排定了一個很緊湊的時間表，這個時間表當然也經過每一個團隊的評估和修訂，使他們能夠盡力達成設立的高標準。
在這四個團隊開始工作之前，他們都被引導去參觀一條“展覽走廊”，使他們對每一專題的可用資料有一了解，“展覽走廊”是在一間大房子內展示和陳列立即可使用的各種資料，包括顧問的名單、計劃程式和其他可用的材料，這不僅是一個很好的開始，同時也滿足了勞力斯所說教育環境的第三個要件“便利和豐富的消息及情報”，團隊內的每個分子依序並將經過情境旅行(fieldtriPs)，與專家磋商，參考有關文章和報告，觀摩別家公司的活動狀況，和銷售代表商談，以及考察成人教育所引用的技巧如管理遊戲、錄影電視及角色模擬等等活動。
考察完畢之後，這些團隊開始舉行一連串的會議，在協議的時間之內，建立並且改進訓練的基準，在計劃設立的初期，團隊的成員多半缺乏自信，認為自己欠缺足夠的經驗和知識，無法設計有意義的學習過程，有些人甚至要求把“專家”帶進來替他們分勞，但是，當計劃發展得更深入，每個團隊成員的分子更加介入時，他們就越對自己感到自信，同時，很明顯地產生一種真實的成就感。
一旦這些團隊的工作完成，而且每個分子也感到滿意之後，原先的15人委員會之成員再度被邀請來參與評估和修正訓練基準的工作，他們的責任是透過學習需要的再診斷來批評這個訓練計劃，也籍此增進他們對此一計劃的介入。假設原來的成員無法召集完全，那麼也可用那些原先曾表示願意協助的經理人員來代替。最後，當這些建議和批評列入之後，訓練基準就算完全確立，所有的團隊工作也接近尾聲，然而，他們還必須設法解決下述兩個主要的問題：
第一，為了實施這個訓練計劃，必須成立教授團，並加以必要的訓練。
第二，將此訓練計劃整理、編排，使其更能配合專業特性。
經過委員會的討論後，決定此次管理技能訓練的教授團將包括各有關作業部門的經理，同時，在新的教授團尚未經過適當的教育訓練之前，他們將繼續維持下去。使用經理做為指導人員在許多方麵可以獲得良好的內部報酬，例如：建立員工對團體的信賴和團隊精神，增強課程內容，建立強烈的歸屬感，以及在每一主要部門逐漸造成一個可以提供管理技能而又非常合乎實用的“專家”等。
編排和整理的工作必須先克服原先那種“工作已經完畢”的惰性，重新振奮起團隊精神，再度召集這些團隊會談和商議．試圖發展課程的內容和每一階段的教學目的；教師使用的教材、手稿應繼續保持其完善和周全；還有便是學員使用的課本及參考器材應保持它們在某一期間內的適用性。