值得注意的是，戰略的形成和執行之間，經常存在著鴻溝，這也是大多數管理和領導過程中，絕對難以避免的現實。“當事情有出錯的可能時，其結果是必然會出錯”，所以應先準備好對策。怎麼做？不論參與任何重大的計劃，你都要反複思考“萬一……我們就……”，“這一步如果出錯，最糟的情況會是什麼樣子？”經常發生的情況是，你會發現最壞的打算後來統統發生了。如果你的運氣不佳，真的發生這樣的結果，也不要太過意外。
有時為了形成自己的管理語言，領導必須有一種特殊的語言。這種語言在於領導人是否有能力取信他的追隨者，首先你必須取信追隨者：你們的使命是讓員工了解怎麼做才能改變目前的局勢。其二，是說服你的追隨者，他們從事的工作正是落實價值的前提。第三個激勵聽眾采取行動的方法，是瞄準一個敵人，然後讓你的追隨者相信，他們必須要團結起來對抗這個“敵人”。第四個方法，你必須強調這個使命的可行性，如果興致勃勃的追隨者無法相信你追求的使命有成功的機會，那麼他們很快就會失去原先的熱忱。
解雇員工時態度要和藹
主管在解雇員工時，態度要和藹，並要注意以下情況：
1．應該以人性化、合情合理的方式解雇員工。
2．不可趁機咆哮、虛張聲勢，或是以刻薄尖酸的話互揭瘡疤。
3．必須給對方一個合理的交待或理由。
4．如果被解雇的人開始爭執起來，上級主管就應竭力避免讓自己卷進這場爭執中——這麼做隻會兩敗俱傷。
5．寧願讓氣氛變得傷感一些，也絕不要摻雜憤怒的情緒。
6．如果被解雇的一方開始飲泣，我們就可以給他這個發泄的機會，同時應在不損及雙方尊嚴的情況下為之。
7．這種麵談的時間愈短愈好。
8．此時也是向對方表達支持與同情的適當時刻，否則至少也應感謝對方在這段日子以來對公司所做的貢獻(在任何情況下都不宜以諷刺的口氣提出)。
9．如果被解雇的一方希望這項消息能嚴守秘密、不讓其他人知道的話，就應該盡可能地尊重他的這項希望。
10．應該盡早把這不幸的消息通知被解雇的人。
管理者要有敢闖的氣魄
作為一名主管，你必須仔細了解你這個單位的一切情況，包括人力、物力和財力，尤其是人力。你應該詳細掌握你的下屬們的特點，並了解這些下屬的社會關係情況。當這些情況都了然於胸以後，你應該可以針對具體情況製定相應的對策。
假如你的單位比較混亂，而你想比較長時間地留在這個單位中，那麼你就應該下決心調結一下。出現混亂局麵，往往是有人、尤其是其中的上司在作祟，仔細找出其中原因，謹慎小心地去對待。
初來乍到，最好不要樹敵。但是，如果是工作上的需要，而且有利於個人發展，那麼你就應該下決心做下去。這樣，你才有可能得到群眾的歡迎，並為有魄力的上司所欣賞。不要擔心你資曆淺。誌向高低不在於資曆的深淺，行為能力的強弱也不在於資曆的深淺。有的人的資曆很深，但他卻圓滑有餘，方正不定，缺乏勇敢做事的氣魄。最終，這類人隻能一事無成。
年輕人的誌向是知識的產物，也與智慧有著密切的聯係。但是，這種誌向很容易被社會輿論，尤其是老年人的“苦口婆心”所扼殺。造成這種悲劇性結局的原因有很多，但主要原因還是在年輕人一方。尤其是企業裏的一個新人，有鑒於對自身經驗不足的擔心，很容易就會接受那些“老同誌”的勸誡，結果又走上了上一輩人所走過的那條平庸之路。
要想有所建樹，就必須突破前人為自己所設置的種種樊籬，勇於蔑視一切庸俗的不成文的常規，幹出自己的特色。而要達到這一目標，一個重要的前提就是不自卑。這句話說起來容易，做起來卻是異常艱難的。
例如，錦西煉油化工總廠廠長劉寶林新官上任三桶水。第一桶涼水，專澆那些作風散漫的處室幹部。上任不幾天，劉廠長就讓總廠電視台的記者找來攝像機鏡頭專找那些安步當車，姍姍來遲的處室幹部。向全廠職工播放錄像。不消幾日，領導層再也沒有敢遲到的人了。
第二桶涼水，澆澆舊的用人製度。劉寶林認為，世間萬物中，人的因素占第一位。會不會做人，這是我們事業成敗的關鍵。劉寶林在用人上的觀點是寧用有缺點的能人，不用沒缺點的庸人。
為了打破陳舊的用人觀念製度，他采用自薦和群眾推薦兩種方法，另外，他還設立公開信箱，讓群眾對總廠發展和建設提看法。凡是有建議信，他每封必讀，從中挑選人才。有一位職工，身上有點毛病，但他組織能力強。劉廠長立即決定：用！
還有位幹部，工作上很是勤懇，早來晚走的，就是抓工作沒成效。有人把這位幹部推薦給劉廠長，劉廠長說：“我需要見實效的工作，不需要隻工作無實效的人！”
第三桶水，澆滅“等、靠、要”思想，樹立困難靠自己解決的主人翁意識。
經過認真調查，反複研究，廠領導班子決定：企業內部挖潛，摘自我消化。精兵簡政，企業用不了那麼多人，剩餘的勞動力正好辦第三產業。一句話來概括，就是挖掘人的潛能，強調人的精神。三桶水洗去了這座大型國有企業身上多年掃除不了的積垢，企業麵貌開始改觀。一舉產值盈利近4億。