確實我們很難找得到像上麵所說的越南叢林的那種情況。在那裏，任何時候，戰鬥小組中的任何成員都可能要負責作出對整體來說是生死悠關的決定。但是，研究實驗室的一個化學工作者，在他決定要遵循某一探索路線而不采用另一條路線時，也許他像企業主那樣做出了影響公司前途的決定。他可能是研究所主任，但如果他不僅僅是相當普通的初級研究人員的話，也可能是(而且常常是)一個不負主管責任的研究人員。同樣地，憑會計數字來研究產品質量的改進，這可能由公司中高級的副總裁來進行，也可能由初級職員來進行。這種現象在今天大企業的各個領域中都常常可以遇到。
那些管理者、經理或專業人員，根據他們的職位或知識，他們常常會在工作過程中對整個工作的進程和成果作出有重大影響的決定。我曾稱這樣的人為“管理者”。他們絕不是管理者中的大多數。因為像在其他領域中一樣，在知識工作中也有不需要特殊才能的例行工作。但是今天管理者在全部管理者中所占的比例要比以往任何機構中所占的比例都大得多。
這一點已開始為人們所理解。今天，那種既對經理也對個別專業人員有貢獻者給予獎賞和報酬的兩者並重的手段，就足以證明。但是，仍然沒有多少人認識到，到底有多少人即使在今天最普通的機構(不管是企業或政府機構，研究實驗室或醫院)中，也必須做出重大的和不可逆轉的決策，因為知識的權力確實是像職位的權力一樣合法的。而且，他們的這些決策和最高管理部門所作的決策是同一種類的。
現在我們都清楚，最下級的經理可以做像公司總裁或政府部長所做的相類似的工作，那就是計劃、組織、綜合、發動和措施。他的權力範圍可能是很有限的，但是在他的管轄範圍內他就是一個管理者。
同樣，每一個決策製訂者實際上做著與公司總裁或部長相同的工作。他的管轄範圍可能也很有限。盡管他的職責或他的大名沒有在主管名單中或內部電話簿上出現，但他確實是一個管理者。
無論是部門主管或是剛開始工作的職員，他都需要力求取得成效。
大事比小事較容易分析和看得見，但這並不是為了說明高級主管人員做什麼和應該做什麼。
創造良好環境
管理者的處境，一方麵要求他具有“有效性”，另一方麵卻又會使“有效性”難以實現。的確，除非管理者的工作卓有成效，否則現實中的環境會使他一事無成。
讓我們對機構外的管理者作一番概括的了解，以便找出問題的症結。
一個醫生一般說來不存在“有效性”的問題。病人從踏進他的診所時起就將一切情況說明白，使醫生的醫術得以奏效。醫生與病人在一起的時候，通常是能夠專心致誌於病人的。他可以盡量將外界的打擾減到最低限度。人們期望醫生應作出怎樣的貢獻是很清楚的。什麼是重要的和什麼是不重要的，這要看什麼是引起病人鬧病的原因。醫生優先醫治的應該是病人訴說的主要疾病。醫生的一切工作，應是為了恢複病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到較為舒服。醫生不是以具有組織他們自己和他們的工作的能力而著稱的。對他們的工作是否有成效，似乎不存在很多爭議。
機構中的管理者卻處於完全不同的環境中。在他那裏，有四種情況是他基本上不能駕馭的。其中的每一種都是與他的組織、他的日常事務和他的工作密切不可分的。他沒有選擇的餘地，也不可避免要與其合作。但是其中每一種又都會向他施加壓力，使他趨於毫無成果和完成不了任務。
1．管理者的時間有屬於別人的趨勢。
如果有人試圖以工作(即通過他的活動)來給管理者下個定義，那隻好將管理者稱為機構的俘虜。每一個人都可以在他的工作時間進來找他，而他對此卻毫無辦法。
通常他可能向門外伸出頭對秘書說：“半小時內我不接見任何人。”就在這時，電話鈴響了，他不得不和公司最好的客戶或者政府部門的一位高級官員或者他的老板談話，於是這半個鍾頭就這樣白白地過去了。