管理者並沒有製造出某些本身就是有效用的東西，或者說他們不生產例如一條水溝、一雙鞋、一個機器零件等等的物質產品。他們生產知識、意見、信息，而這些“產品”本身是不可用的，而當某個有知識的人汲取了這些“產品”並轉化為自己的產品時，它們才具有現實意義。沒有應用到實踐中的最偉大的智慧也是毫無意義的資料，所以管理者必須提供他的“有效性”。他不能依賴於產品原有的性能，它不像一雙質量很好的皮鞋，本來就很好用的。
管理者是一項“生產要素”，今天高度發展的社會和經濟(例如在美國、西歐、日本及日益發展的中國)通過這項要素進行競爭並保持競爭的勢頭。
管理者的生產性意味著隻選正確的事情做的能力。這意味著有效性。
以大為美
在現代機構中，每一個管理者如果都能依靠自己的位置和知識，負責地做出貢獻，而這種貢獻會對本機構完成任務和獲得成果的能力產生實質性的影響，那他就是一個管理者。這可以是企業生產出新產品的能力或在某一市場獲得較大份額的能力，也可以是醫院對病人提供病床看護的能力等等。這樣的管理者必須做出決策，他不僅隻是將上級命令付諸實行。他必須作出貢獻。而按照他的知識，他必然會得到比其他人更優越的條件以做出正確的決策。他可能被擱置不用，也可能被降級或解雇。但隻要他還在自己的位置上，他就必須堅持著自己的目標、標準和貢獻。
雖然不是所有的經理都是真正的管理者，但大部分經理是真正的管理者。許多非經理人員在現代社會也逐漸成為管理者。因為正如我們在過去幾年所研究出來的那樣，知識機構不僅需要“經理”，還需要各種“專業人才”，他們將擔負著決策、組織和領導的職責。
這或許可以在一則對一個在越南叢林作戰的美國步兵上尉的訪問的舊新聞報道中得到最好的解釋。
記者問：“你怎麼能夠在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹？”
年輕的上尉說：“在這周圍，我是惟一負責的人，如果士兵們因為在叢林裏陷入敵人陣地而不知道該怎樣辦，我又因距離太遠而無法下達命令時，那麼我的職責就是使他們知道自己該怎樣做。他們該做什麼，完全依賴於他們對形勢做出判斷。我總是要負責任的，但在這種情況下，卻要由現場的人做出決定。”
在遊擊戰爭中，每個人都是“管理者”。
有許多經理不是真正的管理者。換句話說，許多人形式上是其他人的“上級”，而這些“上級”卻毫無權威和完成任務的能力。大部分工廠中的工頭就屬於這一類。從詞的字麵意義來說，他們是“監工”。他們管理別人的工作，在這個意義上說，他們是“經理”。但是他們對工作方向、內容、質量或經營這些工作的方法既沒有責任也沒有管理的職權。自然，他們也能夠按照效率和質量來檢查和表揚手下的人。而我們用來衡量和考核體力勞動者的尺碼，他們也可以使用。
反過來說，一個管理者是不是管理者，並不取決於他是不是在管理別人。在一個企業中，一個市場研究人員可能擁有一個200人的機構，而另一個同業競爭對手的一個市場研究人員卻隻擁有一個秘書，但這兩個人預期要作出的貢獻也許隻是相差無幾。對於行政事務工作來說，200人自然會比一個人所做的工作要多些，但我們不能由此得出結論，認為他們的生產和貢獻會多些。
知識工作是不能用數量來衡量的，而且也不能用價值來計算。知識工作隻能按照其成果來評定。基於這些原因，甚至連工作組的規模和管理職責的大小也不是症結所在。
有許多人從事市場研究工作固然會使洞察力加強、想象力增廣及質量提高等，這無疑會使企業增加了迅速發展和獲得成功的潛力。如果是這樣的話，雇用200人也是便宜的。但這樣一來，經理就會被200人帶到工作中並由於彼此影響所引起的問題所壓倒。
他可能就會因這種“管理”而忙忙碌碌，以致再也沒有時間去進行市場研究和作出基本決策。他會忙於核對數字，而不會提出這樣的問題：“當我們說市場時，我們的真正意思是什麼？”結果，他可能沒有注意市場的重要變化，而這種變化最終將會引起公司的倒閉。
但沒有附屬機構的單個市場研究員，他可能是有生產力的或者是無生產力的。也許他能成為使公司繁榮發展的智能資源。也許他會花費過多的時間在搜索細節材料，而往往誤將學究式的雕蟲篆刻當作“研究”，以致看不見和聽不到任何事物的本質，更談不上思考問題。所有知識機構中都有不用管理任何人而仍然是管理者的人。